Influencia del proceso de inducción en el índice de rotación del personal de Leterago del Ecuador S.A., en la Ciudad de Quito

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1.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

INFLUENCIA DEL PROCESO DE INDUCCIÓN EN EL ÍNDICE DE

ROTACIÓN DEL PERSONAL DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. EN

LA CIUDAD DE QUITO

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Grado

de Magister en Gestión de Talento Humano

Autora

Gissele Alarcón León

Director

Juan Francisco Romero MSC

Quito – Ecuador

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DEDICATORIA

Este trabajo de investigación dedico de manera especial a María Fernanda, por su paciencia y su comprensión en las horas que no estuve presente, gracias Mafer por ser mi motivación para alcanzar un objetivo más.

A mis padres y hermanos por ser siempre un apoyo incondicional y permitirme conseguir una meta importante.

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar dar gracias a Dios por permitirme llegar a este objetivo importante en mi vida.

Agradezco a la Universidad Tecnológica Equinoccial y a sus docentes de la Dirección General de Posgrados, quienes con su esfuerzo y dedicación aportan a la formación de profesionales de alto nivel.

Adicionalmente, expresar un especial y sincero agradecimiento a mi director de tesis Ing. Juan Francisco Romero, MGT., quien con su paciencia y tiempo me apoyo para finalizar esta investigación, debo agradecer también a mis lectores Mentor Sánchez, MGT. y Juan Carlos Cevallos, MGT., por su colaboración y ayuda incondicional.

También quiero agradecer y reconocer a la empresa Leterago del Ecuador S.A., a su Gerente y al equipo de Talento Humano, a los colaboradores por su apoyo oportuno para realizar esta investigación.

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FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 1710784594

APELLIDO Y NOMBRES: ALARCÓN LEÓN FEDRA

GISSELE

DIRECCIÓN: Jazmines 309 y Miguel Ángel

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 02-3551228

TELÉFONO MOVIL: 0996311095

DATOS DE LA OBRA

TITULO: INFLUENCIA DEL PROCESO DE

INDUCCIÓN EN EL ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. EN LA

CIUDAD DE QUITO

AUTOR O AUTORES: Fedra Gissele Alarcón León

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:

24 de Agosto del 2016

DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:

Francisco Romero, MGT

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Magister en Gestión de Talento Humano

RESUMEN: Mínimo 250 palabras La presente investigación busca establecer la influencia entre el proceso de inducción y el índice de rotación que existen en la empresa

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Leterago del Ecuador S.A. en la ciudad de Quito. La empresa donde se realizó el estudio es una distribuidora farmacéutica que se dedica a la venta y distribución de productos farmacéuticos a nivel nacional.

Para la recolección de la información se aplicó una encuesta para conocer los aspectos de las dos variables de estudio, la inducción y la rotación, además se utilizó fuentes primarias de la empresa. Se realizó una encuesta piloto con expertos la misma que fue validada con el programa estadístico SPSS, herramienta para obtener los datos estadísticos, correlaciones entre las variables, demostrar la hipótesis y los resultados obtenidos de esta investigación. Toda la información que se genere será valiosa para la empresa Leterago para mejorar su proceso de inducción y también conocer como minimizar la rotación del personal y de esta manera generar un mejor clima laboral y reducir costos en los procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción y rotación del personal de la Distribuidora.

PALABRAS CLAVES: Inducción, Rotación, Reclutamiento, Selección, Contratación.

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TABLA DE CONTENIDOS

PORTADA ... i

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... ii

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ... iii

DEDICATORIA... iv

AGRADECIMIENTOS ...v

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO ... vi

PROYECTO DE TITULACIÓN ... vi

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN... ix

CARTA DE AUTORIZACIÓN ...x

TABLA DE CONTENIDOS ... xi

LISTA DE TABLAS ... xiii

LISTA DE ILUSTRACIONES ... xv

RESUMEN ...1

ABSTRACT ...2

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ...3

1.1 Planteamiento del Problema ...3

1.2 Formulación del Problema ...4

1.3 Sistematización del Problema ...4

1.4 Objetivos de la Investigación ...5

1.4.1 Objetivo General ...5

1.4.2 Objetivos Específicos ...5

1.5 Justificación ...5

1.6 Alcance ...6

1.7 Marco Contextual...7

1.8 Marco Teórico ...8

1.9 Marco Institucional y Legal... 20

1.10 Constitución Política del Ecuador 2008 ... 24

1.11 Plan Nacional del Buen Vivir ... 24

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1.13 Marco Referencial ... 26

1.14 Hipótesis de la Investigación ... 28

CAPITULO II MEDOTOLOGÍA ... 29

2.1 Antecedentes ... 29

2.2 Tipo de Investigación ... 29

2.3 Diseño de la investigación ... 29

2.4 Metodología de la investigación ... 29

2.5 Fuentes de investigación ... 30

2.6 Población y muestra... 31

2.7 Técnicas e instrumentos de investigación ... 32

2.8 Técnica de procesamiento y análisis de datos ... 33

2.9 Confiabilidad y validez ... 33

2.10 Validez del instrumento ... 36

2.11 Variables ... 37

2.12 Operacionalización de Variables ... 37

CAPÍTULO III RESULTADOS Y ANÁLISIS ... 76

3.1 Análisis e interpretación de resultados ... 76

3.2 Análisis Univariados ... 76

3.3 Variables Moderadoras ... 76

3.4 Variable Independiente: Inducción ... 83

3.5 Variable Dependiente: Rotación ... 94

3.6 Índice de Rotación 2014 y 2015 de la Empresa Leterago... 100

3.7 Variable de Confusión: ... 102

3.8 Correlación entre las variables ... 106

3.9 Análisis ANOVA ... 112

3.10 Comprobación de hipótesis ... 117

3.11 Discusión de Resultados ... 117

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 119

BIBLIOGRAFIA ... 122

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LISTA DE TABLAS

Tabla 2 Estadísticos ... 34

Tabla 4 Es sensible a variaciones ... 34

Tabla 5 Se justifica el ítem en este instrumento ... 35

Tabla 6 Hay una definición clara del ítem ... 35

Tabla 9 Estadísticos de fiabilidad ... 36

Tabla 10 Operacionalización de Variables ... 75

Tabla 11 Variable moderadora departamento / área ... 76

Tabla 12 Variable modificadora posición/cargo ... 77

Tabla 15 Formación Académica ... 81

Tabla 16 Edad ... 82

Tabla 17 Variable Independiente P 1 ... 83

Tabla 19 Variable Independiente P3 ... 85

Tabla 27 Variable Dependiente P11 ... 94

Tabla 32 Índice de rotación 2014 ... 100

Tabla 34 Antigüedad en la empresa ... 102

Tabla 37 Qué actividades considera importantes recibir en su primer día de trabajo ... 105

Tabla 39 Correlaciones ... 108

Tabla 41 Preguntas variables ... 110

Tabla 42 Anova VD Rotación y VM posición ... 112

Tabla 43 Anova entre la VD rotación y VM departamento ... 113

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Variable modificadora departamento/área... 77

Ilustración 2 Posición / cargo de los colaboradores ... 78

Ilustración 4 Variable Modificadora Estado civil ... 80

Ilustración 5 Formación académica ... 81

Ilustración 7 Variable Independiente P1... 84

Ilustración 10 Variable Independiente P4 ... 87

Ilustración 17 Variable Dependiente P11 ... 95

Ilustración 24 Antigüedad en la empresa ... 102

Ilustración 25 Variable confusión antigüedad en la empresa ... 103

Ilusración 26 Variable confusión P16 ... 104

Ilustración 27 Variable confusión P17 ... 104

Ilustración 29 Personal Leterago Quito ... 127

Ilustración 30 Información corporativa ... 127

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RESUMEN

La presente investigación busca establecer la influencia entre el proceso de inducción y el índice de rotación que existen en la empresa Leterago del Ecuador S.A. en la ciudad de Quito. La empresa donde se realizó el estudio es una distribuidora farmacéutica que se dedica a la venta y distribución de productos farmacéuticos a nivel nacional.

Para la recolección de la información se aplicó una encuesta para conocer los aspectos de las dos variables de estudio, la inducción y la rotación, además se utilizó fuentes primarias de la empresa. Se realizó una encuesta piloto con expertos la misma que fue validada con el programa estadístico SPSS, herramienta para obtener los datos estadísticos, correlaciones entre las variables, demostrar la hipótesis y los resultados obtenidos de esta investigación. Toda la información que se genere será valiosa para la empresa Leterago para mejorar su proceso de inducción y también conocer como minimizar la rotación del personal y de esta manera generar un mejor clima laboral y reducir costos en los procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción y rotación del personal de la Distribuidora.

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ABSTRACT

This research seeks to establish the influence between the induction process and the turnover rate that exist in the company Leterago of Ecuador S.A. in the city of Quito. The company where the study was conducted is a company dedicated to pharmaceutical distribution dedicated to the sale and distribution of pharmaceutical products nationwide.

To collect the information a survey was conducted to know the aspects of the two variables of study, induction and rotation, and the company primary sources was used. A pilot survey with the same experts that was validated with SPSS tool for statistical data, correlations between variables, test the hypothesis and results of this research was conducted.

All the information generated will be valuable to the company Leterago to improve their induction process and also known as reducing staff turnover and thus create a better working environment and reduce costs in the recruitment, selection, hiring, induction and rotation of the distributor.

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CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

1.1Planteamiento del Problema

Numerosas investigaciones permiten inferir que, en las empresas contemporáneas están de acuerdo en brindar importancia al hecho de recibir adecuadamente a sus nuevos trabajadores, al comenzar sus labores, inmediatamente después de haber firmado su contrato. (Bermúdez Restrepo, 2011).

El proceso de inducción del nuevo colaborador tiene como propósito que se adapte a la empresa en el menor tiempo y que el colaborador se sienta identificado como parte de la compañía desde su primer día. La inducción ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organización. La inducción, es el ajuste de nuevos empleados con la compañía, el puesto y el trabajo en grupo.

Otro propósito importante de la inducción es proporcionar información específica de las expectativas de desempeño y tareas. Los empleados necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe informar a los recién contratados acerca de las normas, las reglas de la compañía y el departamento al que han sido asignadas. (Mondy Wayne, 1997, págs. 238-241).

La inducción es un esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles acerca de la compañía, del puesto y del grupo de trabajo. Un buen programa de inducción es muy importante porque con frecuencia las primeras impresiones son las más duraderas. De hecho, los nuevos empleados, por lo regular, deciden si desean quedarse o no en una compañía dentro de sus seis primeros meses de empleo. (Judy, 2010).

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diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. (Araujo, 2012).

Leterago del Ecuador S.A., es una empresa que se dedica a la distribución y comercialización de todo tipo de medicamentos a nivel nacional y dentro de su plantilla cuenta con 394 colaboradores en la ciudad de Quito.

Según datos del índice de rotación en el año 2014 el porcentaje fue el 3% y en el 2015 el porcentaje de rotación subió al 5%.

Estos índices de rotación ha significado para Leterago retrasos en los procesos, pérdidas de producto y de tiempo; también que exista un exceso de carga laboral y horaria para el resto de personal que deben realizar el trabajo, es por este motivo que la Gerencia de Talento Humano considera importante impartir un programa de inducción para lograr que los colaboradores se sientan parte de Leterago desde su primer día.

La presente investigación permitirá conocer si el proceso de inducción realizado por Leterago del Ecuador permitirá disminuir el índice de rotación actual.

1.2Formulación del Problema

¿Cuál es el proceso de inducción del personal y cómo influye en el índice de rotación del personal de Leterago del Ecuador S. A.?

1.3Sistematización del Problema

1. ¿Qué características tiene el proceso de inducción para el personal de la empresa Leterago del Ecuador S.A?

2. ¿Cuál es el nivel de satisfacción del proceso de inducción que poseen los colaboradores de la Distribuidora Leterago?

3. ¿Cuál es el departamento que tiene mayor porcentaje de rotación de personal durante los últimos dos años?

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5. ¿Qué estrategias se requieren para la mejora del proceso de Inducción en la empresa Leterago?

1.4Objetivos de la Investigación

1.4.1 Objetivo General

Determinar cómo influye el proceso de inducción en el índice de rotación del personal de Leterago en la ciudad de Quito.

1.4.2 Objetivos Específicos

1 Conocer las características que tiene el proceso de inducción para el personal de la empresa Leterago del Ecuador S. A.

2 Medir el nivel de satisfacción del proceso de inducción que poseen los colaboradores de Leterago.

3 Conocer el departamento que tiene mayor porcentaje de rotación durante los últimos dos años.

4 Analizar la relación entre la inducción del personal de Leterago con el índice de rotación.

5 Proponer estrategias para la mejora del proceso de Inducción en la empresa Leterago del Ecuador S. A.

1.5Justificación

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Adicionalmente, busca medir el nivel de satisfacción del proceso de inducción y conocer las posibles causas para la rotación de personal en cada área, proponer estrategias de mejora en la inducción y reducir costos por la rotación de personal.

Se espera establecer nuevos parámetros para que otras empresas busquen mejorar los procesos y que los colaboradores se identifiquen con la nueva empresa y permanezcan por un largo tiempo.

La línea de investigación en la que se fundamenta la presente investigación es la Optimización del Talento Humano en la empresa y adicionalmente el mejoramiento de la Metodología de solución de problemas para el mejoramiento continuo, en este caso el mejoramiento del Proceso de Inducción para reducir el porcentaje de rotación del personal de la Empresa Leterago del Ecuador S.A.

1.6Alcance

Los beneficiarios de esta investigación serán los colaboradores de Leterago del Ecuador S. A. de la ciudad de Quito.

Leterago es una Distribuidora Farmacéutica de todo tipo de medicamentos, su actividad es la distribución, importación y comercialización de insumos y medicamentos a nivel nacional.

La empresa se beneficiará ya que busca mejorar el proceso de inducción con un adecuado programa y esto ayudará a disminuir el nivel de rotación y también la empresa reducirá costos del proceso de reclutamiento, selección y capacitación del nuevo empleado; y a nivel interno se fortalecerá la cultura organizacional porque se tendrá un empleado mejor informado, identificado e involucrado con la organización.

Para la investigación se cuenta con algunos recursos como los que se detallan a continuación: Tecnológicos: Web, computador, SPSS, Internet, libros, revistas, artículos científicos, leyes, reglamentos, normas y políticas.

Humanos: Investigador, expertos, colaboradores de la Distribuidora.

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1.7Marco Contextual

Muchos directivos y los responsables de la gestión humana en las organizaciones, en general, no sólo aprecian la inducción como un proceso fundamental, sino que además –según lo que se pudo validar a partir de entrevistas– se sienten muy orgullosos del programa que aplican en su empresa en particular. Igualmente, indican que hay que hacerlo para adaptar y ajustar al nuevo empleado a la organización, para minimizar sus temores y ansiedades, y para ir generando rápidamente sentido de gratitud y pertenencia, de esta forma se logrará su contribución inmediata y efectiva. (Bermúdez Restrepo, 2011).

(Bermúdez, 2012) En su trabajo de investigación concluye que tanto los ejecutivos como los autores de textos especializados en gestión humana, consideran muy importante la etapa de recibimiento de los nuevos trabajadores y están de acuerdo en asociarla con una socialización. De hecho, el proceso de orientación, es considerado como una etapa de “adaptación” y se diseñan procesos administrativos con esta intención.

En los ejemplos estudiados en esta investigación: las empresas animan la adopción de las normas, la habituación, la obediencia. Esperan que el nuevo trabajador se adapte al escenario y que se ajuste a la empresa.

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(Angel, 2011), concluye en su trabajo de investigación que los programas de Inducción, re-inducción y capacitación no están guiados por los lineamientos de la gerencia moderna, lo que no permite realizar un seguimiento claro y ordenado de los procesos y evaluar el impacto de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la administración central y su plan de gobierno, ya sea través de la medición a través de indicadores de gestión. Por lo expuesto, se debe realizar un proceso de seguimiento que permita evaluar los programas de inducción, re-inducción y capacitación con el fin de ejercer control y así evaluar su efectividad y aplicación de los conocimientos adquiridos.

1.8Marco Teórico

1.8.1 Inducción

Según (Chiavenato, 2005), las personas que componen una organización hacen que estas sean exitosas y esto les permitirá crecer y mantenerse.

Los procesos de recursos humanos básicamente están organizados así: 1. Análisis y descripción de cargos.

2. Diseño de cargos.

3. Reclutamiento y selección de personal. 4. Contratación de candidatos seleccionados.

5. Inducción, orientación e integración de los empleados. 6. Administración de cargos y salarios.

7. Incentivos salariales y beneficios sociales. 8. Evaluación del desempeño de los empleados. 9. Comunicación con los empleados.

10.Capacitación y desarrollo del personal. 11.Desarrollo organizacional.

12.Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. 13.Relaciones con los empleados.

14.Rotación del personal

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inducción sobre la organización, su cultura, historia, y demás detalles generales de la empresa, tanto sus compañeros, sus jefes y el colaborador se ha capacitado y entrenado en su nuevo puesto de trabajo; se complementa su desempeño con una evaluación y un plan de mejoramiento para el colaborador.

La inducción es una herramienta fundamental para generar en los nuevos colaboradores un sentido de identidad y de pertenencia hacia la organización.

Es así que de acuerdo a lo mencionado por (Caicedo Valencia & Acosta Aguirre, 2012) una buena y correcta inducción garantiza que los nuevos colaboradores puedan adaptarse y desempeñarse en sus nuevos cargos.

A partir de la inducción general, el Jefe inmediato se convierte en tutor y debe realizar algunas funciones básicas junto al nuevo empleado:

a) Transmitir al nuevo empleado una descripción clara y toda la información técnica de la tarea que debe ejecutar.

b) Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar. c) Dar seguimiento y una buena retroalimentación al desempeño del nuevo empleado.

1.8.2 Principales elementos de un programa de inducción

La inducción, de acuerdo a lo que nos señala (Snell & Bohlander, 2013), es el proceso que ayuda a los nuevos empleados a conocer la organización, sus puestos y sus unidades de trabajo.

Es importante por esto mencionar algunos elementos que se deben consideran dentro del programa de inducción:

 Carta de bienvenida y presentación.

 Mapa de las instalaciones, incluida información del estacionamiento para ejecutivos, administrativos y operativos.

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 Organigrama de la empresa.

 Información sobre dónde encontrar noticias corporativas de la empresa, los sitios intranet y los tableros de anuncios. Presentar la revista corporativa si existe.  Números de teléfono, extensiones, direcciones de email y localización del

personal.

 Copia del descriptivo de puesto del empleado.  Lista de términos de la empresa y el puesto.  Procedimientos de seguridad y emergencia.

 Manual de políticas de la empresa, horario de oficina, tipo de vestimenta, vacaciones y reglas para el uso de Internet y del email.

 Calendario de días festivos, fechas importantes, agenda empresarial.

 Asuntos Organizacionales: Misión y objetivos globales de la organización, políticas y directrices de la organización, estructura de la organización, productos y servicios ofrecidos por la organización, reglas y procedimientos internos.

 Beneficios del personal, horario de trabajo, alimentación, días de pago y de anticipos salariales, fechas para préstamos, vacaciones, uso de uniformes y equipos de protección, transporte, áreas de descanso, convenios educativos y planes de capacitación. Seguros: médicos, de vida, dental y vehicular.

 Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo.

 Deberes del nuevo colaborador: Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado, visión general del cargo, tareas y objetivos del cargo. Metas y resultados del cargo.

 Reglamento interno y reglamento de Seguridad Industrial.

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1.8.3 Propósitos básicos de la inducción

Entre los propósitos que se debe considerar en la inducción general de los empleados tenemos:

 Conocer la estructura y organigrama de la empresa.

 Las Políticas y reglas de la compañía, que los nuevos empleados conozcan el Reglamento Interno de Trabajo.

 Dar a conocer a los empleados acerca del sistema de remuneración y fechas de pago.

 Cultura Corporativa, la cultura refleja la forma “como se hacen las cosas”. Esto se relaciona con múltiples aspectos, desde la manera en la que se visten hasta la forma en la que hablan en la empresa.

Para (Dressler & Varela, 2011), en su libro sobre la Administración de Recursos Humanos, indican que en el proceso de inducción lo más importante es que el trabajador debe sentirse bienvenido y conocer aspectos generales de la empresa.

Un aspecto importante para los nuevos empleados es que deben conocer lo que se espera de ellos, los patrones de conducta y valores. También explicar claramente los criterios que se utilizan para la promoción y crecimiento dentro de la empresa, es decir planes de carrera para cada empleado.

1.8.4 Programa de Inducción

Básicamente los programas de Inducción cumplen con la finalidad de proporcionar información general de la compañía, sobre el departamento, el cargo y adicionalmente realizar un seguimiento y evaluación para que toda la información entregada haya sido procesada e interiorizada por el empleado.

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del personal y generar la indispensable mística de equipo.

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Los temas más importantes que deben estar dentro de los programas de inducción de los empleados y señalados por (Werther & Davis, 2014) se detallan a continuación.

Temas de la Inducción:

 Bienvenida a la empresa.  Historia de la compañía.  Estructura de la compañía.  Organigrama de la empresa.

 Estructura de edificios e instalaciones de la empresa, sucursales en otras ciudades si las hay.

 Periodo de prueba, evaluaciones de desempeño.  Normas de seguridad.

 Línea de productos o servicios.

 Descripción del proceso de producción y procesos que esté involucrado el nuevo colaborador.

 Normas y políticas de la empresa.  Reglamento Interno.

Prestaciones y servicios al personal:  Política salarial.

 Vacaciones y días feriados.  Capacitación y desarrollo.  Asesoría profesional.

 Seguros médicos y de vida individuales y/o de grupo.  Programas de jubilación y retiro.

 Servicios de cafetería y restaurante.  Beneficios adicionales.

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 A los compañeros de trabajo.  A los subordinados.

 Al personal en general.

Funciones y deberes específicos:  Ubicación del puesto de trabajo.  Labores a cargo del empleado.  Normas específicas de seguridad.  Descripción del puesto.

 Objetivo del puesto.

 Relación con otros puestos.  Expectativas.

Luego de todo este proceso es importante realizar un seguimiento y evaluación, consideran (Snell & Bohlander, 2013), que si el empleado ha entregado toda la documentación requerida y solicitada, incluyendo los formatos de inscripción de los beneficios se debe programar la primera reunión de evaluación del desempeño.

Todos los conceptos citados coinciden en que la inducción es un proceso importante para el colaborador ya que la información sobre la compañía, su puesto, sus compañeros, lo que su jefe y la empresa esperan de ellos, ayudará a disminuir su ansiedad y nerviosismo. Además le permitirá al empleado una adecuada integración y bienvenida a la empresa, esta primera impresión será importante ya que definirá su estancia o no en la compañía. Cada empresa tiene su propio proceso de inducción y el área de Recursos Humanos de la empresa Leterago del Ecuador como uno de sus objetivos y subsistemas de inducción, es contar con colaboradores comprometidos y que las relaciones laborales con sus empleados sean de largo plazo. Esto se verá reflejado en la reducción de costos y tiempos en los procesos de reclutamiento, selección y rotación del personal de la Distribuidora.

Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de Talento Humano como el Supervisor deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:

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 Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

1.8.5 Rotación de Personal

Según (Chiavenato, 2009, págs. 116-123), define a la rotación de personal como la fluctuación de las personas entre una organización y su ambiente.

La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre los ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes de la organización, en un período determinado.

Según el autor el cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de ingresos y salidas de personal en relación con el personal disponible en la organización, en un lapso determinado y en términos porcentuales.

Con la ayuda de la siguiente fórmula:

A + D x 100 2

Índice de rotación de personal = ---

PE

Donde:

A = Admisiones de personal (entradas)

D = Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como de los empleados)

PE = Promedio de empleados contratados

La rotación de personal, es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas.

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1.8.6 Tipos de rotación de personal

Según algunos autores, (Werther & Davis, 2014), pueden ser de dos tipos las renuncias y los despidos.

Renuncias: El empleado puede terminar su relación laboral con la empresa de manera más o menos espontánea cuando presenta su renuncia al puesto que ocupa. La renuncia puede ser por la jubilación del trabajador, por que recibió mejores ofertas externas, por motivos de salud, por motivos personales y familiares, cambio a otra ciudad entre otras.

Despidos: Las organizaciones pueden decidir de forma unilateral finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado, esta decisión obedece a razones de disciplina o productividad.

Otras razones para la separación o salida del personal es la decisión de recurrir al outsourcing, que de acuerdo a lo que nos menciona (Romero-Pérez, 2003); en su libro, es una estrategia empresarial que trata de la externalización de actividades y funciones que podrían haber sido desarrolladas dentro de la propia empresa, las fusiones entre las empresas, las crisis financieras o una estrategia corporativa.

Como señala en su libro (Castillo, 2006), la rotación de personal es el número de trabajadores que ingresan y salen de una organización, dentro de un período de tiempo. El índice de rotación está determinado por el número de trabajadores que se vinculan y que salen en relación a la cantidad total promedio de personal de la organización, en un cierto periodo de tiempo.

1.8.7 Causas de la Rotación de Personal

Para (Chiavenato, 2009), la rotación de personal no es una causa sino un efecto, es la consecuencia de ciertos fenómenos internos o externos a la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.

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 Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.  Situación económica favorable o desfavorable a la organización.  Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

 Cambios tecnológicos.  Nuevas políticas.  Escasa inversión.

 Nuevas alianzas de la empresa.

Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización:  Política salarial de la organización.

 Tipo de supervisión en el personal.

 Oportunidades de crecimiento profesional.

 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.  Condiciones físicas de trabajo en la organización.  Cultura organizacional.

 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.  Programas de inducción y capacitación de recursos humanos.  Política disciplinaria de la organización.

 Criterios de evaluación del desempeño.

 Flexibilidad de las políticas de la organización.

1.8.8 Recomendaciones para evitar la Rotación

Existen algunas recomendaciones para evitar la Rotación de Personal entre las más importantes están:

 Fomentar el trabajo en equipo y la convivencia entre sus integrantes.  Verificar que las condiciones del lugar de trabajo sean adecuadas.  Crear momentos de esparcimiento para el empleado.

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1.8.9 Entrevista de retiro o salida

La entrevista de retiro o salida, nos ayuda y es un medio para descubrir las razones reales por las que las personas dejan sus empleos, proporcionando información a la organización sobre la manera de corregir las causas del descontento y de esta manera reducir la rotación de personal. La entrevista de salida puede tener el siguiente formato y se debe tener en cuenta:

 Establecer un entendimiento mutuo.  Expresar el propósito de la entrevista.

 Explorar las actitudes del empleado con relación a su empleo anterior.  Explorar las razones del trabajador para abandonar la empresa.

 Comparar el empleo antiguo con el nuevo.

 Registrar las sugerencias que recomienda el empleado.

 Concluir la entrevista con un agradecimiento al empleado por su contribución y trabajo.

Una entrevista de retiro o salida debe incluir los siguientes aspectos:

 Motivo de retiro.

 Opinión sobre la empresa.

 Opinión sobre el cargo y las tareas asignadas.  Opinión sobre su jefe inmediato.

 Opinión sobre su horario de trabajo.

 Sobre las condiciones físicas del ambiente en que desarrollaba su trabajo.  Sobre los beneficios sociales otorgados por la organización.

 Sobre su salario.

 Sobre las relaciones humanas en su área.

 Sobre las oportunidades de desarrollo dentro de la organización.  Sobre la moral y actitud de sus compañeros de trabajo.

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La opinión del empleado refleja su percepción de la situación y permite identificar problemas existentes y posibles causas que determinan la rotación de personal.

Cuando el departamento de recursos humanos ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que originan la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados), costo de exámenes pre-ocupacionales y post-ocupacionales.

Los departamentos de recursos humanos pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, con la organización, sus políticas y con otros empleados. Es así que la efectiva supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo entre la relación de la empresa y el empleado.

1.8.10 Costos de la Rotación de Personal

Como señalan algunos autores, (Werther & Davis, 2014), los costos de la rotación de personal es considerable, ya que no solo comprende los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que se originan por la apertura de registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, suministros de equipos especiales, como computadoras, uniformes o herramientas individuales, accesos creados, puestos de trabajo, correos.

Costos Primarios: son los costos relacionados directamente con la separación de cada empleado y su sustitución, como lo indica (Chiavenato, 2009):

 Gastos de emisión y procesamiento de la requisición del empleado.  Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y selección.

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 Gastos de test de selección y evaluación de candidatos.  Gastos en exámenes médicos pre-ocupacionales.

 Gastos de formatos, documentación, registros, procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria.

 Gastos de departamento de inducción y capacitación.

 Costo del tiempo de supervisión del departamento solicitante aplicado a la adaptación del empleado recién ingresado en su área.

 Gastos de departamento de registro y documentación correspondientes al proceso de separación del empleado.

 Costos de las entrevistas de separación e informes posteriores.

 Costos de liquidación como partes proporcionales de vacaciones y aguinaldo, vacaciones, fondos de ahorro.

 Tiempo perdido.

Costos secundarios: Comprenden aspectos intangibles y difíciles de evaluar numéricamente, entre los que se destacan:

 Pérdida en la producción debido a la vacante generada.

 Producción menor durante del periodo de adaptación del nuevo empleado en el puesto.

 Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de sus compañeros.

 Impresión, actitudes y predisposición que el empleado transmite a sus compañeros debido a su separación.

 Gastos en personal adicional o en horas extras para cubrir la vacante o la ineficiencia inicial del nuevo colaborador.

 Tiempo adicional invertido por el supervisor para integrar y capacitar al nuevo empleado.

 Incremento de accidentes, pues aumenta su probabilidad.

 Incremento de errores, rechazos y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

(35)

1.9Marco Institucional y Legal

Leterago inició sus actividades como Importadora y Distribuidora de Productos Farmacéuticos en República Dominicanaen el año 1961, siendo en la actualidad la Distribuidora Farmacéutica número uno en participación de mercado, cobertura territorial y calidad de servicio en ese país.

Motivados por el crecimiento de las operaciones y emulando la vasta experiencia adquirida en República Dominicana, inicia en el 2003 las operaciones en Leterago del Ecuador.

Nuestro éxito y desarrollo obtenidos durante más de 40 años de operaciones como Importadores y Distribuidores, se basan en dos premisas fundamentales:

1. La excelencia de los prestigiosos Laboratorios Farmacéuticos que representamos. 2. El compromiso y profesionalismo de todos nuestros colaboradores.

Estas Premisas se han transformado en una clara ventaja competitiva, que nos ha permitido ganar mercado año tras año, en cada uno de los países donde operamos, logrando la preferencia de nuestros clientes.

La empresa Leterago del Ecuador S.A., se constituyó por Escritura Pública otorgada el quince (15) de Mayo del año dos mil dos (2002), ante el Notario Décimo Cuarto del Cantón Quito, Doctor Alfonso Freire Zapata.

Fue aprobada por la Superintendencia de Compañías mediante Resolución No. 020004104 el 14 de Junio del 2002. Con el número del Registro Mercantil 13.420.

El Capital Suscrito fue de ochocientos dólares de los Estados Unidos de América, divididos en ochocientas acciones de a un dólar cada una de ellas y el capital autorizado fue de mil seiscientos dólares de los Estados Unidos de América.

(36)

almacenamiento y comercialización de todo tipo de medicamentos de uso humano, veterinario; insumos y dispositivos médicos y hospitalarios; cosméticos, productos de higiene, alimentos, artículos de consumo masivo.

Misión

Distribuir productos farmacéuticos y afines de clase mundial, con un servicio de alta calidad; sustentado en su nivel de ética y profesionalismo.

Construir y fortalecer relaciones de confianza de largo plazo con sus proveedores y clientes para contribuir a satisfacer sus necesidades y agregar valor a sus compañías. Buscar un crecimiento sostenido y rentable del negocio que permita aumentar el valor de la empresa, dentro de un ambiente motivador que promueva el desarrollo integral de sus empleados, bajo un pleno enfoque de responsabilidad social y ambiental frente a la comunidad. (Talento Humano, 2010).

Visión

Ser el aliado estratégico de aquellas compañías que requieran de un servicio de valor agregado en la distribución farmacéutica.

Consolidar la posición de liderazgo en el sector farmacéutico, dentro de su modelo de negocio basado en la confianza y multiplicador de sinergias, que fomenta un firme y ordenado crecimiento. (Talento Humano, 2010).

Política de Calidad

La Política de Calidad de la empresa es: “Leterago del Ecuador S.A. se compromete a brindar un servicio de distribución farmacéutica de calidad que cumpla con los requerimientos de nuestros clientes, sustentado en un modelo de administración por procesos, alineado a las Buenas Prácticas de Distribución con estándares internacionales de calidad y regulaciones locales vigentes, orientados siempre en la mejora continua de sus procesos y la satisfacción de sus clientes, proveedores y colaboradores”. (Talento Humano, 2010).

Valores

(37)

 Respeto y Humildad: Es la base conceptual de la vida que rige nuestras relaciones personales dentro y fuera de la empresa.

 Profesionalismo: Asumir nuestros actos con convicción, compromiso y responsabilidad; para obtener altos rendimientos y cumplimientos que busquen la excelencia. (Talento Humano, 2010).

Objetivos

 Comprender los requerimientos de nuestros clientes con el fin de cumplir y superar sus expectativas dando un servicio eficaz, eficiente y oportuno que permita mantener altos índices de satisfacción.

 Mantener un sistema de Gestión de Calidad que garantice la mejora continua, mediante revisiones periódicas, cumpliendo normativas legales y estándares internacionales de calidad establecidos por la Alta Dirección.

 Proveer los recursos y la información necesaria para la operación, mantenimiento, medición y mejora de Sistema de Gestión de Calidad mediante el compromiso de la Alta Dirección.

(38)

(39)

1.10 Constitución Política del Ecuador 2008

De acuerdo a la legislación ecuatoriana, que tiene relación con la presente investigación se realizó una revisión de la Constitución hasta llegar a los Reglamentos Internos de la empresa y de esta manera comprender el entorno legal de esta investigación.

En la Constitución Política del Ecuador (2008) señala en los siguientes artículos:

“Art. 319.-Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas”. (Código del Trabajo, 2008)

“El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de la población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los de la naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda Interna y garantice una activa participación del Ecuador en el contexto internacional”. (Código del Trabajo, 2008)

“Art. 326.- Toda persona tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar”. (Código del Trabajo, 2008)

“Art. 329.- Los procesos de selección, contratación y promoción laboral se basarán en requisitos de habilidades, destrezas, formación, méritos y capacidades. Se prohíbe el uso de criterios e instrumentos discriminatorios que afecten la privacidad, la dignidad e integridad de las personas”. (Código del Trabajo, 2008)

“El Estado impulsará la formación y capacitación para mejorar el acceso y calidad del empleo y las iniciativas de trabajo autónomo”. (Código del Trabajo, 2008).

1.11 Plan Nacional del Buen Vivir

(40)

Estado Ecuatoriano, para esta investigación estará basada en el objetivo No. 6 que dice: Garantizar el trabajo estable, justo y digno, en su diversidad de formas.

Garantizamos la estabilidad, protección, promoción y dignificación de las y los trabajadores, sin excepciones, para consolidar sus derechos sociales y económicos como fundamento de nuestra sociedad. (Senplades, 2015).

1.12 Reglamento Interno de la empresa Leterago

“Art. 29.- Leterago del Ecuador S.A., se compromete a capacitar a sus empleados en las áreas que laboren y conforme a los objetivos de la Compañía, por medio de seminarios, cursos, inducción y otros, con el fin de que estos actualicen sus conocimientos para el mejor desempeño de sus funciones”. (Reglamento Interno de Trabajo, 2011).

(41)

1.13 Marco Referencial

La inducción de personal es parte de los subprocesos del área de Recursos Humanos, según (Esparza, 2014), en su investigación y luego de una serie de entrevistas profundas a expertos en Recursos Humanos, Gerentes de Recursos Humanos de empresas públicas y privadas de Quito, y a profesores y docentes del área concluye que el proceso de inducción no solo tiene influencia en la productividad de los nuevos empleados sino que también repercute en distintos aspectos de la empresa como por ejemplo en la rotación y compromiso con la organización, así es que visto el manejo de Recursos Humanos como un sistema, si uno de sus componentes es defectuoso esto tiene influencias directas e indirectas en los demás procesos de Recursos Humanos.

Adicionalmente, otro estudio realizado resume como conclusión que el proceso de inducción tiene un impacto significativo y positivo sobre la efectividad de los nuevos empleados en una organización. Un correcto proceso de inducción disminuye la posible rotación y por ende los gastos en cuanto a selección de una nueva persona para ocupar el cargo vacante.

De acuerdo a otra investigación sobre la incidencia del programa de inducción en el desempeño de los colaboradores que ingresaron al Consejo Nacional de Electricidad realizado por (Ruiz, 2015), a través de la recolección de información por medio de una encuesta a los nuevos colaboradores de la empresa, quienes recibieron inducción se concluyo que el Programa de Inducción permitió a los colaboradores conocer las áreas de su trabajo, los indicadores que deben cumplir, el lugar donde encontrar información, procedimientos, políticas y normas. Además el programa de Inducción permitió que los colaboradores conozcan la institución y se desarrolle en ellos un sentido de pertenencia y por ende el compromiso y responsabilidad con la empresa.

Cabe indicar que un aspecto importante es que el programa de Inducción debe ser actualizado y debe ser impartido a todos los colaboradores.

(42)

empresa y a su desarrollo normal de sus actividades, es así que el 73% del personal encuestado le gustaría capacitarse para mejorar su desempeño y reforzar las habilidades que tienen. Concluye también que hay que brindar al personal la libertad para que realicen sus actividades y que puedan demostrar sus habilidades. Es importante también escuchar opiniones y sugerencias de los empleados ya que esto promueve la lealtad a la empresa.

(Nicolalde, 2015), en su trabajo de investigación sobre la relación entre la comunicación y el proceso de inducción como vínculo estratégico de integración y desempeño inicial en la empresa ENI Ecuador S.A., luego de realizadas las encuestas al personal que ingreso a la empresa, concluyo que es de gran importancia contar con un programa de inducción correctamente definido ya que esto permitirá un adecuado proceso de adaptación del nuevo colaborador a la empresa. Además, la documentación entregada permitirá al colaborador fortalecer su sentido de pertenencia y seguridad para realizar su trabajo.

El proceso de inducción del personal administrativo y su impacto en el índice de rotación en la empresa Sepronac Cia. Ltda., realizado por (Reascos, 2014), y gracias a la aplicación de una encuesta a los colaboradores de la empresa se concluye que se realiza un proceso de inducción en la empresa, pero según información proporcionada por los encuestados se desconoce sobre temas básicos de la organización como son: visión, misión, objetivos organizacionales, manual de funciones, es decir el proceso de inducción no está cumpliendo con los parámetros básicos de información que debe recibir el colaborador al ingreso y esto puede ser causa para que el personal no se acople a su puesto de trabajo y por ende decida renunciar.

Un dato importante es que un 44% de los evaluados no conocen cual es el proceso de inducción de la empresa y un 31% de evaluados no recibieron inducción al momento de ingresar a la empresa. Se destaca el índice de rotación de la empresa fue de 5,04% el cual supero el promedio esperado que era del 2,3%. (Reascos, 2014).

(43)

mejora del proceso de inducción y de esta manera contribuir con el compromiso y lealtad de los colaboradores.

1.14 Hipótesis de la Investigación

La hipótesis general de la investigación es:

(44)

CAPITULO II MEDOTOLOGÍA 2.1Antecedentes

Se realizó una investigación de campo que permitió obtener datos para analizar si el proceso de inducción del personal tiene un impacto en la rotación de personal de la empresa. Para Leterago es importante conocer y medir el nivel de satisfacción que significa un proceso de inducción en el personal y la relación con el índice de rotación del personal. De esta manera se puede proponer planes de mejora para el proceso de Inducción y contribuir a bajar el porcentaje de rotación del personal en la Distribuidora.

2.2Tipo de Investigación

La investigación fue cuantitativa: Se fundamentó en la medición de las características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. Este método tiende a generalizar y normalizar resultados. (Bernal, 2010)..

2.3 Diseño de la investigación

Es una investigación no experimental. Según la naturaleza de la investigación es seccional o transversal, ya que se obtiene información del objeto de estudio (población o muestra) una única vez en un momento dado. (Bernal, 2010).

2.4Metodología de la investigación

El método que se utilizó en la presente investigación fue el deductivo: Este método de razonamiento consiste en tomar conclusiones generales para obtener explicaciones particulares. El método se inicia con el análisis de los postulados, teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicación universal y de comprobada validez para aplicarlos a soluciones o hechos particulares. (Bernal, 2010).

(45)

diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto al tema objeto de estudio.

También fue una investigación Descriptiva: Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2003).

La investigación descriptiva se soporta principalmente en técnicas como la encuesta, la entrevista, la observación y la revisión documental. (Bernal, 2010)

Fue una investigación Correlacional, ya que existieron dos variables a investigar y según (Bernal, 2010) es examinar relaciones entre variables o sus resultados, pero en ningún momento explica que una sea la causa de la otra. En otras palabras, la correlación examina asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor influye directamente en el otro.

Adicionalmente también fue una investigación Explicativa ya que se analizan causas y efectos de la relación entre variables (Bernal, 2010).

Las principales fuentes documentales fueron: documentos escritos (libros, periódicos, revistas, actas notariales, tratados, conferencias escritas). En la investigación documental es importante mencionar las investigaciones denominadas “estado del arte”, las cuales se caracterizan por abordar problemas de carácter teórico y empírico y que son relevantes en el tema objeto de estudio. Los “estados del arte” son estudios cuyo propósito es mostrar el estado actual del conocimiento en un determinado campo o de un tema específico. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2003).

2.5 Fuentes de investigación

Para la obtención de datos, en la presente investigación se utilizaron las siguientes fuentes de investigación: fuentes primarias y fuentes secundarias.

(46)

mano o desde el lugar de los hechos. Estas fuentes son las personas, las organizaciones, los acontecimientos, el ambiente natural. Se obtiene información primaria cuando se entrevista o encuesta directamente a las personas que tienen relación directa con la situación objeto de estudio. (Bernal, 2010).

Fuentes secundarias.- Son todas aquellas que ofrecen información sobre el tema que se va a investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que sólo los referencian. Las principales fuentes secundarias para la obtención de la información fueron las bases de datos científicas, los libros, las revistas, leyes, reglamentos, informes, los documentos escritos (en general, todo medio impreso), los documentales, los noticieros y los medios de información. (Bernal, 2010).

2.6Población y muestra

En este estudio se tomó en cuenta a los colaboradores de la ciudad de Quito de la empresa Leterago del Ecuador S.A. El total de la población: 394 colaboradores.

La muestra se determinó según la siguiente fórmula:

Se calculó la muestra a la cual se aplicó la encuesta, considerando el número de colaboradores en la ciudad de Quito, se obtuvo de la siguiente manera:

Población: 394 colaboradores en Quito Porcentaje de error: 5%

Nivel de confianza: 95%

Para determinar el tamaño de la muestra en nuestro caso tenemos los siguientes datos que son: N= 394

σ= 0.5

Z= 1,959963985 (95%)

e= 5%

))

1 (

*

(

1 )

5 ,

0 *

(

*

2 2





e

N

(47)

Muestra: Se realizaron encuestas al personal de Quito de Leterago del Ecuador S.A; dividida de la siguiente forma:

No. DEPARTAMENTOS QUITO MUESTRA

1 SUPLY CHAIN 6 3

2 BODEGA 208 100

3 COMERCIO EXTERIOR 4 2

4 CONTABILIDAD 19 10

5

CONTROL DE CALIDAD Y ASUNTOS

REGULATORIOS 10 5

6 CREDITO 6 3

7 FACTURACION 5 2

8 GERENCIA GENERAL 5 2

9 INSTITUCIONES 6 3

10 LOGISTICA 7 3

11 OPERACIONES 21 10

12 SERVICIOS GENERALES 21 10

13 TALENTO HUMANO 15 9

14 TECNOLOGIA INFORMATICA 10 5

15 TESORERIA 6 3

16 VENTAS 45 20

TOTAL GENERAL 394 190

Tabla 1 Muestra

2.7Técnicas e instrumentos de investigación

La técnica que se utilizó en la investigación es la encuesta a través de cuestionarios para obtener información sobre los procesos a estudiar la inducción y la rotación de personal en Leterago. El cuestionario se aplicó a la población o muestra seleccionada, considerando las variables de sexo, edad, estado civil, escolaridad, tiempo en la empresa, horarios de trabajo y más variables.

Gracias al apoyo y coordinación del Departamento de Talento Humano, se realizó la investigación a través de un encuesta a los 190 colaboradores para determinar la relación entre el proceso de inducción y rotación, tuvieron un tiempo de 15 minutos para contestar la encuesta.

Para esto se requirió que los colaboradores respondan información personal concerniente a cada encuestado, son 17 preguntas de selección entre 4 escalas:

(48)

2.8Técnica de procesamiento y análisis de datos

Para un análisis de resultados de la investigación documental obtenida y de la aplicación de encuestas, se tabularon los resultados y posteriormente se interrelacionaron para poder emitir conclusiones y recomendaciones.

Los resultados se presentan en porcentajes, de manera general, el análisis por dimensiones y las conclusiones de acuerdo a las tendencias determinadas porcentualmente. El sistema a utilizar fue el SPSS, por ser un programa estadístico empleado frecuentemente y que muestra confiabilidad en sus datos y en varias investigaciones. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2003).

2.9Confiabilidad y validez

Para establecer si la encuesta a aplicarse cuenta con un nivel de fiabilidad se utilizaron los criterios de Moriyama y el índice de confiabilidad o Alpha de Cronbach.

Los Criterios de Moriyama: Consiste en aplicar una encuesta a expertos en el área que es objeto de la investigación, con la intención de obtener:

 Análisis semántico del contenido de los cuestionarios.  Análisis de redacción de los cuestionarios.

 Revisión de redacción de los cuestionarios.

 Revisión y análisis de ejemplos de cuestionarios aplicados para este tipo de investigaciones.

 Juicio de expertos, análisis aspectos metodológicos y de estructura.

Los criterios son los siguientes: Se analizan cada uno de los ítems del instrumento (encuesta), a través de cinco criterios:

 Comprensión: el ítem se comprende o no.

(49)

 Justificable: Si el ítem tiene suposiciones básicas justificables e intuitivamente razonables; es decir, si existe una justificación para la presencia de dicho ítem en el instrumento.

 Componentes claramente definidos: es decir, la definición clara de cada uno de los criterios; a través de las siguientes preguntas: ¿Es la pregunta comprensible?, ¿Es sensible a variación?, ¿Se justifica el ítem en este instrumento?, ¿Hay una definición clara del ítem?

 Y ¿Es posible recopilar el dato?.

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2003), señalan que si se obtiene 0,25 en la correlación indica baja confiabilidad, si el resultado es 0,50 la fiabilidad es media y si supera el 0,75 es aceptable y si es mayor a 0,90 es elevada.

La encuesta se aplicó a 8 expertos con los cinco criterios y a continuación se resumen los resultados:

Estadísticos

1. Es la pregunta comprensible

2. Es sensible a variaciones

3. Se justifica el ítem en este instrumento

4. Hay una definición clara

del ítem

5. ¿Es posible recopilar datos?

N

Válidos 8 8 8 8 8

Perdidos 0 0 0 0 0

Tabla 2 Estadísticos

1. Es la pregunta comprensible

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado

Válidos

Moderadamente 3 37,5 37,5 37,5

Mucho 5 62,5 62,5 100,0

Total 8 100,0 100,0

Tabla 3 Es la pregunta comprensible

2. Es sensible a variaciones

acumulado

Válidos

Mucho 5 62,5 62,5 100,0

Total 8 100,0 100,0

(50)

3. Se justifica el ítem en este instrumento

acumulado

Válidos

Mucho 6 75,0 75,0 100,0

Total 8 100,0 100,0

Tabla 5 Se justifica el ítem en este instrumento

4. Hay una definición clara del ítem

acumulado

Válidos

Mucho 5 62,5 62,5 100,0

Total 8 100,0 100,0

Tabla 6 Hay una definición clara del ítem

5. ¿Es posible recopilar datos?

acumulado

Válidos

Mucho 4 50,0 50,0 100,0

Total 8 100,0 100,0

Tabla 7 Es posible recopilar datos

Cada uno de los ítems presentados resumen los resultados de los 8 expertos, quienes de acuerdo a las encuestas aprueban el instrumento con un porcentaje entre el 75% y 100% en la escala de MUCHO y MODERADAMENTE; la teoría considera aceptable cada ítem, si por lo menos califica con el 70% promedio. Adicionalmente se realizó un conversatorio con los expertos para conocer sus recomendaciones en el cambio del contenido de cada pregunta. En cuanto al criterio de Alfa de Cronbach se calcula con la siguiente fórmula:

Alfa de Cronbach 1+ (k-1) Donde:

k = número de ítems usados en el índice

(51)

Escala: TODAS LAS VARIABLES

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos

Válidos 10 76,9

Excluidos 3 23,1

Total 13 100,0

Tabla 8 Resumen de casos

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach No. de elementos

,810 19

TABLA 9 Estadísticos de fiabilidad

Coeficientes de Alfa de Cronbach: - Coeficiente alfa >.9 es excelente - Coeficiente alfa >.8 es bueno - Coeficiente alfa >.7 es aceptable - Coeficiente alfa >.6 es cuestionable - Coeficiente alfa >.5 es pobre - Coeficiente alfa <.5 es inaceptable

2.10 Validez del instrumento

Para investigar los rasgos fundamentales de la gestión del talento humano en particular, se diseña una encuesta dirigida a investigar la relación de las 2 variables. Se usa la escala Likert de cuatro dimensiones que se detallan a continuación:

(1) Totalmente en desacuerdo. (2) En desacuerdo.

(3) De acuerdo.

(52)

2.11 Variables

a) VARIABLE INDEPENDIENTE: La variable independiente para esta investigación es el proceso de inducción.

La variable independiente: Se denomina variable independiente a todo aquel aspecto, hecho, situación, rasgo, etcétera, que se considera como la “causa de” en una relación entre variables. (Bernal, 2010).

b) VARIABLE DEPENDIENTE: La variable dependiente para esta investigación es la rotación del personal.

La variable dependiente: Se conoce como variable dependiente al “resultado” o “efecto” producido por la acción de la variable independiente. (Bernal, 2010).

2.12 Operacionalización de Variables

(53)

VARIA

BLES SUBVARIABLES CONCEPTO INDICADOR ESCALA PREGUNTAS

VARIABLE INDEPENDIENTE IN D U C C IÓ N Proceso de Inducción

Según (Wayne & Noe, 2010) la inducción es un esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles acerca de la compañía, el puesto de trabajo y el grupo.

Porcentaje Totalmente de acuerdo, De acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo. ¿Considera importante recibir el programa de inducción al momento de ingresar a la compañía? / Le gustaría participar en programas de re-inducción? / ¿Qué actividades considera importantes recibir en su primer día de trabajo?

Temas tratados en la Inducción

Temas incluidos en la agenda de la inducción: Bienvenida. Historia de la compañía. Estructura de la compañía. Organigrama

Nombre y funciones de los ejecutivos principales. Estructura de edificios e instalaciones de la empresa. Periodo de prueba. Normas de seguridad. Línea de productos o servicios. Descripción del proceso de producción.

Normas y políticas de la empresa. Reglamento Interno. Beneficios. Porcentaje Totalmente de acuerdo, De acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo.

¿Los temas tratados aportaron para el acoplamiento a su cargo y funciones? / ¿Considera que el material y la información entregado en la inducción son

suficientes y adecuados? / ¿Considera que el horario y el tiempo utilizados en la inducción es el adecuado? / El proceso de inducción recibido le ayudó a adaptarse a su puesto de trabajo y a la empresa?

Personal que dicta la inducción

Personas que dictan la inducción: Talento humano, jefe inmediato, supervisor, compañero par, otros

Porcentaje Totalmente de acuerdo, De acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo.

¿Las personas que dictan el programa de inducción conocen del tema? / ¿Su jefe inmediato y sus compañeros le acompañaron en su proceso de inducción? / ¿Considera que el proceso de inducción cumplió con sus expectativas?

Evaluación de la inducción

Cumplimiento de los objetivos

de la inducción Porcentaje

Totalmente de acuerdo, De acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo.

¿La evaluación del programa de inducción está de acuerdo a los temas tratados?

VARIA

BLES SUBVARIABLES CONCEPTO INDICADOR ESCALA PREGUNTAS

(54)

R O T A C IO N D E P E R S O N A L Motivo de rotación

Razones por las que los

colaboradores renuncian Porcentaje

Totalmente de acuerdo, De acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo.

¿Una mejora salarial es suficiente motivación para dejar la Empresa? / ¿Mejor oportunidad de

capacitación y desarrollo en otra empresa sería una razón para salir de la Empresa? ¿La sobrecarga de trabajo es una causa de rotación del personal?

Motivo de rotación

Razones por las que los

colaboradores renuncian Porcentaje

Totalmente de acuerdo, De acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo

¿La mala relación con mi jefe y mis compañeros es un motivo para dejar la compañía? / ¿La falta de reconocimiento y

motivación del personal es una causa para que las personas salgan de la empresa?

Índice de Rotación de Personal

Número de colaboradores que ingresan y salen en relación al total de colaboradores de la Empresa

Porcentaje

Datos obtenidos de los registros de la empresa

Índice de rotación del personal de la Distribuidora

VARIABLES MODERADORAS DEL EFECTO

Departamento Departamento o área donde el

colaborador trabaja Porcentaje

Control de Calidad Talento Humano Servicios Generales Tecnología Informática Comercial Bodega Logística Crédito y Cartera Facturación Contabilidad Supply Chain Compras Auditoria

¿En qué departamento trabaja?

Nivel Qué nivel pertenece el

colaborador Porcentaje

Directivo / Administrativ o / Operativo

¿Es Directivo,

Administrativo, Operativo?

Sexo Definición de sexo: masculino

o femenino Porcentaje

Masculino /