I PARTE
I PARTE
CONTROL ESTRATÉGICO. CONTROL ESTRATÉGICO.
Dentro del proceso administrativo el control es una de las fases con mayor Dentro del proceso administrativo el control es una de las fases con mayor importancia debido a que mediante la evaluación de los resultados obtenidos se importancia debido a que mediante la evaluación de los resultados obtenidos se valora el desempeño de la empresa en base a lo planeado, y también es de utilidad valora el desempeño de la empresa en base a lo planeado, y también es de utilidad para la formulación de los nuevos planes.
para la formulación de los nuevos planes.
El control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control El control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base a estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base a esta evaluación.
esta evaluación.
La planeación y el control están estrechamente relacionados; en consecuencia, los La planeación y el control están estrechamente relacionados; en consecuencia, los planes estratégicos requieren de control estratégico. Más aun, dado que los controles planes estratégicos requieren de control estratégico. Más aun, dado que los controles facilitan la comparación entre metas propuestas y desempeño real, también ofrecen facilitan la comparación entre metas propuestas y desempeño real, también ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional.
organizacional.
Proceso de Planificación Estratégica y el
Proceso de Planificación Estratégica y el ControlControl
Dentro de la organización de una empresa, se debe tener en claro las metas, Dentro de la organización de una empresa, se debe tener en claro las metas, objetivos que esta persigue; es por eso que lo primero que se debe de realizar es objetivos que esta persigue; es por eso que lo primero que se debe de realizar es establecer la dirección organizativa para así tener bien establecido el punto hacia en establecer la dirección organizativa para así tener bien establecido el punto hacia en cual se desea llevar y posicionar la empresa dentro de un mercado. Posteriormente, cual se desea llevar y posicionar la empresa dentro de un mercado. Posteriormente, se debe realizar un análisis del entorno en el cual, la empresa se va desenvolver se debe realizar un análisis del entorno en el cual, la empresa se va desenvolver para así identificar las fortalezas y debilidades internas, como también las para así identificar las fortalezas y debilidades internas, como también las oportunidades y amenazas externas. Con este análisis se espera realizar una serie oportunidades y amenazas externas. Con este análisis se espera realizar una serie
Análisis Análisis Ambiental Ambiental Formulación Formulación de la de la Estrategia Estrategia Ejecución de Ejecución de la estrategia la estrategia Control: Control: medición y medición y evaluación evaluación de de Retroalimentación: Retroalimentación: a) Emprender acciones a) Emprender acciones correctivas, correctivas, b) No hay acciones b) No hay acciones correctivas correctivas Establecer Establecer dirección dirección organizativa organizativa
de estrategias para cumplir los objetivos y metas que se han propuesto tanto en el de estrategias para cumplir los objetivos y metas que se han propuesto tanto en el corto como en el largo plazo. La ejecución de una estrategia debe de llevarse a cabo corto como en el largo plazo. La ejecución de una estrategia debe de llevarse a cabo en el momento indicado, de acuerdo con la situación de la empresa y la situación de en el momento indicado, de acuerdo con la situación de la empresa y la situación de entorno de la empresa. La fase del control es prácticamente mantener una vigilancia entorno de la empresa. La fase del control es prácticamente mantener una vigilancia constante en los diferentes procesos de la implementación de la estrategia, con la constante en los diferentes procesos de la implementación de la estrategia, con la finalidad que la empresa se desempeñe en base a lo planeado.
finalidad que la empresa se desempeñe en base a lo planeado.
Variables importantes para mantener el control estratégico Variables importantes para mantener el control estratégico
Para mantener
Para mantener un buen un buen control sobre control sobre las estrategias las estrategias es necesario es necesario considerar considerar laslas principales variables que influyen en la puesta en marcha de éstas mismas, para así principales variables que influyen en la puesta en marcha de éstas mismas, para así determinar el grado de efectividad y con ello determinar si se debe de adoptar una determinar el grado de efectividad y con ello determinar si se debe de adoptar una nueva estrategia.
nueva estrategia.
Dentro de las principales variables que inciden para mantener el control estratégico Dentro de las principales variables que inciden para mantener el control estratégico están:
están:
Estructura de Estructura de la la organización: se organización: se refiere a refiere a los los diferentes niveles diferentes niveles organizativosorganizativos
y la jerarquía que éstos presentan dentro del organigrama general de la y la jerarquía que éstos presentan dentro del organigrama general de la empresa.
empresa.
Cultura de organización: es un sistema de valores, creencias y Cultura de organización: es un sistema de valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de la empresa.
la empresa.
Sistemas de Sistemas de compensación: son compensación: son los ilos incentivos que ncentivos que se le se le brinda al brinda al personal depersonal de
la empresa, con el fin de motivarlos para lograr los objetivos y metas la empresa, con el fin de motivarlos para lograr los objetivos y metas establecidos. establecidos. Estructura de Estructura de organización organización Cultura de Cultura de organización organización Sistemas de Sistemas de compensación compensación Sistemas de Sistemas de información información CONTROL CONTROL ESTRATEGICO ESTRATEGICO Influencias Influencias Mantener Mantener Estrategia Estrategia actual actual Adoptar Adoptar nueva nueva Estrategia Estrategia
de estrategias para cumplir los objetivos y metas que se han propuesto tanto en el de estrategias para cumplir los objetivos y metas que se han propuesto tanto en el corto como en el largo plazo. La ejecución de una estrategia debe de llevarse a cabo corto como en el largo plazo. La ejecución de una estrategia debe de llevarse a cabo en el momento indicado, de acuerdo con la situación de la empresa y la situación de en el momento indicado, de acuerdo con la situación de la empresa y la situación de entorno de la empresa. La fase del control es prácticamente mantener una vigilancia entorno de la empresa. La fase del control es prácticamente mantener una vigilancia constante en los diferentes procesos de la implementación de la estrategia, con la constante en los diferentes procesos de la implementación de la estrategia, con la finalidad que la empresa se desempeñe en base a lo planeado.
finalidad que la empresa se desempeñe en base a lo planeado.
Variables importantes para mantener el control estratégico Variables importantes para mantener el control estratégico
Para mantener
Para mantener un buen un buen control sobre control sobre las estrategias las estrategias es necesario es necesario considerar considerar laslas principales variables que influyen en la puesta en marcha de éstas mismas, para así principales variables que influyen en la puesta en marcha de éstas mismas, para así determinar el grado de efectividad y con ello determinar si se debe de adoptar una determinar el grado de efectividad y con ello determinar si se debe de adoptar una nueva estrategia.
nueva estrategia.
Dentro de las principales variables que inciden para mantener el control estratégico Dentro de las principales variables que inciden para mantener el control estratégico están:
están:
Estructura de Estructura de la la organización: se organización: se refiere a refiere a los los diferentes niveles diferentes niveles organizativosorganizativos
y la jerarquía que éstos presentan dentro del organigrama general de la y la jerarquía que éstos presentan dentro del organigrama general de la empresa.
empresa.
Cultura de organización: es un sistema de valores, creencias y Cultura de organización: es un sistema de valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de la empresa.
la empresa.
Sistemas de Sistemas de compensación: son compensación: son los ilos incentivos que ncentivos que se le se le brinda al brinda al personal depersonal de
la empresa, con el fin de motivarlos para lograr los objetivos y metas la empresa, con el fin de motivarlos para lograr los objetivos y metas establecidos. establecidos. Estructura de Estructura de organización organización Cultura de Cultura de organización organización Sistemas de Sistemas de compensación compensación Sistemas de Sistemas de información información CONTROL CONTROL ESTRATEGICO ESTRATEGICO Influencias Influencias Mantener Mantener Estrategia Estrategia actual actual Adoptar Adoptar nueva nueva Estrategia Estrategia
Sistemas de Sistemas de información: son información: son los canales los canales de comunicación de comunicación por los por los cuales secuales se
transmiten la información dentro de la organización con la finalidad de cumplir transmiten la información dentro de la organización con la finalidad de cumplir lo planteado en la información.
lo planteado en la información. EVALUACION DE ESTRATEGIAS EVALUACION DE ESTRATEGIAS
El proceso de administración estratégica produce la toma de decisiones que pueden El proceso de administración estratégica produce la toma de decisiones que pueden tener
tener consecuencias significativas consecuencias significativas a largo a largo plazo. Si plazo. Si una decisión una decisión estratégica esestratégica es equivocada, puede ocasionar daños graves e imposibles de revertir, es por eso que equivocada, puede ocasionar daños graves e imposibles de revertir, es por eso que el proceso de evaluación de las estrategias es muy importante para el buen el proceso de evaluación de las estrategias es muy importante para el buen funcionamiento de una organización.
funcionamiento de una organización.
Las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes que existen o que pueden Las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes que existen o que pueden existir dificultades con respecto a las estrategias implementadas. La evaluación de existir dificultades con respecto a las estrategias implementadas. La evaluación de estrategias incluye tres actividades básicas:
estrategias incluye tres actividades básicas: 1.
1. Estudiar las Estudiar las bases fundamentales bases fundamentales de la de la estrategia de estrategia de una empresa.una empresa. 2.
2. Comparar los Comparar los resultados esperados resultados esperados y los y los presentados reales.presentados reales. 3.
3. Tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeño se llTomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeño se lleve aeve a cabo lo planeado.
cabo lo planeado.
La calidad de la evaluación de las estrategias depende en gran parte de una La calidad de la evaluación de las estrategias depende en gran parte de una retro-información adecuada y oportuna en la cual no sólo se busca satisfacer las información adecuada y oportuna en la cual no sólo se busca satisfacer las demandas de la alta gerencia.
demandas de la alta gerencia. En muchas organizaciones la ev
En muchas organizaciones la evaluación de las estrategias aluación de las estrategias consiste simplemente consiste simplemente enen valorar las utilidades que obtiene la organización en un período determinado, pero no valorar las utilidades que obtiene la organización en un período determinado, pero no se toman en cuenta otros aspectos importantes que pueden indicarnos si la se toman en cuenta otros aspectos importantes que pueden indicarnos si la estrategia formulada realmente sigue lo planeado.
estrategia formulada realmente sigue lo planeado.
Según Richard Rumelt existen cuatro criterios que se pueden utilizar para evaluar Según Richard Rumelt existen cuatro criterios que se pueden utilizar para evaluar una estrategia inconsistente son:
una estrategia inconsistente son: 1.
1. Consistencia: una estrategia no debe contener metas y políticasConsistencia: una estrategia no debe contener metas y políticas inconsistentes que a largo plazo generen inconsistencia estratégica; para ello, inconsistentes que a largo plazo generen inconsistencia estratégica; para ello, se debe evaluar tres aspectos dentro de la organización:
se debe evaluar tres aspectos dentro de la organización:
Si los problemas administrativSi los problemas administrativos continúan os continúan a pesar a pesar de los de los cambios decambios de
personal, y en cambio si tienden a referirse a cuestiones, entonces se personal, y en cambio si tienden a referirse a cuestiones, entonces se deduce que las estrategias son inconsistentes
deduce que las estrategias son inconsistentes
El éxito de un El éxito de un departamento de departamento de la organización la organización significa significa fracaso parafracaso para
otro que forma parte de la misma. otro que forma parte de la misma.
Los problemas en cuanto Los problemas en cuanto a polía política tica y asuntos y asuntos se siguen se siguen presentando apresentando a
pesar de que ya se les ha intentado dar solución anteriormente pesar de que ya se les ha intentado dar solución anteriormente 2.
2. Consonancia: Se refiere a la necesidad de las estrategias de adaptarse alConsonancia: Se refiere a la necesidad de las estrategias de adaptarse al entorno externo e interno de la organización y a los cambios críticos que se entorno externo e interno de la organización y a los cambios críticos que se
presentan dentro de éstos, es decir, las series de tendencias que se presentan dentro de los entornos
3. Factibilidad: una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear problemas a parte de los que ya presenta la organización. La elección de estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y de la organización. Para evaluar una estrategia, es importante analizar si una organización ha demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en práctica una estrategia dada.
4. Ventaja: Una estrategia debe ofrecer la creación y conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo determinado. Las ventajas tienden a sostenerse solas, siempre y cuando los factores internos y ambientales claves que las sustentan permanezcan estables. La característica principal de una buena posición es que permite a la empresa derivar una ventaja de políticas que no beneficiarán de igual manera a las rivales que no ocupan la misma posición. Por tanto, para evaluar las estrategias, las organizaciones deben estudiar la naturaleza de las ventajas de su posición que está ligada a una estrategia dada.
En fin, la evaluación de estrategias es importante porque las organizaciones están dentro de un entorno dinámico. Además es de considerar que la evaluación de estrategias se dificulta cada vez más con el paso del tiempo, debido a:
El drástico aumento de la complejidad del entorno.
La mayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. La mayor cantidad de variables.
El veloz ritmo de caducidad incluso de los mejores planes.
El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
La reducción de los plazo a para planificar con cierto grado de certidumbre.
El proceso para evaluar estrategias: las organizaciones de todo tipo y tamaño deben evaluar sus estrategias. La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, debe de dar origen a la revisión de objetivos y metas y debe de estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación.
Las actividades de la evaluación de estrategias se deben de realizar de forma continua y no después de ocurridos los problemas.
Evaluar las estrategias de manera continúa, permite establecer puntos de referencias del avance y una vigilancia más eficaz. Para que una estrategia se a eficaz y eficiente, se debe de combinar la paciencia con la disposición a tomar medidas correctivas a la brevedad.
Según estudios realizados por especialistas, para analizar los tiempos de la evaluación de las estrategias en muchas organizaciones, partieron de la hipótesis de que las actividades para evaluar las estrategias se realizan con más frecuencia conforme va aumentando la complejidad y la inestabilidad del entorno. Sin embargo, se encuentra una relación inversa, a los mandos superiores en los entornos dinámicos realizan actividades para evaluar las estrategias con menos frecuencia que los gerentes en ambientes estables. Estos especialistas llegaron a la conclusión que es más difícil hacer pronósticos en un entorno con condiciones complejas e inestables y por ello se consideran que es menos necesario evaluar los planes a largo plazo.
Los gerentes y los empleados de las empresas deben de estar siempre conscientes del avance logrado hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Conforme van cambiando los factores críticos para el éxito, los miembros de la organización deben de ayudar a determinar las medidas correctivas convenientes. Si los supuestos y las expectativas se desvían significativamente de los pronósticos, en tal caso la empresa debe de reanudar las actividades para formular estrategias, talvez antes de lo proyectado, mediante el control estratégico.
Es importante que el personal de la organización participe en el proceso de evaluación de estrategias, porque así adquiere un mayor compromiso hacia las metas y objetivos que se desean cumplir.
Matriz para definir la evaluación de estrategias
Resume las actividades de la evaluación de las estrategias en términos de puntos clave que se deben de atacar, las respuestas alternativas a estos puntos y las medidas adecuadas que debe de tomar la organización. Casi siempre se requieren medidas correctivas, salvo cuando:
1. Los factores internos y externos no han cambiado significativamente.
2. La empresa esté avanzando satisfactoriamente para alcanzar los objetivos definidos.
Revisión de las bases estratégicas:
Mediante la elaboración de la matriz FODA, se debe de evaluar el ambiente interno y externo de la organización.
En este análisis también se deben abordar interrogantes como:
¿Cómo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias?
¿Cómo han cambiado las estrategias de las fuerzas y debilidades de los
principales competidores?
¿Cómo han cambiado las fuerzas y debilidades de los principales
competidores?
¿Por qué está la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos?
¿Por qué tienen más éxito las estrategias de unos competidores que las de
otros?
¿Cuán satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales
posiciones en el mercado y rentabilidad?
¿Cuánto más podemos presionar a los principales competidores antes de que
emprendan la revancha?
¿Cómo podemos cooperar con más eficacia con nuestros competidores?
Muchos factores internos y externos pueden impedir que las empresas alcancen los objetivos anuales a largo plazo.
Los factores externos pueden ser: Las acciones de los competidores, los cambios de la demanda, los cambios de tecnología, los cambios económicos, los movimientos demográficos y las acciones del gobierno pueden impedir que se alcancen los objetivos.
Los factores internos pueden ser: puede que se hayan elegido las estrategias ineficaces o las actividades para ponerlas en práctica pueden haber sido deficientes. Los resultados pueden haber sido demasiado optimistas. La incapacidad para alcanzar los objetivos puede no ser el resultado de un trabajo insatisfactorio por parte de gerentes y empleados.
Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes deben de estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio.
Algunas preguntas clave que se deben abordar cuando se evalúan las estrategias son:
¿Nuestras fuerzas internas siguen siendo fuertes?
¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades?
¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades?
Como medir el desempeño organizacional
Esta actividad consiste en comparar los resultados esperados con los resultados reales, en investigar las desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado para alcanzar objetivos establecidos.
Existen muchos factores que pueden hacer que los resultados de las estrategias no sean los esperados, tales como: las políticas irrazonables, los cambios inesperados
en la economía, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces.
La evaluación de las estrategias se basa en dos tipos de criterios que son el criterio cuantitativo y el criterio cualitativo. La serie exacta de los criterios que se elijan para evaluar las estrategias depende del tamaño de la organización en particular, de su industria, estrategias y filosofía administrativa.
Los criterios cuantitativos que suelen usar para evaluar estrategias son las razones financieras que los estrategas usan para hacer tres comparaciones críticas que son:
1. Comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos
2. Comparar el desempeño de la empresa con los de los competidores 3. Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria
El usar criterios cuantitativos para evaluar las estrategias implica posibles problemas tales como:
La mayor parte de los criterios cuantitativos están enlazados a los objetivos
anuales, más que con los objetivos a largo plazo.
Si existieran muchos criterios cuantitativos, diferentes métodos contables
podrían producir diferentes resultados.
Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios
intuitivos.
Los criterios cualitativos también resultan importantes para evaluar estrategias. Los factores humanos, como los porcentajes elevados de ausentismo y de rotación de personal, los porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción pueden ser las causas que están llevando a deficientes desempeños.
Algunas interrogantes para evaluar el criterio cualitativo son:
¿Cómo podrían responder los principales competidores ante las
estrategias concretas?
¿En qué medida asumen responsabilidad social las estrategias
alternativas de la empresa?
¿Qué relaciones existen entre los factores internos y externos
estratégicos clave de la empresa? Aplicación de medidas correctivas:
Esta consiste en tomar medidas correctivas y requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el futuro. No siempre significa que se tienen que abandonar las estrategias existentes.
La evaluación de las estrategias refuerza la capacidad de una organización para adaptarse debidamente a las circunstancias cambiantes.
Las acciones correctivas deben de colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar las fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades claves
externas, para evitar y reducir las amenazas externas y para superar las debilidades internas. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social, deben de
fortalecer la posición competitiva de la organización en su industria básica.
Características de un sistema de evaluación eficaz:
Algunas de las características que debe cumplir un sistema de evaluación eficaz son:
El exceso de la información puede ser tan negativo como la carencia del
mismo.
Las actividades para evaluar estrategias deben tener sentido, se relacionan
con los objetivos de la empresa.
Debe proporcionar información útil sobre las tareas que tienen control o
influencia en la empresa.
La dimensión temporal del control debe coincidir con el plazo de tiempo del
hecho que se mide
La evaluación de estrategias se debe diseñar de la manera que presenten una
verdadera imagen de lo que esta ocurriendo
Los controles deben estar orientados a la acción en lugar de información
La clave para una evaluación eficaz de una organización se puede visualizar en la capacidad para convencer al personal que la imposibilidad de alcanzar ciertos objetivos dentro de un plazo dado, no siempre esta reflejado en su desempeño.
En conclusión, el diseño final de un sistema de control y evaluación de estrategias dentro de una organización debe basarse en el tamaño, estilo de administración, objetivos y problemas que ésta presente.
Plan de contingencia
Consiste en la capacidad de la empresa para elaborar planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran.
Para reducir al mínimo el impacto de las amenazas en potencia, las organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como parte de su proceso para evaluar estrategias. Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en práctica, cuando el desarrollo de actividades no se están dando de acuerdo a lo planeado.
Las estrategias alternativas que no son elegidas para su implementación pueden seguir como planes de contingencia, en caso de que las estrategias elegidas no funcionen.
Los planes de contingencia pueden mejorar la capacidad de reacción de los estrategas, también permiten a la organización capitalizar con rapidez las oportunidades que se presentan en un momento determinado dentro del mercado. Un instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias es la auditoría, la
cual puede definirse como “Un proceso sistemático para obtener y evaluar
objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos económicos, con el propósito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, así como de comunicar los resultados a los
usuarios interesados.”
Las auditorías pueden clasificarse en tres grupos:
Auditorías externas
Auditorías gubernamentales Auditorías internas
II PARTE
1. ¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir ".
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral. Este sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, aunque estos reflejen acontecimientos pasados. El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.
Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando Integral se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan, según Kaplan y Norton, la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura para el Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Cuadro de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización.
2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan
de un proceso vertical impulsado por el objeto y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y
los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los
resultados-los resultados de esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan la situación futura. Y el Cuadro de Mando Integral está equilibrado entre las medidas
objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctica u operativa. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.
Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
2.1. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en
unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros; la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.
El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquéllos. Este es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del CMI se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en equipo.
2.2. COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
El CMI también proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos a nivel corporativo y el Consejo de Administración.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la
2.3. PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del CMI, de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan, transformarán la empresa.
Para alcanzar objetivos financieros ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Estos objetivos se derivan de indicadores del CMI, como unas espectaculares reducciones de tiempo en los ciclos de cumplimentación de pedidos, un tiempo más corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificación de las capacidades de los empleados.
El CMI también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos.
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:
Cuantificar los resultados a largo plazo que dese alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados, y
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del CMI.
2.4. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso final de gestión inserta el CMI en una estructura de formación estratégica. Este es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del CMI. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo.
El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.
El proceso de formación estratégica empieza con la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosos a una forma más precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos. El proceso de comunicación y alineación moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que
encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización. El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica define unos objetivos de actuación, cuantitativos y específicos para la organización, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados. Una comparación de los objetivos de actuación deseados con los niveles actuales establece el vacío de actuación que las iniciativas estratégicas pueden estar destinadas a llenar. Así pues, el CMI no sólo mide los cambios en los indicadores: también favorece el cambio.
Estos tres primeros procesos críticos de gestión son vitales son vitales para poner en práctica la estrategia, ya que se establecen unos sistemas de control de gestión y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la alta dirección. Este proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia, comunicando y vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes de la organización, y alineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir unos objetivos estratégicos a largo plazo, este es un ejemplo de un proceso de feedback.
Un CMI bien construido articula la teoría del negocio. El CMI debería de basarse en una serie de relaciones causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes entre los vínculos entre las mediciones del CMI.
3. PERSPECTIVA FINANCIERA
La construcción de un CMI debería animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón
de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. En la mayoría de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el coste y la productividad, intensificando la utilización de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vínculos necesarios a través de las cuatro perspectivas del CMI.
Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiezan a desarrollar la perspectiva financiera para su CMI, deben determinar unas métricas financieras apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando.
3.1. COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias
un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. A fin de simplificar, solo se identifican tres fases:
Crecimiento: los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana
de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
Sostenimiento: es la fase en la que la mayoría de unidades de negocio de una
empresa se encuentran, en esta, siguen atrayendo inversionistas y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. La mayoría de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizaran un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad de negocio. Medidas como los rendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital empleado y el valor añadido económico son representativas de las que utilizan para evaluar la actuación de esta clase de unidades de negocio.
Cosecha o recolección: en esta fase los negocios ya no quieren inversiones
importantes; solo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Los objetivos principales son aumentar al máximo el retorno del cash flow a la corporación y reducir las necesidades de capital circulante.
3.2. TEMAS ESTRATÉGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Para cada una de las estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificación de los ingresos: implica la expansión de la
oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios, cambiar los precios de dichos productos y servicios.
Reducción de costes/mejora de la productividad: supone esfuerzos para
rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.
Utilización de los activos/estrategia de inversión: los directivos intentan
reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. También se esfuerzan en obtener una mayor utilización de sus activos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en su capacidad, utilizando de forma más eficiente los recursos escasos y
vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado.
4. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva del cliente del CMI, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes-satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad-con los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Además de satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades deben, dentro de la perspectiva del cliente del CMI, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.
4.1. LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
En general, los clientes no son homogéneos. Tiene preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Por lo que la estrategia de la empresa debe definirse en función de segmentos de clientes y de mercado para convertirlos en objetivos. El CMI, como descripción de la estrategia de una empresa, debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.
Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados. Kaplan y Norton han descubierto que las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas del cliente:
Grupo de indicadores centrales del cliente: este es genérico en toda clase de
organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:
1. Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas, en un mercado dado que realiza una unidad de negocio.
2. Incremento de clientes: mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
3. Retención de clientes: sigue la pista, en términos absolutos o relativos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con los clientes.
4. Satisfacción del cliente: evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
5. Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Los inductores de la actuación-diferenciadores-de los resultados del cliente.
Responden a la pregunta ¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y, por último, cuota de mercado? Las medidas de impulso de la actuación capturan las propuestas de valor que la empresa intentará entregar a sus clientes y segmentos de mercado seleccionados.
4.2. MÁS ALLÁ DEL CENTRO: EL INDICADOR DE LAS PROPUESTAS DE VALOR A LOS CLIENTES
Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, Kaplan y Norton han observado un conjunto de atributos comunes:
Atributos de los productos y servicios: abarcan la funcionalidad del
producto/servicio, su precio y su calidad.
La relación con los clientes: incluye la entrega de producto/servicio al cliente,
incluyendo la dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa.
Imagen y prestigio: refleja los factores intangibles que atraen a un cliente
hacia una empresa. Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y del servicio.
5. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, Norton y Kaplan recomiendan que los directores definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio postventa.
En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.
5.1. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, Norton y Kaplan han descubierto un modelo que abarca tres procesos:
Innovación: la unidad del negocio investiga las necesidades, emergentes o
latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades.
Operaciones: Es donde se producen y se entregan a los clientes los
productos y servicios existentes.
Servicio postventa: atender y servir al cliente después de la venta o entrega
de un producto o servicio.
6. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo en áreas tradicionales de inversión. Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura-personal, sistemas y procedimientos-, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento a largo plazo.
Según Norton Y Kaplan, existen tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las capacidades de empleados: uno de los cambios más espectaculares en
el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización.
Norton y Kaplan han descubierto tres han descubierto que la mayoría de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores clave sobre los empleados:
1. La satisfacción del empleado: los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la calidad y el servicio al cliente.
2. La retención del empleado: representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo.
3. La productividad del empleado: es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la
satisfacción de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. Para medir la productividad, el indicador más sencillo, son los ingresos por empleado, este indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar.
Las capacidades de los sistemas de información: para conseguir las metas
elásticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo, esto no es suficiente ya que los empleados necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos:
incluso los empleados que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar.
7. CUATRO PERSPECTIVAS: ¿SON SUFICIENTES?
Las cuatro perspectivas del CMI han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como algo flexible. Según Norton y Kaplan aún no se conocen empresas que no utilicen las cuatro perspectivas, pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más perspectivas adicionales. Por ejemplo, algunas personas han expresado su preocupación respecto de que a pesar de que el CMI reconoce, explícitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, no incorpora explícitamente los intereses de otros grupos de interés como los empleados, los proveedores y la comunidad. Es cierto que la perspectiva de los empleados está incorporada en todos los CMI dentro de la perspectiva de formación y crecimiento. De forma similar, si unas fuertes relaciones con los proveedores forman parte de la estrategia que conduce a un avance espectacular de cara al cliente, los inductores de las medidas del resultado y de la actuación en las relaciones con los proveedores, deben ser incorporados en la perspectiva de proceso interno de la organización. Pero no todos los grupos de interés deben tener una posición en el CMI. Los resultados y los inductores de la actuación del CMI deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organización. Así pues, todos los intereses del grupo de interés, cuando son vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados a un CMI. Sin embargo, los objetivos de los grupos de interés no deben ser añadidos al CMI a través de un
8. LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
8.1. CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIÓN ESTRETÉGICA: DE ARRIBA ABAJO
La puesta en práctica o implementación de una estrategia empieza por la educación e involucración de la gente que debe ejecutarla. Algunas empresas mantienen su estrategia en secreto, y la comparten únicamente con el grupo de alta dirección. El grupo implanta la estrategia a través del control y órdenes centrales. Este enfoque fue muy utilizado por las empresas durante gran parte del siglo XX, pero la mayoría de las organizaciones de hoy, orientadas al cliente y a la tecnología, se dan cuenta que no pueden determinar y comunicar todas las acciones locales necesarias para poner en práctica una estrategia de éxito. Las organizaciones que desean que cada uno de los empleados contribuya a la implementación de la estrategia compartirán su estrategia y visión a largo plazo-incorporada en el CMI de la unidad de negocio- con ellos, y los animarán de forma activa a que sugieran medios a través de los cuales pueden alcanzar la visión y la estrategia.
En un mundo ideal, cada una de las personas de la organización, comprenderían la
estrategia y la forma en que sus acciones apoyan el “gran panorama”. El CMI permite
una alineación de esta clase, de arriba abajo. El desarrollo del cuadro de mando debería empezar por el equipo ejecutivo y para obtener el máximo beneficio debe compartir su visión y estrategia con toda la organización. Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el cuadro crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización. Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar esos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación.
La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo. Según Norton y Kaplan, algunas organizaciones han llegado a involucrar a 5000 o más empleados en el proceso de alineación.
Ningún programa o acontecimiento único puede alinear a tanta gente. En lugar de ellos, las grandes organizaciones utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el CMI en objetivos e indicadores locales que influirán en las prioridades del personal y del equipo. Típicamente se utiliza tres mecanismos:
Programas de comunicación y formación: un requisito previo para la
implementación de la estrategia es que todos los empleados, la alta dirección de la corporación y el Consejo de Administración comprendan la estrategia y la conducta requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos.
Programas de establecimiento de objetivos: una vez que ya existe un nivel
básico de comprensión, los individuos y equipos de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo.
Vinculación del sistema de incentivos: la alineación de la organización hacia la
estrategia debe ser, en última instancia, motivada a través de los sistemas de incentivos y recompensas.
8.2. METAS, ASIGNACIÓN DE RECURSOS, INICIATIVAS Y PRESUPUESTOS
Los directivos deberían utilizar sus Cuadros de Mando Integral para implementar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los negocios deben de alinear sus recursos financieros y físicos con la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos direccionales anuales deben ser dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del cuadro de mando del negocio.
Según Kaplan y Norton son necesarios cuatro pasos para utilizar el cuadro en un proceso integrado de presupuestos de explotación y de planificación a largo plazo:
Establecer las metas: los directivos deben fijar unas metas ambiciosas para
indicadores que todos los empleados pueden aceptar y hacer suyas.
Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: la diferencia entre las
metas ambiciosas establecidas por los indicadores del cuadro de mando y la realidad actual permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de acción.
Identificar las iniciativas críticas entre negocios: los directivos identifican las
iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio.
Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos: los directivos
vinculan el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos y la actuación presupuestada para el año próximo.
9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro.
En la aplicación de esta herramienta, la mayoría de las instituciones públicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarquía, esto provocó dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial.
De ahí que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la parte más alta de la jerarquía.
Plantean que la colocación de un objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de
la organización, ellos lo muestran en la siguiente figura que no es más que la adaptación del CMI a organizaciones no lucrativas:
Esta figura – para Kaplan y Norton – muestra un marco modificado en el que una
organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel.
La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones.
La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad está generando para los individuos, es la más difícil de medir.
En la perspectiva de apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier organización pública es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos.
Una organización no lucrativa – según Kaplan y Norton - puede tener objetivos de
alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión.
A partir de esto, la entidad procede a identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta en las tres perspectivas de alto nivel.
10. ETAPAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. A nálisi s d e la si tuac ión act ual. MISION Y VISION.
Como estamos
Cual es nuestra razón de ser (MISION) Hacia donde vamos. (VISION)
2. Desarrollo d e la Estrategia.
Definimos la Estrategia general del negocio que nos permite alcanzar nuestra Visión.
3. Descom posición en objetivos.
Descomponemos la estrategia en Objetivos de más corto plazo y con metas concretas.
4. C reac ión d el Ma pa Es tr atégi co .
Analizando las relaciones causa-efecto, encadenamos los diferentes objetivos entre si, formando un Mapa Estratégico.
5. D efin ic ión de las m étri cas .
En función de Mapa Estratégico, se van definiendo las métricas o indicadores relevantes, que permitan monitorear los objetivos.
6. Iden tific ación y d iseño de i nic iativas .
Por ultimo, se definen cuales serán las nuevas iniciativas que permitirán alcanzar los objetivos y mejorar los indicadores definidos.
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral cada una de las etapas, y permite compartir la información de gestión con toda la compañía.
Etapas en la construcción del CMI
11. UNAS CUANTAS ADVERTENCIAS: NO ES TAN SENCILLO COMO PARECE Los directivos de toda una variedad de organizaciones industriales y de servicios han intentado construir cuadros de mando para sus unidades de negocio. No todas
las experiencias han tenido éxito. Norton y Kaplan revelan que los proyectos de las experiencias han tenido éxito. Norton y Kaplan revelan que los proyectos de cuadro de mando, pueden fracasar por varias razones, entre las que incluyen:
cuadro de mando, pueden fracasar por varias razones, entre las que incluyen:
Defectos Defectos estructurales.estructurales.
Muchos ejecutivos piensan que han logrado un CMI, porque complementan Muchos ejecutivos piensan que han logrado un CMI, porque complementan los indicadores financieros con los no financieros, como la satisfacción del los indicadores financieros con los no financieros, como la satisfacción del cliente y la cuota de mercado. Pero estos indicadores no financieros presentan cliente y la cuota de mercado. Pero estos indicadores no financieros presentan muchos de los defectos de las medidas financieras tradicionales que se muchos de los defectos de las medidas financieras tradicionales que se suponen que han de complementar. Los indicadores son buenos para estar al suponen que han de complementar. Los indicadores son buenos para estar al tanto de las puntuaciones, pero no son buenos para comunicar a los tanto de las puntuaciones, pero no son buenos para comunicar a los empleados en qué tienen que ser excelentes para ganar los futuros partidos a empleados en qué tienen que ser excelentes para ganar los futuros partidos a la competencia.
la competencia.
Estos defectos estructurales son relativamente fáciles de remediar. Los Estos defectos estructurales son relativamente fáciles de remediar. Los cuadros de mando derivados de estrategias específicas dispondrán de un cuadros de mando derivados de estrategias específicas dispondrán de un conjunto equilibrado de indicadores, resultados e inductores de la actuación, y conjunto equilibrado de indicadores, resultados e inductores de la actuación, y todos los indicadores estarán finalmente vinculados a la consecución de una todos los indicadores estarán finalmente vinculados a la consecución de una actuación financiera excelente a largo plazo.
actuación financiera excelente a largo plazo.
Defectos Defectos organizativos.organizativos.
Otros problemas surgen del proceso utilizado para implantar el concepto. Otros problemas surgen del proceso utilizado para implantar el concepto. Primero el CMI no debe delegarse en mandos intermedios. Para que el CMI Primero el CMI no debe delegarse en mandos intermedios. Para que el CMI sea eficaz debe reflejar la visión estratégica del grupo de alta dirección. sea eficaz debe reflejar la visión estratégica del grupo de alta dirección. Segundo un CMI no debe crearse emulando los mejores indicadores utilizados Segundo un CMI no debe crearse emulando los mejores indicadores utilizados por las mejores empresas. Los indicadores elegidos por excelentes empresas por las mejores empresas. Los indicadores elegidos por excelentes empresas para sus propias estrategias no es probable que sean apropiados para otras para sus propias estrategias no es probable que sean apropiados para otras organizaciones que se enfrentan a diferentes entornos competitivos, con organizaciones que se enfrentan a diferentes entornos competitivos, con diferentes segmentos de mercado y de clientes.
diferentes segmentos de mercado y de clientes.
Sin embargo, el otro extremo puede resultar un detrimento de un empleo Sin embargo, el otro extremo puede resultar un detrimento de un empleo eficaz del cuadro de mando. Algunas organizaciones trabajan intensivamente eficaz del cuadro de mando. Algunas organizaciones trabajan intensivamente y durante demasiado tiempo en busca del cuadro de mando perfecto. Cuando y durante demasiado tiempo en busca del cuadro de mando perfecto. Cuando no hay información disponible para varios indicadores críticos, intentan instalar no hay información disponible para varios indicadores críticos, intentan instalar sistemas de información fiables para producir los datos deseados. Esta sistemas de información fiables para producir los datos deseados. Esta decisión conduce al retraso en la introducción del cuadro de mando y al decisión conduce al retraso en la introducción del cuadro de mando y al retrasar este, las empresas pierden la oportunidad de obtener feedback sobre retrasar este, las empresas pierden la oportunidad de obtener feedback sobre los indicadores para los que hay información disponible y pierden la los indicadores para los que hay información disponible y pierden la oportunidad de practicar y
oportunidad de practicar y obtener obtener percepciones en cuanto a percepciones en cuanto a la utilización la utilización deldel cuadro de mando como un sistema central de gestión.
cuadro de mando como un sistema central de gestión. 12.
12. MODELOS MODELOS SIMILARES SIMILARES AL AL MODELO MODELO DE DE KAPLAN KAPLAN Y Y NORTONNORTON
Se han encontrado unos cuantos modelos del CMI similares al de Kaplan y Norton, Se han encontrado unos cuantos modelos del CMI similares al de Kaplan y Norton, todos ellos pensados para medir la actividad de la empresa y para unir los todos ellos pensados para medir la actividad de la empresa y para unir los indicadores utilizados con la estrategia general de la organización.
12.1.
12.1. MODELO MODELO DE CUADE CUADRO DE DRO DE MANDO MANDO INTEGRAL DINTEGRAL DE MAISELE MAISEL
El CMI de Maisel (1992) no solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre, El CMI de Maisel (1992) no solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre, sino también en la cantidad de perspectivas a partir de las que se debe medir la sino también en la cantidad de perspectivas a partir de las que se debe medir la actividad de la empresa. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, actividad de la empresa. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos humanos en su modelo, lo que le permite medir utiliza una perspectiva de recursos humanos en su modelo, lo que le permite medir las innovaciones y también factores como formación, desarrollo del producto, las innovaciones y también factores como formación, desarrollo del producto, capacidades básicas y cultura empresarial.
capacidades básicas y cultura empresarial.
La diferencia entre el modelo de Kaplan y Norton y el de Maisel no es muy grande. El La diferencia entre el modelo de Kaplan y Norton y el de Maisel no es muy grande. El razonamiento de Maisel para usar una perspectiva del empleado separada de las razonamiento de Maisel para usar una perspectiva del empleado separada de las otras es que la dirección debe prestar atención y medir la eficacia de una empresa y otras es que la dirección debe prestar atención y medir la eficacia de una empresa y su gente.
su gente.
12.2.
12.2. LA LA PIRAMIDE PIRAMIDE DE DE RESULTADOSRESULTADOS
McNair et al. presenta un modelo (1990) que llaman la pirámide de resultados. Al McNair et al. presenta un modelo (1990) que llaman la pirámide de resultados. Al igual que en los otros modelo que hemos visto, el principio básico es el de un modelo igual que en los otros modelo que hemos visto, el principio básico es el de un modelo orientado hacia el cliente pero ligado a la estrategia general de la empresa, con orientado hacia el cliente pero ligado a la estrategia general de la empresa, con
