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MÓDULO: NEGOCIACIÓN DOCUMENTO: Lectura enfocada en la Clase 4:
“Herramientas de
comunicación para
negociadores”
AUTOR: Prof. Juan Pablo Rico.Contenido
1. Conflictos por problemas de comunicación. ... 3
2. Problemas de comunicación en la oficina. ... 3
3. Apuntes sobre teoría y praxis de la comunicación humana. ... 4
4.- Un nuevo mapa de la comunicación humana ... 5
5. Competencias Conversacionales ... 6
6. El poder oculto del Hablar ... 6
Tomar conciencia ... 7
Secuencia para un hablar efectivo ... 8
7. La estructura de la Escucha ... 8
A. La percepción ... 9
B. El foco ... 9
C. Interpretación ... 10
8. La Escucha: una palanca clave en la negociación ... 11
9. Amigos y Enemigos de la Escucha ... 12
10. Resolviendo el (falso) dilema de la Columna Izquierda ... 13
Primer paso: identificar tu CI ... 14
Segundo paso: reflexionar ... 15
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Cuarto paso: chequear la fundamentación de los juicios clave de tu CI ... 17
Quinto paso: Expresar mi CI efectivamente ... 17
11. Resumiendo: 5 pasos para gestionar efectivamente tu CI: ... 19
12. Inteligencia Corporal ... 19
El doble impacto de nuestra corporalidad ... 20
¿Qué es entonces la inteligencia corporal?... 21
Energías Corporales para negociadores ... 22
El cuerpo el Agua (la apertura) ... 22
El cuerpo de la Tierra (la estabilidad) ... 23
El cuerpo del Fuego (resolución) ... 23
El cuerpo del Aire (flexibilidad) ... 24
13. Inteligencia Emocional ... 24
Que son las emociones ... 25
El proceso emocional ... 25
Inteligencia Emocional ... 26
Momentos de intervención ... 26
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1.- Conflictos por problemas de comunicación.
Cada vez que las personas percibimos un conflicto, podemos identificar dos tipos de causa fuente: intereses contrapuestos o problemas de comunicación. En este último sentido, a partir de nuestras incompetencias para comunicarnos las personas generamos o amplificamos conflictos, incluso creando la apariencia de escases o de intereses en punga allí donde no existen.
Existe una relación directa entre nuestras competencias e incompetencias para comunicarnos, y el riesgo de crear o amplificar conflictos comunicacionales. Así, entrenar nuestras habilidades para comunicarnos mejor no sólo nos servirá en la gestión de los conflictos, sino que además nos será útil para minimizar su riesgo de producción o amplificación.
En las próximas páginas, nos adentraremos en una serie de nociones básicas acerca de la comunicación humana, presentando un nuevo modelo para explicar el fenómeno de la comunicación humana, que nos abrirá las puertas a la noción de las Competencias Conversacionales Básicas para la Negociación.
2.- Problemas de comunicación en la oficina.
Si haces un repaso el contenido de tu tara diaria, vamos a poder distinguir que durante tu jornada laboral realizas tres tipos de tareas (Echeverría, 2000):
a.- Tarea individual. Se trata de tareas con alto componente de trabajo en solitario, que no requiere de coordinaciones con otros. Por ejemplo cuando estás redactando un informe o proyectando un documento, haciendo una carga de datos, documentando un procedimiento, revisando un stock, etc.
b.- Tareas de reflexión y aprendizaje. En el contexto de incertidumbre creciente y aceleración de los cambios en que nos toca vivir, resulta vital que quienes trabajamos generemos espacios de reflexión acerca de lo que hacemos y cómo lo hacemos, así como aprendizajes para mejorar y adaptarnos a los cambios. Cuando realizas investigaciones, estudias un tema novedoso relacionado con una tarea particular, asistís a capacitaciones o participas de reuniones en las que se discuten mejoras para los procesos de trabajo, estás realizando tareas de reflexión y aprendizaje.
c.- Tareas de coordinación. Son aquellas que para producir resultados deseados, requieren de la participación y aporte de dos o más personas de la organización. En la elaboración del informe necesitarás de la información que te suministren otras áreas, o en el proceso de venta vas a necesitar de la gente de logística para que el producto llegue a tiempo, o para preparar la audiencia necesitarás que tus colaboradores te reúnan la información y te “punteen” el expediente previamente para ir preparado, etc. Cuanto mayor es el nivel de complejidad en las tareas que gestionas, mayor es la cantidad de procesos de coordinación entre personas que involucrarán.
En la medida de tu crecimiento laboral, las tareas de aprendizaje y las de coordinación con otros irán teniendo cada vez mayor preeminencia sobre las tareas individuales: piensa cuanto tiempo pasa el gerente general de una organización redactando informes solo frente a la pantalla de su computadora, vs. cuantas horas lleva en reuniones, llamadas telefónicas, conferencias o conversaciones por mail.
Por otro lado actividades como delegar, proponer, motivar, liderar, dar feedback, o acordar, son tareas de coordinación que van apareciendo con mayor preeminencia en la medida que asumís mayores responsabilidades en tu trabajo.
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Si bien cada uno de estos niveles de tarea pueden traer de la mano situaciones conflictivas, creemos que es en las tareas de coordinación entre dos o más personas en las que el conflicto suele convertirse en protagonista dentro del ámbito laboral.
3.- Apuntes sobre teoría y praxis de la comunicación humana.
Antes de adentrarnos en la cuestión de las competencias conversacionales, nos referiremos brevemente al fenómeno de la comunicación humana. Se trata de una cuestión que excede en mucho los límites de este trabajo. Sin embargo, nos será útil hacer un repaso superficial sobre ciertos aprendizajes y avances que se han desarrollado en los últimos veinte años de investigación sobre la comunicación, a efectos de identificar cuáles son sus elementos claves para intervenir luego en su mejora.Pero empezaremos un poco más atrás en el tiempo. A partir del primer tercio del siglo pasado y hasta nuestros días, la teoría de la comunicación se ha ido construyendo desde perspectivas muy diferentes. A los efectos del presente documento, tomaremos como punto de partida la llamada “teoría de la información” (Shannon y Weaber), pasando por teorías con base en la lengua (Sassure), en la antropología cognitiva (Levi Strauss), la interacción (Bateson, Watzlawick), hasta llegar a nuestros días con las propuestas de la ontología del lenguaje (Echeverría) y la biología del lenguaje (Maturana).
Aún hoy, en las universidades se sigue estudiando a la comunicación humana con base en la “teoría de la información”, también llamada “modelo cibernético de comunicación”. Esta teoría iniciada por Claude E. Shannon, parte de una concepción según la cual el éxito en la comunicación estará dado por la trasmisión óptima del mensaje.
De esta teoría se desprende el mapa tradicional de la comunicación humana, en el que hay un emisor, un receptor y un mensaje que se trasmite a través de un canal1. Así, para que exista comunicación óptima, será
necesario que el emisor sea capaz de emitir un mensaje fuerte y claro por un canal adecuado, de modo tal que llegue con fidelidad al receptor quien estará en condiciones de reproducirlo (feedback). En este paradigma de comunicación se pone todo el foco en la claridad del mensaje emitido. De este modo, el gran peso de una comunicación efectiva recaería entonces en el emisor, quien es responsable de la claridad y calidad del mensaje, mientras que el receptor asume el rol de un agente pasivo que solo se limita a recibir (receptar) lo que fue emitido por el emisor.
La cultura occidental en la que vivimos ha internalizado tan profundamente este paradigma enfocado en el emisor (y por tanto en el lado “activo” del orador, de quien expone”), que si pones en el buscador de google la palabra “oratoria”, al día de hoy2 te responderá con 12 millones de resultados. Los de la primera página se
refieren en su mayoría a cursos y entrenamientos acerca de cómo aprender a hablar y exponer.
Ahora, ¿qué crees que sucederá si ponemos a buscar “escuchatoria”? Puedes hacer la prueba ahora mismo en tu celular con tu computadora. Al día de hoy aparecen apenas 3110 resultados. Además de haber tenido que inventar un neologismo para referirnos al otro término de la ecuación comunicacional, ¿qué te dice este resultado acerca de cómo las personas observamos el fenómeno de la comunicación?
Vivimos en el reinado de la oratoria. Sin embargo como coach y consultor organizacional, muchas más veces observé y asistí a personas que se lamentaban por no ser escuchadas, que por no saber cómo expresarse. Además, todos hemos vivido la experiencia de haber emitido un mensaje claro y fuerte a un receptor (por ejemplo un pedido o una orden), y que el receptor nos entregue algo bien distinto a lo que “claramente” habíamos pedido.
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Pareciera entonces que este mapa de la comunicación (emisor – mensaje – canal – receptor), no resulta suficiente para explicar todos los sistemas y relaciones que se suceden al interior del proceso que llamamos comunicación humana.
Apoyándonos en recientes enfoques sobre este fenómeno, vamos a proponer un nuevo mapa que nos servirá no sólo para explicar cómo funciona la comunicación, sino además para saber dónde y cómo intervenir para modificarla y mejorarla.
4.- Un nuevo mapa de la
comunicación humana
“Nunca sé si soy claro” (Bossi, 2016)Partiendo de los trabajos que sobre el tema han desarrollado los chilenos Maturana – Varela, Flores y Echeverría, vamos a proponer un modelo teórico el cual, sin agotarlos, incorpora nuevos elementos y relaciones que complementan y potencian el anterior. En primer lugar y dado que estamos hablando de seres humanos y no de máquinas, vamos a asignarles un nuevo nombre a los protagonistas de la comunicación. Así diremos que una conversación habrá alguien que estará ocupando el rol de orador produciendo un hablar, y otro u otros que harán de oyentes, produciendo un escuchar. Estos roles se intercambian de un sujeto al otro, según la dinámica de la conversación.
Hasta aquí el mapa no difiere mucho con el anterior salvo por un cambio de rótulos. Pero vamos a introducir un nuevo nivel de complejidad. Muchas veces el orador no dice todo lo que piensa, ni en la forma exacta en que lo piensa. Recorda la última conversación “difícil” que hayas tenido con tu jefe o jefa. ¿Qué hubiera pasado si le hubieras dicho todo lo que pensabas, en el formato en que lo pesabas?, Terrible, ¿no?
Vamos a llamar columna derecha (CD) a lo que un orador piensa y dice, y columna izquierda (CI) a lo que el orador piensa y calla (Senge 1990). Más adelante veremos el temible poder para crear y amplificar conflictos que suele tener una mala gestión de la CI en nuestras conversaciones.
Hablar, escuchar y silenciar constituyen los elementos lingüísticos o digitales de la comunicación humana (Watzlawick, 1981). Estos elementos aparecen tanto en una conversación cara a cara, como en una charla de chat por whatsaap, un intercambio de mails, etc. Pero la comunicación humana reconoce otros dominios tan o más importantes que el lingüístico, y que constituyen el aspecto analógico de la comunicación3.
En primer lugar las personas ponemos a disposición de la conversación nuestra
corporalidad. La
corporalidad está compuesta por nuestro cuerpo (aspectos biológicos) pero principalmente por la forma en que “portamos” a nuestro cuerpo (comportamiento). Algunos aspectos que conforman lo que llamamos corporalidad son por ejemplo, la posición de los ejes corporales (vertical - columna y horizontal- hombros), los gestos (faciales, brazos, manos, etc.), el tono de voz, la tonicidad muscular, etc. Este dominio es contextual, ya que busca de dotar de sentido en forma más o menos coherente a lo que se dice – y se calla – en el nivel lingüístico.Dominio
lingüístico
Dominio
corporal
Dominio
emocional
Dominios del ser humano que intervienen en una conversación
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Finalmente, la comunicación entre personas está atravesada por un tercer dominio: la emocionalidad. La emoción está presente en el orador y en el oyente, preconfigurando sus posibilidades de hablar y de escuchar. Desde el miedo decimos y escuchamos cosas bien diferentes que desde la alegría.
La inadecuada gestión de cualquiera de estos elementos (hablar – escuchar – columna izquierda – corporalidad – emocionalidad), resulta en una inagotable fuente de creación y amplificación de conflictos.
Identificar los elementos que integran la complejidad de la comunicación humana, nos acerca a la noción de
competencias conversacionales (Echeverría, 2001); es decir aquellas habilidades que en cada uno de
estos niveles nos permitirán mejorar la calidad de nuestras conversaciones, minimizando el riesgo crear conflictos a partir de una mala comunicación.5. Competencias Conversacionales
Al desagregar todas las operaciones implicadas en el proceso de comunicación, surge la noción de competencias conversacionales (Echeverría 2001), es decir, el conjunto de habilidades que impactaran en la calidad de la comunicación.
Desde nuestra propuesta, si bien es muy importante que el “decir el orador” (o mensaje del emisor según la teoría más tradicional), sea emitido en forma clara, ello no resulta suficiente para minimizar los riesgos de brechas, confusiones, errores, malos entendidos o malas jugadas en la comunicación.
Así, las competencias conversacionales remiten a las siguientes preguntas: ¿qué tan claro y efectivo soy cuando quiero indagar, proponer o exponer algo? ¿qué tal soy escuchando? ¿qué hago con mi “columna izquierda”? ¿y con la de mi interlocutor? ¿mi cuerpo es un recurso a la hora de comunicarme, o una carga? ¿tengo emociones, o las emociones suelen tenerme a mí?.
Cada una de estas competencias lingüísticas, corporales y emocionales, traen de la mano todo un mundo de teorías y prácticas para su aprendizaje y entrenamiento, no estando en el propósito de este documento abordarlos en toda su profundidad. Eso sí, haremos una breve referencia a cada una de ellas, procurando darte alguna herramienta de rápida aplicación para que puedas producir mejoras en cada uno estos dominios.
6. El poder oculto del Hablar
Ya dijimos que el hablar constituye un elemento clave del proceso de comunicación, aunque sin agotarlo. Ahora, ¿cuáles son las operaciones re realizamos al hablar?
Durante mucho tiempo se entendió al lenguaje como una función de la razón que servía fundamentalmente para describir al mundo observado: la “realidad” antecede al lenguaje que llega luego para describirla. Esta concepción acerca del hablar (lenguajear, diría Maturana), es la que solemos tener almacenada en la carpeta “sentido común” de nuestros discos rígidos mentales, y constituye una forma de entender al leguaje como fenómeno inocente en los procesos de creación, cambio y destrucción de “realidad”. El lenguaje no genera, transforma ni destruye, sino que se limita a describir.
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Pero a mediados del siglo XX, y principalmente a partir de los trabajos de los filósofos lingüísticos Austin y Searle, emerge una nueva mirada que le asigna un rol bien diferente al lenguaje humano. Estos desarrollos proponen que mediante el lenguaje las personas no sólo describimos la realidad, sino que además participamos en su creación, modificación y destrucción. El lenguaje es acción, y como tal impacta en nuestro entorno, modificándolo.
Aparece así la noción de
actos del habla (Austin, 1962), es decir cuáles son aquellas acciones que las
personas acometemos cuando hablamos. No importa el idioma en que nos comuniquemos ni la cultura a la que pertenezcamos, las personas cuando hablamos, realizamos algunas de las siguientes 6 operaciones:1. Realizamos afirmaciones (por ej., “el presupuesto se ejecutó en un 85%”). 2. Emitimos juicios (por ej. “Juan no está capacitado para liderar este proyecto”)
3. Formulamos declaraciones (por ej. “a partir de hoy no continuaremos con esta forma de trabajo”) 4. Realizamos pedidos (por ej. “te pido el informe para antes del mediodía”)
5. Hacemos ofertas (por ej. “¿qué te parece si yo me encargo de hablar el tema con Javier?”) 6. Hacemos promesas (por ej. “no te preocupes, yo me ocupo del tema”)
Nuestras incompetencias en cada una de estas 6 jugadas, suelen ser una fuente constante de creación y ampliación de conflictos. Por ejemplo:
Muchos conflictos tienen su causa en la forma en que se realizan los pedidos. Cuando son ambiguos y no contienen claramente las condiciones de satisfacción (qué, cuándo, dónde, cómo, quién), o más aún, cuando alguien no pide pero se queda con la expectativa de que los otros actúen en función de alguna inquietud no expresada.
Quizá la principal fuente de conflictos derivados de la comunicación, tengan su causa principal en la inadecuada gestión de los juicios. Confundir hechos con juicios es una de las incompetencias más frecuentes que observamos en el lenguaje. Existe un mundo de diferencia entre pensar (y decir) “Juan, vos nos servís para este proyecto”, o pensar (y decir) “Juan, a mi modo de ver (lo que incluye las limitaciones de todo observador), y en función de los estándares “x” e “y” que sostenemos en esta oficina, opino que al día de hoy necesitas aprender “z” y “p” para seguir liderando este proyecto. Cómo lo ves vos?”. Discutir sobre la veracidad de un juicio nos lleva a pelear por la razón, dejando atrás los objetivos, necesidades y metas. Por otro lado, no conocer el proceso de fundamentación de juicios (Argirys), suele ser otra fuente de conflicto frecuente.
En el “top five” de las fallas comunicacionales que derivan en conflicto, también está la inadecuada gestión de las promesas. Desde su formación, pasando por su ejecución y finalmente su evaluación, las personas solemos caer en todas las trampas que nos propone el lenguaje. No saber decir que no, o decir un si irresponsable (me comprometo sin verificar previamente si tengo los recursos o competencias para cumplir), pasando por la falta de chequeos en el cumplimiento, o la incapacidad para hacer un reclamo, pedir disculpas o dar reconocimiento, etc.
Cómo decíamos más arriba, volvernos expertos en la gestión de cada uno de estos actos del habla requiere de un proceso de entrenamiento y aprendizaje que excede los objetivos de este trabajo, Así que vamos a ofrecerte algunas pistas para que hoy mismo puedas poner en práctica nuevas formas de observar y de hablar, que mejoren la calidad de tus negociaciones.
Tomar conciencia
. La primera herramienta que te ofrecemos es nada más ni nada menos que a partir de hoy, empieces a tomar conciencia del tremendo poder creador, transformador y destructor de realidades (metas, objetivos concretos, relaciones, etc.), que tiene tu hablar. Ser más consciente te hará estar más atento, no actuar en automático y darte la posibilidad de preguntarte: ¿cuál será la forma más efectiva para decir lo que quiero decir?Página 8 de 28
Tomar conciencia te invita que te mires y te preguntes: ¿qué tal soy haciendo pedidos? ¿a quiénes pido y a quiénes no pido? ¿tengo la capacidad de distinguir entre hechos y juicios, tanto en mi decir como en mi escuchar? ¿en qué situación estoy peleando por la verdad de opiniones (tener razón), y me estoy dejando olvidados mis necesidades, objetivos y metas? ¿hasta dónde me quiero comprometer? ¿a qué proyectos o pedidos quiero decir que no? ¿porqué me cuesta decir que no? cuando digo si, ¿lo hago responsablemente? etc.
Secuencia para un hablar efectivo
. La segunda herramienta que te proponemos, es hacer un pasaje desde un modo de hablar inefectivo a otro más efectivo.Una secuencia ordenada para cualquier conversación, sugiere que lo mejor es primero indagar para recopilar información, luego exponer en base a esa información (hacer juicios fundados), y finalmente hacer propuestas en base a ello (pedidos, ofertas, declaraciones, etc.).
En el calor de una discusión, rara vez se siga esta secuencia. Pero además, el hablar inefectivo incluye una particular gestión de cada una de estas tres acciones: indagar desde la manipulación, exponer desde la arrogancia y proponer desde la ambigüedad o la desidia.
Un hablar efectivo que reduzca el riesgo de producir conflictos, además de seguir la secuencia propuesta requiere de un cambio de enfoque: indagar desde la curiosidad, exponer desde la humildad y proponer desde la responsabilidad.
7. La estructura de la Escucha
Aún hoy al abordarse el fenómeno de la escucha en cursos o textos, es frecuente toparse con la idea de “escucha activa”, como si pudiera existir alguna escucha “pasiva”. Esto pareciera ser una derivación lógica de la vigencia del modelo de información en el que el receptor asume un rol pasivo frente al emisor.
Sin embargo y como ya veremos, el fenómeno de escuchar no tiene nada de pasivo. Al contrario, es uno de los elementos más activos, dinámicos y complejos del proceso de la comunicación.
Indagar
Proponer
Exponer
Indagar desde la manipulación Proponer desde la arrogancia Exponer desde la ambigüedad Indagar desde la curiosidad Proponer desde la humildad Exponer desde la responsabilidad
Secuencia propuesta para ordenar la conversación
Un hablar que aumenta al riesgo de creación o amplificación de conflictos
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La comunicación es un milagro. Muchas veces se ha confunde la actividad biológica de oír con el proceso de escuchar. El oír es una de las funciones de nuestro sistema nervioso mediante el cual, a través del sistema auditivo, nuestro cerebro recibe información proveniente de perturbaciones en el aire (ondas), en forma de sonidos. Pero atención: oír no es escuchar.
La escucha es un proceso complejo que involucra, al menos, tres movimientos:
A. La percepción
: Nuestro sistema nervioso constituye una interface entre el entorno y nuestro interior.
Los cinco sentidos son las ventanas a través de las cuales percibimos el afuera. Todo aquello que entra en nuestro campo perceptivo activa el proceso de nuestra escucha. Los sonidos que oímos son tan solo una de las fuentes de nuestra percepción, ya que cuando escuchamos, lo hacemos con información que entra por nuestros oídos, ojos, tacto, etc.Salvo patologías, este aspecto más relacionado con nuestra constitución biológica no es un elemento crítico en el fenómeno de la escucha: como especie compartimos un sistema nervioso, lo que torna más o menos homogénea nuestra percepción.
Sin embargo y a este nivel, nos encontramos con un primer llamado de atención para nuestra arrogancia: las personas creemos que percibimos la “realidad” como tal a partir de la información que recibimos por nuestros sentidos. Ahora mismo donde te encuentres leyendo estas palabras, podrías decir que ves, oles, oís y sentís la “realidad”.
Pero ello no es así: nuestro sistema nervioso es una herramienta fantástica, pero es limitada. Ahora mismo tu tímpano está siendo gatillado por una frecuencia de ondas de sonido que van desde los 20 Hz a los 20 KHz. Por debajo o por arriba de este espectro audible, hay “sonidos” que tu sistema nervioso no está preparado para percibir.
Del mismo modo, en la oscuridad no vemos de la misma forma en que lo hace un felino, y nuestra visión a distancia es muy inferior a la del halcón. En términos de longitud de onda, las personas podemos ver en forma directa las frecuencias que están entre los 380 y 680 milimicrones, un minúscula parte del espectro electromagnético.
Es decir que ahora mismo, en ese lugar en el que estás, tu “realidad” se completa con infinidad de colores y sonidos que no podes percibir (ni concebir). No vemos entonces al mundo como es, sino como nuestro sistema nervioso (limitado) nos permite verlo.
Como decíamos, dada nuestra homogeneidad como especie, en salud todos vemos los mismos colores y oímos los mismos sonidos. La percepción en su faz biológica no pareciera ser fuente de conflictos. Sin embargo, entender estos fenómenos nos dotará de mayor humildad: ¿cómo vas a poder decir a partir de ahora que sabes có mo son las cosas, si apenas podes mirar al mundo por la ínfima mirilla de tu maravilloso (pero acotado) sistema nervioso?
B. El foco
. Con esa ínfima porción de realidad que logra perturbar a nuestros sentidos, realizamos una
segunda operación: enfocamos.Página 10 de 28
Es muy probable que hasta que yo no lo nombre, no seas consciente del dedo gordo de tu pié derecho. Esa parte de tu cuerpo forma parte de la “realidad” que percibís, pero hasta hace unos segundos no la estabas registrando. ¿Por qué? Porque tu atención estaba enfocando en otro lado (espero que en este texto). Ahora mismo tu sistema nervioso, está siendo bombardeado por millones y millones de bits de información tanto del entorno como desde el interior de tu cuerpo. En este momento estás metabolizando lo que comiste horas atrás, creando pelos y uñas y regenerando tu piel. Tu oído está siendo gatillado por el motor del compresor del aire acondicionado, o por una bocina que suena en la calle. Sin embargo, si no te enfocas en estos sucesos, es como si no existieran.
Las personas tenemos un límite de atención. Desde la Programación Neurolingüística (PNL) se afirma que las personas en promedio podemos estar atentos a 5 (+-2) variables a la vez. Para poder ser operativos, las personas necesitamos hacer un drástico recorte de toda la información que perturba a nuestro sistema nervioso, en función de lo que necesitamos o nos interesa en determinada situación.
Entonces, las personas percibimos lo que podemos, y de eso que podemos, recortamos lo que necesitamos y queremos.
Esta etapa del proceso (foco), sí suele influir en la creación o amplificación de los conflictos por problemas de comunicación. Porque como especie, es posible que biológicamente estemos percibiendo los mismos datos que nos aporta el entorno. Pero al estar en situaciones vitales diferentes, es probable que lo que a vos te importe y necesites, sea diferente a lo que al otro le importa y necesita. En ese caso estaremos enfocando en aspectos diferentes haciendo distintos recortes y percibiendo, en definitiva, una realidad diferente, aunque sin ser consciente de ello.
¿Cómo funciona este filtro en la escucha? Cuando vos me decís lo que me decís, mi atención estará haciendo foco en aquellas cosas que necesito y me importan en ese momento, desechando el resto. Recorda que como sucedió con el dedo gordo de tu pié derecho, aquello que no entra en el foco de atención no existe. Aquí tenemos el primer desafío de la escucha.
C. Interpretación.
De lo que dice un otro, percibimos lo que nuestro sistema nervioso nos permite. Pero además, recortamos solo aquello que capta nuestra atención. Para completar esta “ensalada”, realizamos una tercera y crítica operación: interpretamos dando sentido a esos restos de la información que nos quiere hacer llegar el orador, a partir de nuestras experiencias previas, conocimientos y emociones.Pongamos como ejemplo esta dinámica de la que ahora mismo vos y yo somos partes. Como autor del artículo, asumo el rol de orador, y vos como lector o lectora, de oyente. De las poco más de 4.000 palabras que lleva hasta ahora el documento, vos te habrás enfocado solo en una porción que por alguna razón suscitaron tu atención en ese momento. A medida que las fuiste leyendo con atención, le fuiste dando sentido a tu modo. Por ejemplo, si sos psicólogo o psicóloga, mucho de lo que aquí propongo tendrá un sentido bien diferente que para un abogado o abogada. También el sentido podrá variar según la emoción en la que estás al leer: desde el aburrimiento o el interés los sentidos cambian.
Los seres humanos somos animales que hacemos sentido de aquello que percibimos y enfocamos, creando un relato en función principalmente de experiencias previas. Es un atajo que sabiamente ha creado nuestro cerebro: si frente a cada información que activa nuestra atención tuviéramos que analizarla desde cero, nos volveríamos sumamente inefectivos. Todo nuestro sistema inferencial nos permite tomar atajos a partir del aprendizaje de situaciones anteriores y poder ser operativos.
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Escuchar es pura acción. ¿Así que la escucha es el lado pasivo de la comunicación humana? Esperamos haber dado suficientes fundamentos para demostrar que, por el contrario, el escuchar involucra toda una serie de procesos activos y dinámicos. Pero también presenta un gran desafío.
Recortamos por nuestra biología y por nuestra capacidad de atención. Y a lo que queda, le ponemos nuestros saberes y experiencias paradas. En ese contexto, y como dicen que dice Maturana, nos parece un milagro que las personas lleguemos a escucharnos y comunicarnos.
8. La Escucha: una palanca clave en la negociación
La mayoría de nosotros hemos aprendido a lo largo del tiempo que lo más importante en una negociación, es que a la otra parte le quede bien en claro cuál es nuestra posición: aquello que queremos, y las razones que lo sustentan.
Pensa en la última negociación “difícil” que hayas tenido con tu pareja, un compañero de trabajo o tu jefe. Repasa lo que dijiste y lo que escuchaste. ¿Cuál fue la relación de tiempo y recursos que invertiste en la gestión de los ejes “hacerme entender” vs. “entender al otro”? ¿Cuánto te esforzaste en asegurarte que el otro entendiera lo que vos queres / necesitas /mereces, y por qué eso era así? ¿Cuánto te esforzaste para que te quede súper claro qué era lo que quería / necesitaba / merecía el otro, y por cuáles razones?
Si en una negociación lo único que queda claro es aquello que vos necesitas, puede que estés en problemas. Como dijimos en otros artículos, el poder en una negociación se define a favor de aquella parte que sepa pararse como mejor proveedor de las necesidades de la otra. Si has invertido gran parte de tu tiempo y recursos en aclarar todo aquello que vos consideras que te corresponde, y del otro lado tenes a un negociador entrenado, es probable que hayas entregado todo tu poder a tu contraparte. Y si del otro lado hay un negociador manipulador, la cosa puede terminar muy mal para vos4.
Ahora bien, ¿cómo hacer para poder pararte como mejor proveedor de las necesidades de tus otras partes? Por lo pronto escucharlas, te será de mucha utilidad.
Un negociador efectivo invierte sus mayores y mejores recursos en escuchar y comprender las necesidades. Lo hace con el sentido práctico que ya describimos de capturar poder, pero también con el sentido ético de respeto por el otro, y curiosidad (humildad), ya que es consciente de que nuca puede ver la “realidad” en su totalidad, y asume que el decir del otro puede traer nueva informa que complete su percepción. Siempre es mejor decidir con la mayor y mejor cantidad de información disponible.
Hacemos entonces una propuesta contraparadigmática: la escucha es la principal palanca comunicacional en la negociación. De todas las competencias conversacionales que te presentaremos en este documento, es la que mayores diferencias producirá en la calidad de resultados de tus negociaciones.
Entonces, algunos de los importantes beneficios de la escucha en la negociación: Genera un contexto de respeto mutuo entre las partes
Disminuye el riesgo de conflicto relacional Disminuye el riesgo de malos entendidos
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Posibilita contar con mayor información para la toma de decisiones
Desactiva las rutinas defensivas de la otra parte, poniéndola en mejor predisposición a escuchar. Facilita colocarse en rol de proveedor.
Con el fluir de la información, facilita la creatividad ampliando las opciones de resolución o disolución del conflicto.
En equipos de trabajo, facilita el bienestar general
9. Amigos y Enemigos de la Escucha
En libros, artículos y talleres abundan los tips para escuchar efectivamente. En general se refieren a consejos del tipo “mire a los ojos a su interlocutor y asienta cada tanto, de modo que se sienta escuchado”. Pareciera no importar mucho que, mientras lo miras y asentís, tu CI esté repitiendo “no veo la hora de que pare de hablar, así le explico cómo son las cosas en realidad”, sino que lo importante en ese tipo de propuestas resultaría ser que el otro se sienta escuchado. A mi modo de escuchar, eso suena a manipulación.
Una escucha efectiva requiere por parte de quien escucha:
1. Conciencia de las limitaciones biológicas, es decir ser consciente de que no estoy percibiendo todo lo que está sucediendo mientras el otro habla.
2. Elección del foco, según sea el foco donde ponga mi atención, puedo realizar distintos tipos de escucha. Por ejemplo, si mi foco está en las inquietudes del orador, estaré haciendo una escucha empática. Si el foco lo pongo en lo que a mí me interesa de lo que el otro dice, estaré haciendo una
escucha dirigida. Si el foco lo pongo fuera de la conversación estaré haciendo una escucha ausente, y finalmente si el foco lo tengo en el pasado y mis prejuicios, estaré haciendo una escucha previa.
3. Conciencia de la interpretación, es decir ser consciente de que aquello que entiendo no es tanto consecuencia de lo que vos me decís, sino de cómo escucho yo lo que vos me decís.
A nuestro modo de ver, dada la complejidad del fenómeno de la escucha los desafíos que presenta no se resuelven a nivel de tips o consejos de implementación, sino que se requiere de un trabajo más profundo a nivel de las creencias.
Nuestras acciones a nivel de la comunicación (la forma en la que hablas, a quien escuchas y a quien no, el tipo de interpretaciones que haces al escuchar, etc.), suelen estar conectados a ciertos hábitos de interacción que hemos ido creando y consolidando a lo largo de años.
Estos hábitos están siempre anclados a creencias profundas, que en general están fuera de nuestra conciencia ya que las vivimos como verdades (nuestro espacio de obviedad).
Para producir cambios a nivel de implementación (acciones), en ocasiones será necesario desandar los hábitos que les dan sustento. Pera ello, el mejor punto de apalancamiento suele estar en las creencias.
Las creencias, aún las más sedimentadas a lo largo de años (“no tengo tiempo para escuchar a todo el mundo”), son siempre mutables. Que las personas las vivan como verdades inmutables no es más que una de las principales incompetencias de las que sufrimos los seres humanos en nuestro convivir.
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Todos hemos vivido la experiencia de cambios de creencias. Es muy probable (y saludablemente deseable), que tu sistema de creencias actual sea diferente al que tenías diez o quince años atrás.
Muchas veces nuestras creencias entran en crisis por los “palos” que nos da la vida (modelo de reacción). “Nunca voy a poder dejar el cigarrillo” es para muchos una verdad incontrastable que se desmorona frente a un mal diagnóstico médico.
Si queres mejorar la calidad de tu escucha, vas a necesitar revisar, cuestionar y cambiar algunas creencias que hoy están poniéndole un límite a tu capacidad para escuchar. Pero en lugar de esperar que ese cambio lo produzca una crisis externa (tu pareja haciendo las valijas para marcharse), te vamos a proponer que vos te generes una crisis interna preventiva.
Aquí te presentamos una serie de creencias que suelen ser enemigos de una escucha efectiva, y una propuesta posible de transformación hacia una creencia que haga amiga de la escucha efectiva.
Enemigos de la Escucha Amigos de la Escucha.
1.- Escuchar al otro me quita poder
(muestro debilidad) 1.- Escuchar al otro me suma poder en una negociación: al comprender mejor sus necesidades e intereses, me permite pararme como mejor proveedor de los mismos.
2.- Si escucho al otro (diferente), quizá quede expuesta la debilidad de mi posición o argumentos.
2.- Si escucho al otro (diferente), existe la posibilidad de que cuente con nueva información. Esto es vital para estructurar y articular adecuadamente mis argumentos en la negociación, y fundamentar mis decisiones.
3.- Escuchar al otro puede ser entendido
como aceptación de lo que dice 3.- Comprender y entender lo que el otro dice, no es aceptarlo. 4.- Escuchar al otro es una pérdida de
tiempo. Ya sé lo que piensa, cuáles son sus intenciones ocultas y lo que me dirá. Ya sé cómo son las cosas.
4.- La única certeza que puedo llevar a una negociación, es que nunca sé cómo son las cosas, sino a lo sumo como yo las estoy viendo con mis limitaciones y filtros. Escuchando al otro puedo completar mi panorama del asunto, y tomar decisiones sobre bases más sólidas.
5.- Escuchar al otro me puede llevar a
cambiar de posición 5.- De nada me sirve negociar por posiciones. Negocio para tener resultados: para mantener o modificar un status quo. Si lo que me trae el otro me resulta más valioso que lo que yo traía en mi forma de ver el asunto, le doy la bienvenida.
10. Resolviendo el (falso) dilema de la Columna Izquierda
Más arriba identificamos a la Columna Izquierda (CI), como aquellas cosas que vos y tu contraparte piensan y sienten en una negociación, pero que callan. Allí propusimos que una inadecuada gestión de este no-decir,
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solía ser una peligrosa fuente de creación y ampliación de conflictos de comunicación. Vamos a ponerle un zoom a esta cuestión.
Te propongo un ejercicio. Para eso vamos a necesitar que estés sentado y con posibilidades de escribir (papel y lápiz). ¿Preparado?
Primer paso: identificar tu CI.
En primer lugar, enfócate en alguna conversación “difícil” que hayas tenido últimamente. Puede ser la misma que usaste en el ejemplo de más arriba, o una distinta. En cualquier caso te pido que elijas una que te haya resultado particularmente difícil, y en la que juzgues que obtuviste un pésimo resultado.Toma una hoja de papel, y traza una línea vertical por el medio, de modo que te quede dividida en dos columnas. Arriba ponele título a cada una: Columna Izquierda y Columna Derecha.
En la columna derecha vas a escribir lo más fielmente posible, todo lo que dijiste y escuchaste en esa conversación, con el formato de un diálogo. Es importante para este ejercicio transcribas con la mayor fidelidad posible lo que recordas que dijiste y te dijeron.
Una vez que tenes transcripto el diálogo en la columna derecha de la hoja, vas a repasar cada línea del diálogo y, en la columna izquierda vas a anotar aquello que pensaste y no dijiste. Nuevamente es importante que no te hagas trampa, y que seas lo más fielmente posible a los pensamientos y emociones que tuviste en la situación. Quizá aparezcan algunas “malas” palabras, o emociones que no cuentan con muy buena prensa, como la envidia o el resentimiento. No te preocupes, vos escribilas, total este ejercicio es para vos y nadie lo verá. Aquí va un ejemplo:
COLUMNA IZQUIERDA
(lo que pensé y no dije) (lo que dije y escuché) COLUMNA DERECHA
Pensé: Otra vez cortándose sola. Nunca supo trabajar en equipo. Egoista total!!. Qué difícil se me hace seguir trabajando así.
Esa plantilla lo único que hace es complicar la clase. A mi como profe, y a los alumnos. Y a ella le encanta complicarla. No habría que usarla.
Si, claro, simple. Que falta de consciencia que tiene !. %#&°!! Total la que me embromo soy yo. Ahora tengo que ver que hago con esto. Que salga la clase como salga. Como me gustaría dejar todo esto. Ya estoy tan cansada ….
(…)
Yo:“Sole, veo que en material que mandas para la clase hay una planilla y dos ejercicios nuevos. No habíamos hablado nada de eso en nuestras reuniones de preparación”.
Ella: “Si, se me ocurrió que eran una buena idea para hacer un seguimiento más fino de los alumnos”
Yo: “Ah, que lástima que no me avisaste antes, bueno veré como hago para usarlo en la clase de mañana.”
Ella: “Si, es simple. Suerte con eso. Te va a ir bien”
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Segundo paso: reflexionar
. Una vez que hayas completado las dos columnas, te pido que vuelvas a leer todo con mucho detenimiento. ¿De qué cosas te das cuenta? ¿Qué hubiera pasado si le hubieras dicho todo lo que pensabas y sentías en el formato en que lo pensaste y lo sentiste? ¿Cómo hubiera afectado eso a la relación que tienes con esa persona? ¿Y a las tareas que llevan delante juntos? ¿Pagas precios personales por no haber dicho lo que pensabas y sentías? ¿Callar lo que pensas y sentís, cómo afecta la relación y las tareas que comparten?Dos modos patológicos de gestionar la CI. Antes de continuar con los tres pasos siguientes del ejercicio, te presentaremos las dos formas inefectivas en las que las personas solemos gestionar este fenómeno de la CI
Si bien con un profundo trabajo de autoconocimiento podemos ir modificando la frecuencia y nivel de toxicidad de nuestros pensamientos y emociones, para la mayoría de nosotros ellos emergen más allá de nuestra voluntad. Es lo que ha sucedido con la columna izquierda del ejercicio que te propusimos más arriba: frente a un evento (hacer o no hacer de mi interlocutor), automáticamente siento o pienso en determinado sentido. Aún cuando esos pensamientos y sentimientos no me gusten o sean “mal vistos” por nuestros paradigmas culturales, no puedo hacer mucho para evitarlos.
A lo largo de nuestro trabajo en organizaciones, hemos identificado dos tendencias frecuentes y altamente inefectivas de gestionar esta brecha entre estos pensamientos y sentimientos automáticos, y lo que luego expresamos en la negociación.
(1) “Vomitar” la CI: El primer modo de gestión inefectiva consiste en vaciar la CI con todas sus toxicidades y sin chequear si el otro o los otros están en disposición de escucharla. Son los famosos “sincericidas”, que te dicen todo lo que sienten y piensan sin filtro.
Vomitar la CI, es una forma garantizada para crear o amplificar conflictos. Si bien puede tener algún efecto de desahogo inmediato para su autor, suele tener efectos devastadores en la relación y la tarea que coordinas con otros.
(2) Acumular CI: El segundo modo inefectivo de gestión consiste en guardar y guardar. No decir, quedarse con esas ideas, pensamientos, inquietudes y emociones “atragantadas”. Por miedo a confrontar, por no saber cómo hacerlo o por procurar preservar la imagen pública (que los otros me aprecien), muchas personas son expertas en “tragarse” todos los sapos.
Hay relaciones laborales, comerciales o de pareja, en las que sus protagonistas conservan años y años de acumulación de CI. Todas esas emociones y pensamientos no dichos ni tramitados, tienen un alto contenido tóxico.
¿Podes evitar tener conflictos con otros guardándote todo lo que pensas y sentis? Todos conocemos la respuesta a esta pregunta por simple experiencia de vida.
Aquí la tarea (dominio operativo del conflicto) y la relación también se ven afectadas. La tarea por cuanto al callar lo que pienso, el proyecto se pierde la posibilidad de que haga mis aportes: tengo ciertas ideas, conocimiento o información acerca de la inconveniencia de seguir el plan trazado, pero me callo y lo guardo en mi CI para no confrontar, o porque creo que no me tendrán en cuenta. .
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En cuanto a la relación, todos sabemos cómo va socavando la calidad de nuestras relaciones laborales, familiares y sociales el ir acumulando día tras día más y más CI.
Pero el gran peligro de la acumulación está en la forma en que suele resolverse. En algunos casos,
explotando. En general explota en contextos y personas totalmente diferentes a los que generan su contenido: discusiones de tránsito, exabruptos con un miembro de la familia, maltrato a un amigo o compañero de trabajo, etc.
Otras veces, esta acumulación de CI se resuelve vía implosión. Cada vez están más aceptadas y estudiadas en la ciencia médica la relación que existe entre el dominio emocional del ser humano, y sus patologías físicas. Las personas que acumulan estas toxicidades, muchas veces terminan enfermándose.
¿Cómo resolvemos este dilema? Salvo que tengas un largo y profundo trabajo de autoconocimiento y superación personal, para la mayoría de nosotros la CI es automática, y no tenemos control previo sobre lo que pensamos y sentimos. Frente a ello se abren, en principio, sólo dos posibilidades, y ninguna de ellas parece ser buena:
(1) Si expreso mi CI en el momento y formato en que “me viene”, tengo grandes chances de arruinarlo todo, creando o amplificando hasta su máxima expresión al conflicto.
(2) Tampoco es bueno no expresar, acumulando en la CI pensamientos y emociones tóxicas. Además de afectar a la tarea y relación, esas toxinas guardadas pueden enfermarme.
Todo dilema nace a partir de una condición de contexto que supone invariable. Al modificarse esta condición, se crea es espacio para una tercera opción que lo resuelve (Kofman, 2001). En el caso de la CI, hay dos creencias sobre el contexto que pueden ser puestas en crisis.
La primera consiste en creer que con solo callar o maquillar nuestros pensamientos y emociones, podemos ocultar nuestra CI a la mirada de los otros, por lo que la otra parte en una negociación solo percibirá lo que decimos en el lenguaje (CD). Sin embargo, todos hemos ido adquiriendo experiencia en percibir “más allá de las palabras”, infiriendo parte de las CI de las personas con las que nos comunicamos. ¿Cuántas veces frente a un pedido la otra parte te respondió “Si”, pero con su corporalidad y emocionalidad te gritaba “¡olvidate, no hay chances que lo haga!”?
La segunda creencia implícita en nuestro (falso) dilema, consiste en creer que para ser expresados, los pensamientos y sentimientos “tóxicos” deben mantenerse en su formato original. Por eso, decirlos u ocultarlos se presenta como únicas posibles opciones, y no se considera una tercera: procesarlos, refinándolos.
Volviendo al ejercicio. Ya identificaste tu CI en una conversación determinada. Ahora sabemos que no solo existen dos opciones (decir u ocultar), sino que contas con una tercera posibilidad: procesar esos pensamientos y sentimientos tóxicos, para poder expresarlos de un modo efectivo y nutritivo. De eso trata los siguientes pasos del ejercicio.
Tercer paso: asumir la responsabilidad de tu CI.
El contenido primario de toda CI que se precie son juicios (opiniones y valoraciones), que hacemos sobre nosotros, los otros, el asunto que estamos negociando y el contexto. En CI no solemos guardarnos el número que resulta del balance (que es un hecho), sino la opinión de que el ejercicio fue un desastre.Página 17 de 28
Entonces, la materia prima de nuestras CI son juicios. Pero las personas no suelen identificarlos ni gestionarlos como tales, sino que los confunden con hechos verdaderos. Cuando en la conversación emerge el pensamiento sobre tu otra parte que “¡es un idiota!”, vos crees que eso es así, y es verdadero, como si fuera un hecho.
Pero los juicios y valoraciones que hacemos sobre nosotros, los demás y el contexto no funcionan como hechos, y sus criterios de validación no son “verdadero / falso”. Una opinión sobre algo no dice mucho acerca del objeto que valora, pero sí sobre quien la emite. Cuando vos pensas “¡Pepito es un idiota!””, no estás dando mucha información acerca de Pepito, sino del modo en que vos lo estás viendo. Por ejemplo, cuáles aspectos del comportamiento de Pepito te enfocas para juzgarlo (lo estás juzgando como empleado, compañero, padre, hijo, etc.); cuáles son los estándares que usas para calificar a la gente, tus propias expectativas acerca de cómo deben ser y comportarse los demás, etc.
Entonces, al estar llena de juicios, tu CI no está compuesta por material que le pertenezca a otros, sino que es pura y exclusivamente de tu autoría. Este es un cambio de paradigma fundamental: lo que se aloja en tu CI no se trata de verdades sobre cómo son las cosas, situaciones o personas, sino apenas cómo vos las observas, con todas las limitaciones y distorsiones que ello implica. Esto le quita mucho peso específico a tu CI: de verdades inmutables parecidas a rocas sólidas, se va transformando en una construcción subjetiva y por tanto sujeta a limitaciones, más parecida a un endeble castillo de naipes.
Cuarto paso: chequear la fundamentación de los juicios clave de tu CI.
Dijimos que los juicios no se validan como verdaderos o falsos, sino como fundados o infundados (Echeverría, 1995). Ahora corresponde verificar que tan bien estructurado está el castillo de naipes que construiste en tu CI.Este es un proceso que necesitarás hacer con cada uno de los juicios claves que aparezcan en el lado izquierdo de tu diálogo. Usando una línea de diálogo del ejemplo que pusimos en la pág. 12, podemos tomar el juicio “… nunca supo trabajar en equipo” y verificar si eso que pensé estaba fundado o no.
Por ejemplo, ¿qué es para mi trabajar bien en equipo? ¿Tengo algún acuerdo con Sole acerca de aquellos
estandars que íbamos a respetar acerca de cómo trabajar en equipo? ¿Será que “trabajar bien en equipo” es una categoría mía, cuyo significado no tiene por qué ser necesariamente compartida por las otras personas? Y cuando digo “nunca”, ¿cuál es el grado de generalización que estoy utilizando? ¿será que puedo identificar situaciones en las que Sole se comportó de modo “adecuado” según mi forma de ver un adecuado trabajo en equipo? En caso de encontrar una, caería la generalización “nunca”.
Al realizar este trabajo de scaeno de fundamentación de los juicios que conforman mi CI, podré encontrarme con dos resultados posibles: algunos juicios carecen por completo de fundamentación, y otros están fundados. Los primeros ya estamos en condiciones de desecharlos: ¿para qué mantener en mi CI juicios que yo mismo concluí que no tenían fundamento? Con los segundos, pasaremos al siguiente y último paso.
Quinto paso: Expresar mi CI efectivamente
. A ésta altura, nuestra CI ya no es lo que era. Las
sólidas rocas de nuestras verdades se transformaron en el frágil castillo de naipes de nuestras inferencias y valoraciones. Pero además, sacamos muchos de esos naipes por carecer de fundamento. Ahora parece más fácil poder hacer algo productivo y nutritivo con esas cartas que aún quedan.Página 18 de 28
¿A que llamamos un expresar efectivo de la CI? A aquel que (1) facilite la escucha y comprensión de quien lo recibe y, (2) además de expresar el problema, traiga propuestas de solución (pedidos u ofertas). Por el contrario, un expresar inefectivo no busca resolver, sino mostrarle al otro lo mal que estuvo y cómo la razón está de nuestro lado.
Recorda que en nuestra propuesta no negociamos para tener razón, sino para tener más y mejores resultados, así que este proceso de transformación de la CI, requiere que te sueltes a la necesidad de tu ego de mostrar que vos estás bien y el otro está mal.
¿Cómo facilitar la escucha y comprensión del otro?: Necesito ayudar al otro para que esté más disponible en escuchar lo que voy a expresarle. La mejor estrategia para ello es evitar activar sus “rutinas defensivas”.
Si cuando compartimos la CI lo hacemos de modo en que el otro perciba cuestionamiento o ataque, sus reacciones instintivas serán de defenderse o contra atacar.
En lugar de hablar sobre lo que “vos me hiciste”, te sugerimos compartir “lo que a mí me pasa cuando vos haces o no haces tal cosa”. Con este sencillo y sutil cambio en modo de plantear tu CI, creas un contexto que facilita (no asegura) la escucha y comprensión del otro, que al no tener que utilizar atención y energía para defenderse, puede tener más disponible la apertura y escucha.
Volviendo a nuestro ejemplo, si yo intento resolver mi CI diciendo: “Sole, quiero decirte cuanto me molesta que te cortes siempre sola”, es natural en nuestra cultura que a Sole le resuene como un grito la acusación de que ella siempre se corta sola, y se desconecte de todo lo demás que pueda decirle, ya que estará ocupando todo su disco rígido en contra argumentar o huir de ese ataque.
Una forma más efectiva de plantearlo podría ser: “Sole, quiero contarte que me pasa cada vez que encuentro diferencias entre lo que conversamos y acordamos cuando preparamos una clase, y lo que luego pones en el material, como en este caso. Cuando sucede eso me siento no respetada, ignorada. No estoy diciendo que no me respetes o me ignores, sino que te cuento lo que a mí me pasa con eso”. Este es a nuestro modo de ver, un mejor comienzo.
¿Cómo acercar propuestas de solución? Una efectiva gestión de la CI no se agota en la comprensión del otro acerca de lo que te sucede, pensas o sentís, sino que requiere de una articulación tendiente a resolver esa situación en el presente, y si ello no fuera posible, hacia futuro. La respuesta comunicacional a esta necesidad la encontramos en los pedidos y ofertas.
Tomando el ejemplo anterior “Sole, quiero contarte que me pasa cada vez que encuentro diferencias entre lo que conversamos y acordamos cuando preparamos una clase, y lo que luego pones en el material, como en este caso. Cuando sucede eso me siento no respetada, ignorada. No estoy diciendo que no me respetes o me ignores, sino que te cuento lo que a mí me pasa con eso … ”, podría completarse con “ … entonces, quiero pedirte que a partir de ahora, antes de hacerle cambios al material, lo compartas y chequees conmigo. ¿Cómo lo escuchás?”. Se agregó un pedido tendiente a resolver hacia el futuro la cuestión. El otro podrá decir que no, que si, plantear otra opción o incluso ofrecer disculpas. Nunca podemos tener control sobre lo que hará el otro, pero la dinámica de este conflicto será bien distinta a la que hubiera tomado si vomitaba la CI, o si quedaba guardada a la espera de explotar o implotar.
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11. Resumiendo: 5 pasos para gestionar efectivamente tu CI:
12. Inteligencia Corporal
En la mañana del 26 de setiembre de 1960, los candidatos presidenciales de Estados Unidos John F. Kennedy y Richard M. Nixon se enfrentaron en la primera ronda de debates que tendrían lugar durante sus campañas. El debate estaba siendo transmitido por radio y televisión al mismo tiempo y para la mayoría de las personas que escucharon el debate por radio, el ganador fue Nixon, mientras que para la mayoría de quienes los vieron por televisión, quien ganó el debate fue Kennedy. ¿Qué nos estaban diciendo estos resultados acerca de la comunicación humana?
El aspecto no lingüístico de la comunicación humana ha recibido menor atención y estudio científico que todo su dominio lingüístico. De hecho, no se conocen trabajos publicados que se refieran profundamente a la cuestión anteriores a la segunda mitad del siglo pasado. Fue a partir de los años 50 que comenzaron a surgir estudios desde la psicología, la biología y la antropología que pusieron foco en el impacto que tiene el dominio corporal en el proceso de comunicación.
1 •Identificar / reconocer tu CI 2
•Reflexionar acerca del impacto que las CIs. están teniendo en el desarrollo del conflicto.
3 •Asumir la responsabilidad (apropiarte de tu CI)
4 •Chequear la fundamentación de los juicios que componten tu CI 5 •Expresar tu CI en forma efectiva y nutritiva
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La regla de Mehrabian. A principios de los años 70 del siglo pasado, el psicólogo Albert Mehrabian llevó a cabo un famoso experimento sobre el impacto que las actitudes y las emociones tenían en la comunicación, y encontró que en ciertas situaciones en las que el componente lingüístico era ambiguo, el peso de las palabras para el oyente constituía solo un 7% de la información que percibía, mientras que 38% se lo atribuía a la voz (entonación, proyección, resonancia, tono, etc.), y el 55% al lenguaje corporal (gestos faciales, posturas, movimiento de los ojos, respiración, tono muscular, rubor, etc.).
Una mala interpretación de este trabajo llevó a popularizar la “Regla del 7-38-55 por ciento”, según la cual el elemento clave de la comunicación es el lenguaje corporal, asignando al dominio lingüístico un lugar menor. Eso no es así, ya que la regla se verificó en situaciones bien específicas en las que el aspecto verbal era pobre. Desde nuestra mirada, el trabajo de Merhrabian sirve para entender que la corporalidad sirve de contexto a la comunicación. Y el contexto es lo que da sentido al texto, de allí la importancia de incluir los componentes no lingüísticos al estudio de nuestras competencias conversacionales.
El gran generador de contextos. Tu corporalidad es una poderosa fuente creadora y destructora de contextos. Acaso inconscientemente, cada vez que entras a la oficina y decís hola, con tu corporalidad (gestos, micro gestos, seño y mirada, tono y volumen de voz, etc.), estás creando un contexto para lo que va a suceder luego. ¿Qué dirán las columnas izquierdas de las personas que trabajan con vos cada mañana, cuando llegas y decís “Hola”?
Nuestra corporalidad: ¿recurso o carga? Toda nuestra educación formal está enfocada en entrenarnos la “cabeza”. Aprender a leer y escribir, a estructurar sintácticamente nuestro lenguaje y realizar operaciones matemáticas básicas, pareciera ser el principal objetivo de nuestros primeros años de escolarización.
Luego la cosa no cambia. Con los años de estudio, seguimos agregando complejidad a conocimientos intelectuales, dedicando unas pocas horas a la semana la a “educación física” de nuestro cuerpo.
Desde el paradigma de aprendizaje tradicional y actual, el corporal pareciera no ser un dominio a ser entrenado para prepararnos en nuestro arribo al mercado laboral (fin último de nuestra educación occidental). Sin embargo, nuestras incompetencias corporales suelen ser frecuentes fuentes de creación y ampliación de conflicto en todos los ámbitos de la vida.
Hoy llegas a casa luego de un largo día de trabajo. Abrís la puerta y saludas a tu pareja. Es algo casi imperceptible en la forma en que te miró, y en el tono y volumen en el que te dijo “hola”, y vos te decís “uh.., que noche que nos espera ….”. Una mínima sutileza en la mirada, en las inflexiones de la voz, en un movimiento de las manos, puede crear un mundo de sentido en el otro.
En ocasiones podrás haber preparado hasta el mínimo detalle los textos que llevarías a una negociación, pero resulta que luego no podes encontrar la corporalidad que acompañe tu decir. Hay ciertas declaraciones que requieren de una corporalidad. Por ejemplo, un cuerpo para decir “No!” y poner un límite. O un cuerpo para entusiasmar y motivar a tu equipo. También la escucha requiere de cierta corporalidad.
El doble impacto de nuestra corporalidad
. En un contexto de conversación, nuestra corporalidad tiene un impacto hacia “dentro” y otro hacia “fuera”.Página 21 de 28
Todos hemos vivido la experiencia de cómo nuestro estado emocional afecta nuestra corporalidad. De hecho, en función de ciertos rasgos corporales las personas solemos inferir si alguien está triste, alegre, cansado, ansioso, etc. Parece obvio que existe una relación más o menos directa (siempre está la opción de fingir), entre cómo nos sentimos y nuestra corporalidad.
Pero además existe una relación inversa: ciertas corporalidades invitan a cierto rango de conversaciones y estados de ánimo5. Prueba ahora mismo abrir tus brazos todo lo que puedas, ensanchando tu pecho para que el aire fluya con más libertad. Mira hacia cielo con tu mejor sonrisa dile al mundo: “que día de porquería!!”. Verás que esa conversación (y la emoción que asocia), no tendrá buena recepción en esa corporalidad que diseñaste.
Entonces, el primer impacto que tiene nuestra corporalidad es hacia dentro. No es magia: no basta con sonreir para disolver una pena muy profunda que estemos viviendo. Pero esa sonrisa plantará una incoherencia en el sistema que somos, y con persistencia y tiempo, irá bajándole el volumen a las conversaciones de dolor. Una buena pregunta que podrás hacerte antes de entrar en tu próxima negociación, es ¿cuál será la corporalidad que me resultará más adecuada para los estados internos que quiero sostener mientras esté negociando?. Por ejemplo: quiero poner límites, o quiero entusiasmar o que compren mi argumento, etc. ¿Cuál será la corporalidad más adecuada para ponerme en esas emociones?
En segundo lugar la corporalidad tiene un impacto hacia fuera. Como ya sostuvimos, con nuestra corporalidad vamos generando contextos e impactando en otros a cada paso. A veces funciona como la música: algunos somos un tango triste, otros una alegre tarantela. Y muchas veces sin que nos demos cuenta, así nos percibe el mundo.
Aquí también nos podemos preguntar cuál será la corporalidad más adecuada en función del contexto que quiera generar en la conversación con el otro. La pregunta aquí sería ¿cómo hago para acompañar del modo más efectivo lo que digo con mi corporalidad?
¿Qué es entonces la inteligencia corporal?
Llamamos inteligencia corporal a tu competencia para (1) reconocer el impacto que tiene la corporalidad en el proceso de comunicación y (2) saber diseñar y colocar la corporalidad adecuada según lo que quieras lograr en cada momento de la negociación.La inteligencia corporal, trasciende al lenguaje no verbal en cuanto a significantes y significados. No nos referimos a que significa que alguien se cruce de brazos (puede hacerlo porque está cerrado a una idea, o porque tiene frio), sino la capacidad de tomar conciencia del impacto casi siempre sutil y oculto, que esa corporalidad puede llegar a tener en una conversación.
De las herramientas de inteligencia corporal disponibles en el mundo de la capacitación, en este documento vamos a presentarte a las Energías Corporales.
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Energías Corporales para negociadores
. Como sucede con las otras competencias conversacionales, el desarrollo de tu inteligencia corporal en la negociación requiere de tiempo y entrenamiento. En este documento vamos presentar a una herramienta de fácil y rápida implementación, cuyo uso puede tener un alto impacto positivo en el desarrollo y resultado de tus negociaciones.Se trata de cuatro energías o configuraciones corporales, que involucran determinadas disposiciones y combinaciones de los elementos de tu corporalidad: el tono y volumen de la voz, la tonicidad muscular, la gestualidad facial y muy particularmente los ejes corporales: el vertical, determinado por la posición de la columna vertebral, y el horizontal, determinado por la posición y altura de los hombros.
Cada una de estas configuraciones pueden ser muy efectivas en determinados contextos conversacionales, y muy inefectivas en otros. Por ello, conocerlas, saber cómo diseñarlas e implementarlas cuando el contexto de la negociación lo pide, incrementaría tu inteligencia corporal en la gestión del conflicto.
El cuerpo el Agua (la apertura)
Diseño: En esta corporalidad notamos un alto relajamiento de la tensión muscular. La respiración es lenta, y los gestos relajados, en general tendiendo hacia una sonrisa en el rostro. Al estar sentados en esta corporalidad, solemos "derramarnos" en la silla como lo hace el agua.
Hacia dentro, estar en este cuerpo genera condiciones favorables para la apertura a ideas distintas, la adaptabilidad, la relajación y la empatía.
Hacia fuera, es un cuerpo adecuado para que el otro se sienta escuchado, comprendido y contenido. También es adecuada cuando queremos apaciguar y bajar los decibeles de la conversación.
Riegos de su exceso: Demasiada agua conspira contra la toma de decisiones y la acción. El estar tan enfocado en las necesidades del otro (empatía), pude hacer perder de vista las propias. Pude hasta resultar peligroso en casos en los que se necesita de la toma de una decisión de una medida urgente.
Riesgos de su carencia: Las personas con poca disponibilidad de esta energía corporal suelten tener problemas a nivel de las relaciones. Pueden ser percibidas como duras y distantes. Al no tener agua, se torna dificultoso crear un contexto adecuado para escuchar.
Como en los otros casos que veremos, esta corporalidad no es buena ni mala por sí, sino en relación al contexto y nuestras necesidades de comunicación en el caso específico. Por ello a continuación, presentaremos una tabla con los “+” y los “
-
“ de esta corporalidad:En qué casos resulta conveniente colocar este cuerpo En qué casos no resulta conveniente poner este cuerpo Cuando necesitas escuchar y comprender Cuando buscas poner límites o decir “no”
Cuando querés brindar contención y apoyo Cuando necesitas sostener una posición Cuando querés aprender Si querés que otros se entusiasmen con tu idea Cuando querés apaciguar Cuando buscas convencer – enrolar - vender
Fuego
Aire
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El cuerpo de la Tierra (la estabilidad)
Diseño: Este es un cuerpo con mayor rigidez muscular. Los ejes, tanto los de la columna vertebral como los de los hombros están rectos y alineados. Los pies bien "firmes" sobre la tierra, y un gesto "neutro". La mirada al frente, serena pero estable. En una silla verás que la espalda sigue en forma casi perfecta la línea del respaldo, y la cabeza se encuentra erguida con la mirada centrada.
Hacia dentro, esta es una corporalidad que facilita el tomar una posición y mantenerse firme. Facilita poder sostener un no, sobre todo frente a contrapartes manipuladoras. Hacia fuera es una corporalidad que, por estar emparentada con la previsibilidad y la estabilidad, facilita la confianza de las otras personas.
Riegos de su exceso: El exceso de tierra genera distancia en las relaciones. Las personas que están muy estacionadas en esta corporalidad suelen ser percibidas como cerradas, inflexibles y estructuradas. Esta corporalidad no es bienvenida en contextos donde se valora la creatividad y la flexibilidad.
Riesgos de su carencia: Carecer por completo de esta corporalidad dificulta la creación del contexto adecuado para decir un No!, o poner un límite. Se hace muy difícil sostener (un proyecto, la palabra empeñada, determinado criterio o plan). Personas que no tienen la habilidad de ponerse en tierra, pueden generar desconfianza.
Al igual que el agua, más adecuada en otras situaciones. Aquí también, proponemos una tabla de los “+” y los “-“ de la corporalidad de la Tierra:
En qué casos resulta conveniente colocar este cuerpo En qué casos no resulta conveniente poner este cuerpo Cuando queres fijar límites Cuando se requiere de tu creatividad
Cuando querés sostener un No Cuando te conviene ser flexible Cuando querés inspirar confianza Para probar, ensayar, investigar Cuando la situación te pide análisis y reflexión Cuando buscas empatizar con el otro
El cuerpo del Fuego (resolución):
Diseño: La clave de esta corporalidad está en el eje vertical (columna): son esos cuerpos tirados hacia adelante que siempre parecen a punto de salir corriendo. Mirada intensa y determinada, alto tono muscular, respiración corta y rápida.
Hacia dentro es la corporalidad de la determinación: adecuada para tomar la decisión y dar el primer paso. Cuando necesitas motivarte, energizarte, entusiasmarte y accionar.
Hacia fuera es el cuerpo de la seducción. El fuego atrae las miradas, como sucede en una fogata cuando toda la ronda de acampantes quedan absortos ante las llamas. Cuando necesitas convocar el entusiasmo del otro, llamarlo a la acción. En el cierre de una negociación, al momento el acuerdo, cuando buscas facilitar la toma de decisiones del otro.
