INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION
TEMA:
“ESTUDIO DE CASO PARA LA EMPRESA PANALPINA”
INFORME FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
SEBASTIAN CRUZ ZAMBRANO OMAR DAMIAN POSADAS HURTADO
LUIS ANTONIO SOLANO HERNADEZ
CONDUCTOR DEL SEMIANRIO:
M en C. JOSE RAYMUNDO LEAL CASTRO
MEXICO D. F. JUNIO DE 2009
AGRADECIMIENTOS
A la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA), Unidad Tepepan.
Por enriquecer nuestros conocimientos durante todo el trayecto de nuestra vida escolar.
Al Insituto Politecnico Nacional.
Por ser nuestra casa de estudio, por el apoyo y la estancia en esta grandiosa institución.
A los profesores.
Por su disposición, por su entrega, profecionalismo y por enseñarnos el camino por el cual un profecionista debe caminar.
INDICE
CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS 7
1.1 Introducción 7
1.2 Planteamiento del problema 7
1.3 Justificación 8
1.4 Objetivo general 8
1.5 Objetivos específicos 8
1.6 Tipo de estudio 8
1.6.1 Investigación 8
1.6.2 Técnica 8
1.6.3 Instrumento 8
1.6.4 Análisis 9
1.6.5 Procedimiento 9
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO 10
2.1 LA ADMINISTRACION Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO 10
2.1.1 Administración 10
2.1.2 El proceso administrativo 15
2.1.2.1 Fase mecánica 15
2.1.2.2 Fase dinámica 16
2.1.3 Administración estratégica. (F.O.D.A) 17
2.2 LA COMERCIALIZACION Y LA ADMINISTRACION 31
2.2.1 La comercialización y su administración 31
2.2.1.1 Organización y ventas 33
2.2.2 Dirección de ventas 39
2.2.3 Control de ventas 45
2.2.3.1 Evaluación 46
2.2.3.2 Formatos de evaluación 48
2.2.3.3 Formatos de control 48
2.3 PLAN DE COMERCIALIZACION
49
2.3.1 Objetivos de ventas, generales y particulares 49
2.3.1.1 Políticas de ventas 51
2.3.1.2 Programas de ventas 51
2.3.2 Tipos de pronósticos de ventas 63
2.3.3 La planeación y el mercado 69
2.4 LA FUERZA DE VENTAS Y SU CAPACITACION 72
2.4.1 La fuerza de ventas y capacitación 72
2.4.2 Técnicas de venta 79
2.4.3 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas 85 2.4.4 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas 85
2.4.5 Clínica de ventas 92
2.5 LA PLANEACION ESTRATEGICA DE COMERCIALIZACION 96 2.5.1 La planeación estratégica de comercialización 96
2.5.2 Análisis del mercado 99
2.5.3 Evaluación de alternativas 101
2.5.4 Aplicación de alternativas 101
2.5.5 Estrategias de ventas 102
2.5.6 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales 102
CAPITULO III. ESTUDIO DE CASO
103
3.1 Antecedentes de la empresa 103
3.2 Razón social 104
3.3 Giro 104
3.4 Administración 105
3.5 Estructura organizacional 105
3.6 Misión, visión, objetivos y valores 106
3.7 La competencia 146
3.8 Segmentación y nichos de mercado 148
3.9 Diagnostico 153
3.10 Resultados 153
CAPITULO IV. PROPUESTA DE MEJORA
153
4.1 Estrategias 153
4.2 Recomendaciones 154
CONCLUSION
BILIOGRAFIAS
INTRODUCCION
Las estrategias de comercialización, estan formadas por el conjunto de compromisos, desciones y actos que la empresa necesita llevar acabo para alcanzar la competitividad estrategica y obtener utilidaes superiores al promedio. Para que una empresa formule y aplique con éxito su estrategia necesita recabar la información necesaria del ambiente que la rodea para elaborar un analisis del ambiente interno y externo.
La empresa debe utilizar un proceso para vincular las condiciones de un mercado en constante cambio y una estructura competitiva de recursos, capacidades y las competencias, que siempre se encuentran en una evolución constante. Las estrategias eficaces son cuidadosamente formuladas e integradas a las medidas que se necesitan para que estas sean aplicadas y que generen los resultados estrategicos deseados.
Como tema principal de nuestra investigacion hemos elegido estartegias de comercializacion para la empresa Panalpina, al analizar la empresa basandonos en entrevistas realizadas al gerente de logistica, nos percatamos que la empresa cuenta con los recursos economicos para alcanzar los propositos para lo que fue creada.
En este trabajo se mencionan aspectos que seran de utilidad para nuestro trabajo de investigación, mostrando la siguiete secuencia: capitulo uno se define el planteamineto del problema, el cual es una guia para nuestra investigación; en el capitulo dos se conforma por la sustentación teorica a nuestra investigación; en el capitulo tres se tocara como tema principal la investigación descriptiva que realizamos a la empresa Panalpina con el fin de analizar su administración, su comercialización, como manejan a su departamento de ventas así como la planeacion estrategica de comercialización y en el ultimo capitulo(cuatro) se toco el tema de las estrategias de comercialización a utilizar, así como algunas recomendaciones que proponemos deberá seguir la empresa panalpina y por ultimo se encuentra una pagina con la bibliografia que nos ayudo a fundamentar el marco teorico.
CAPITULO 1.
FUNDAMENTOS METODOLOGICOS.
1.1 Introducción.
En la industria de los servicios, tenemos que destacar la importancia de la logística para cualquier negocio, en cualquier industria, ya que esta nos ayuda a mantener una cadena de suplementos a tiempo, es decir planea y organiza la distribución, para la entrega de cualquier materia prima, o una infinidad de productos ya terminados al lugar donde lo pida el cliente, hay que hacer mención que sin una logística sería imposible un buen proceso de producción de ciertos bienes o incluso servicios.
La logística a través de los años ha pasado de solo llevar un producto justo, a un lugar justo, en un tiempo oportuno y a un costo mínimo, ahora no solo es eso ha llegado a ser todo un complejo proceso, desde la segmentación del mercado, para llegar a un público objetivo, y no tener interferencias en el proceso de entrega de los materiales o productos a entregar, pasando por una optimización en la tecnología para la liberación de cargas y ver rutas optimas para que con el menor tiempo posible se hagan las entregar al costo más bajo, después tenemos el servicio al cliente que es una variante muy importante para darle un plus al servicio, sin dejar atrás que al paso de los años el mundo se ha globalizado y ha hecho que cada vez el mercado sea más competitivo, por eso es vital la logística para cualquier industria o negocio, si es que quiere expandir sus líneas de productos, también para que haya una buena cadena de suministros para que cada vez sean menores los inventarios, se agilicen las ventas, y lo principal en estos tiempos que es el incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad para afrontar el reto de la globalización.
La logística va mas allá de la planeación de entrega de ciertas cosas o materiales, implica una serie de cálculos no solo en trayectos, si no en tiempo y dinero que es lo primordial para las compañías hoy en día.
Cabe decir que la logística va de acuerdo al giro de la empresa, podemos decir que la logística siempre ha existido pero nunca se le había dado la importancia que ahora la tiene, va desde el proceso transformación de ciertas materias primas, como también la creación y distribución de almacenes, como la planeación en distancia, tiempo y costo de la entrega de productos para una optima cadena de suplementos que debe tener cualquier negocio.
1.2 Planteamiento del problema.
Debido a la importancia que tiene la logística para las empresas, consideramos que es conveniente plantearnos la siguiente pregunta:
¿Cómo lleva acabo la empresa Panalpina el proceso de la comercialización?
1.3 Justificación.
El fin del desarrollo del siguiente estudio de caso es el analizar a fondo el proceso de ventas de la empresa Panalpina con el objetivo principal de detectar alguna falla el proceso, para hacer las recomendaciones necesarias, para la optimización en toda la organización, utilizando diversas estrategias de comercialización para el mejoramiento continuo y
oportuno en la estructura general de la empresa, ya que el entorno del mercado mundial nos va arrojando a un cambio oportuno para no quedar en rezagos, ni caer en un mal
funcionamiento como organización.
1.4 Objetivo general.
Descubrir como realiza la empresa Panalpina el proceso de comercialización de sus servicios.
1.5 Objetivos específicos.
Elaborar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
Elaborar un diagnostico sobre el proceso de comercialización.
Diseñar una propuesta de mejora en el proceso de comercialización.
1.6 Tipos de estudios.
El estudio que se selecciono es el descriptivo, porque se centra en una sola empresa en particular y tiene como finalidad presentar de una manera estructurada una descripción de cómo se aplica el proceso de comercialización en un momento especifico en la empresa.
1.6.1 Investigación.
La investigación descriptiva se centraliza en la recolección de datos conjuntamente sobre variables de la empresa, para conjuntarlos y observar cómo se manifiesta la
comercialización de la empresa Panalpina Transportes Mundiales S. A de C.V.
1.6.2 Técnicas.
La entrevista personal por medio de interrogatorio fue la técnica seleccionada con el propósito de obtener información oral del entrevistado dándole oportunidad de que fuera espontaneo en sus respuestas, con el fin de que proporcionara algunas sugerencias.
1.6.3 Tipo de instrumento.
De acuerdo a la metodología seleccionada se elaboro el instrumento, para recopilar información del sujeto de estudio, el primer paso fue estructurar una guía de temas en relación a la estructura administrativa de la empresa y el proceso de comercialización, mediante esta guia se le permitio desarrollar los temas con libertad al entrevistado.
A continuación se presenta la guía de temas que se desarrollo:
• La administración y su proceso administrativo.
• La comercialización.
• Plan de comercialización.
• Fuerza de ventas.
• Planeación estratégica de comercialización.
1.7 Análisis.
El análisis de la información se realizo de forma estructurada, analizando todos y cada uno de los temas, por medio de la entrevista aplicada al gerente del área de logística.
1.8 Procedimiento.
La investigación se llevo a cabo recolectando datos de la empresa mediante una entrevista personal con uno de los gerentes de la empresa, cada visita que se le hacia nos arrojaba una serie de datos que poco a poco se fueron acomodando según el temario que dicta la forma de llevar a cabo la investigación.
CAPITULO II.
FUNDAMENTO TEÓRICO.
2.1 La administración y el proceso administrativo.
2.1.1 La administración.
La palabra administración proviene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia) y tiene el significado de aquel que realiza una función bajo la dirección de otro, en pocas palabras es aquel que presta un servicio a otro. Pero el significado real de la palabra ha sufrido un cambio radical en su concepto. El trabajo de la administración es la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control, canalizando todos los esfuerzos para el logro de los objetivos en todas las áreas y niveles de la organización de la manera más adecuada y así garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy complejo.
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
La administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". (Chiavenato, 2006:10)
El termino administración “se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas”. (Robbins, 2002:5) Teorías de la administración.
La teoría general de la administración comienza dando importancia a las tareas (actividades ejecutadas por obreros en fabricas) según la administración científica de Taylor. Enseguida se le da una mayor importancia a la estructura como lo dice la teoría clásica de Fayol y como lo explica la teoría de la burocracia de Weber, a continuación aparece la teoría estructuralista, la reacción humanística surge con un énfasis en las personas a través de la teoría de las relaciones humanas, de esta surgen otras dos teoría que son la teoría conductual y la del desarrollo organizacional, con la teoría de sistemas se le da importancia al ambiente y que se complementa con la teoría de la contingencia que es la que se interesa en la tecnología.
Las teorías de la administración se basan en seis enfoques (tareas, estructuras, personas, ambiente tecnología y competitividad) y cada una en su momento marcan un avance en el desarrollo de La teoría general de la Administración: Cada teoría enfatiza una o más de estas variables.
Las teorías surgen como respuesta a los problemas empresariales que surgen de cada época,
La teoría general de la administración analiza a la administración de las organizaciones desde el punto de vista de interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad). El comportamiento de estas variables es complejo y sistemático y cada uno de ellos influye en los otros experimentando si influencia. Si se modifica alguna las otras sufren cambios en un mayor o menor grado.
La adecuación e integración de las variables es el principal desafío de la administración. A medida que la administración se enfrenta a nuevas circunstancias que van surgiendo con el paso del tiempo y del espacio, las teorías requieren adaptar sus enfoques o modificarlos para mantenerse útiles y aplicables.
Énfasis Teoría administrativas Enfoques principales
En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional
En la estructura
Clásica Neoclásica
Organización formal Principios generales de la administración
Funciones del administrador
Burocracia
Organización burocrática Racionalidad organizacional
Estructuralista Organización formal e informal Análisis intraorganizacional e interorganizacional.
En las personas Relaciones humanas Organización formal
Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo
Comportamiento organizacional
Estilos de administración Teoría de las decisiones
Integración de los objetivos organizacionales e individuales
Desarrollo organizacional
Cambio organizacional planeado Enfoque del sistema abierto
En el ambiente Estructuralista Análisis intraorganizacional y ambiental Enfoque del sistema abierto
Contingencia Análisis ambiental (imperativo ambiental) Enfoque del sistema abierto
En la tecnología Contingencia Administración de la tecnología (imperativo tecnológico)
En la competitividad Nuevos enfoques en la administración
Caos y complejidad Aprendizaje organizacional
Capital intelectual Figura 2.1.1. (Chiavenato, 2006)
Teoría científica.
Esta teoría se caracteriza por el énfasis en las tareas. La administración científica se basa en aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración alcanzando una mejor eficiencia industrial. Los métodos científicos utilizados en problemas administrativos son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna.
Teoría clásica de la administración.
Esta teoría surge en 1916, por Henry Fayol en Francia y se basa en que la organización es una estructura y al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia organizacional. Los principales aspectos de esta teoría son: la división del trabajo, responsabilidad y autoridad, unidad de mando, de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Teoría neoclásica.
Esta teoría se basa en los criterios clásicos y a partir de ellos y su actualización se desarrolla y se le adicionan nuevas herramientas teóricas y científicas.
Algunas de las características de la teoría neoclásica son:
1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración.
2. Se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad, responsabilidad. departamentalización.
3. Desarrolla y pone al día de los principios clásicos formulados por Fayol.
4. Incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por ejemplo:
• La organización informal.
• La dinámica de grupos.
• La comunicación interpersonal.
• El liderazgo.
• La apertura hacia la dirección democrática.
Teoría de la burocracia.
Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización.
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
1. Normas y reglamentos: la burocracia es una organización unida por normas y
2. Carácter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.
3. División del trabajo: la burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización.
4. Impersonalidad de las relaciones: la distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.
5. Jerarquía de la autoridad: la burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior.
Ningún cargo queda sin control o supervisión.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: la burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone.
7. Competencia técnica: la burocracia basa la selección de las personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias personales.
8. Especialización de la administración: la burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de producción.
9. Profesionalización de los participantes: la burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional.
10. Completa previsión del funcionamiento: el objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros.
Teoría estructuralista.
La teoría se basa en la estructura de la organización ignorando otros métodos de comprender la realidad. Esta implica el análisis de los elementos constitutivos de un sistema sí como su disposición e interrelaciones permitiendo compararlos. El
estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Teoría de las relaciones humanas.
La teoría de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Esta pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en la cual la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador.
La teoría de las relaciones humanas se origina, principalmente en la necesidad de humanizar y democratizar la administración de los conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente de la psicología y la sociología.
Teoría del desarrollo organizacional.
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El desarrollo organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
El desarrollo organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el desarrollo organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
2.1.2 El proceso administrativo.
El proceso administrativo es una actividad compuesta de cuatro fases fundamentales con las cuales se lleva acabo la administracion, donde se planean objetivos, se distribulle el trabajo, se ejecuta el trabajo y al final se supervisa como se hace este trabajo, para lo cual debemos pasar por las cuatro fases que son; planeacion, organización, ejecución y control.“El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapa sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”
(Galindo, 2004:3 1)
Dicho proceso se ve enmarcado por dos fases las cuales son:
2.1.2.1 Fase mecánica.
Se refiere a la estructuración o construcción de la organización hasta llegar a integrarla en su plenitud aquí se abarcan 3 pasos:
• Previsión.
• Planeación.
• Organización.
Previsión.
Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de una organización, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras que habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles.
Se comprende de tres etapas:
1.- Objetivos Fijar los fines.
2.- Investigaciones Se refiere al análisis y descubrimiento de los recursos con que puede contraste.
3.- Cursos Alternativos Se refiere a la adaptación general de los medios, a los fines destinados, para observar cuantas diferentes probabilidades de acción existen.
Destinados, para observar cuantas diferentes probabilidades de acción existen.
Responde a la pregunta ¿Qué puede hacerse?
Planeación.
La planeación consiste a la determinación del camino concreto de acción que habrá que seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc. Necesarias para su realización.
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonada.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
Responde a la pregunta: ¿Qué se va hacer?
Planeación.
La planeación comprende tres etapas:
1. Políticas Vías para orientar la acción.
2. Procedimientos Secuencias de operaciones o métodos.
3. Programas Fijación de tiempos requeridos. En este punto, también comprende presupuestos, que se define como programas en que se precisan unidades, costos, etc. Y diferentes pronósticos que se definen como visiones futuras.
Organización o control.
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficiencia.
Consiste en tres etapas:
1. Jerarquías Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a cada nivel.
2 Funciones La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin común.
3. Obligaciones Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser desempeñada por una persona.
Responde a la pregunta: ¿Cómo se va hacer?
2.1.2.2 Fase dinámica.
Es aquella donde desarrolla de manera eficiente y ética las funciones y operaciones en toda su variedad pero de forma coordinada.
• Integración.
• Dirección.
Integración.
Consiste en los procedimientos para dotar a la organización de todos aquellos recursos que la fase mecánica señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo.
La integración abarca:
1. Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
2. Introducción La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se unan lo mejor y lo más rápidamente posible dentro de la organización.
3. Desarrollo Todo miembro de cada organización busca y necesita progresar y mejorar.
Responde a las preguntas: ¿Con quién? Y ¿con qué se va hacer?
Dirección.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organización, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
La dirección comprende tres etapas:
1. Mando o autoridad. Se estudia cómo delegarla y cómo ejércela.
2. Comunicación. Es el proceso por el cual se transmite y recibe información, siendo este el sistema nervioso, llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción, debidamente coordinadas.
3. Supervisión. La ultima función de la dirección es ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
Responde la pregunta: ¿se esta realizando correctamente? Y ¿Vigilar que se haga?
Organización o control.
Consiste en el establecimiento de sistemas o métodos que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos en pocas palabras medir y evaluar.
Comprende tres etapas:
1. Establecimiento de normas Porque sin ellas no es posible hacer la comparación.
2. Operación de controles Ésta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos.
3. Interpretación de resultados Esta es la función que vuelve a constituir un medio de planeación.
Responde a la pregunta: ¿Cómo se ha realizado?
2.1.3 Administración estratégica.
Creemos que es el esfuerzo de la organización para obtener un fin con mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible, con acciones planificadas, lógicas, creativas y aplicables, en relación con los procesos, que permiten que la organización cumpla su misión y alcanzar su visión, mediante la asignación de recursos, la adaptación a los cambios del entorno, teniendo en cuenta los valores que aportan los recursos humanos y logrando siempre la participación activa de los factores implicados en el cumplimiento de la misma.
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios años se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.
Inicialmente el concepto de estrategia es la determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto.
La administración estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista
Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.
El diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración.
Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
¿Por qué Planear?
La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso formal de:
• Seleccionar la misión y las metas generales de una organización.
• Determinar metas divisionales, departamentales e individuales.
• Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas.
• Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos.
Adaptación al Cambio.
Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección.
Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a:
• La identificación de oportunidades futuras.
• La previsión y prevención de problemas futuros.
• El desarrollo de cursos de acción.
De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas generales.
Estos son los 5 puntos para implementar la administración estratégica.
Su objetivo central:
1. La selección de la misión y las principales metas corporativas.
2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas.
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades.
4. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades.
5. La implementación de estrategias.
6. Evaluación de las estrategias.
Proceso de administración estratégica.
El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.
Las fases principales para el proceso de administracion estrategica.
Desarrollo de la mision y objetivos.
La misión y los objetivos de una organización toman una dirección cuando se consideran preguntas como.
1. En que negocio estamos?
2. Cual es nuestro compromiso?
3. Y que resultados deseamos?
Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la tomo de decisiones y tal vez no cambien de una año al otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno, de las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa.
Los objetivos son la separación en etapas o fases, que expresó la empresa en la misión y visión, materializándola a través de las estrategias seleccionadas por los directivos, al hacer una división de tares, que en conjunto van a dar como resultado lo que se ha planeado en la filosofia de la empresa.
Para llegar a esta finalidad es necesario cumplir con las diferentes actividades correspondientes a cada una de las áreas y personas, que conforman la empresa. De esta manera cada quien debe tener claro lo que le corresponde ejecutar, al encauzar todas las tareas al mismo fin propuesto.
Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.
Diagnostico de amenazas y oportunidades.
Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización.
La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.
• Amenaza de nuevos competidores.
• Amenaza de bienes o servicios sustitutos.
• Rivalidad entre las empresas existentes.
Cuáles serán las demandas que planteara el entorno?
Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestras capacidades de respuesta?
• Competidores.
• Nuevos clientes.
• Nuevos participantes.
• Nuevos proveedores.
• Bienes servicios sustitutos.
Diagnostico de fortalezas y debilidades.
Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta. Este diagnostico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnologías, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes se sus empleados claves.
Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades.
• Tecnología de la información.
• Recursos humanos.
• Marketing.
• Finanzas.
• Mano factura.
Desarrollo de las estrategias.
Las estrategias constituyen la descripción de cómo se llevarán a cabo las acciones requeridas para concretar los objetivos definidos por la misión y visión, esto es una vez claro lo que se desea lograr, es necesario expresar la manera de realizarlo. El mayor acierto que los gerentes pueden tener para hacer una decisión estratégica no es su conocimiento inmediato, sino su habilidad para buscar y hacer sabio uso de retroalimentación.
El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas y la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos.
• La estrategia de penetración de mercados.
• Estrategia de desarrollo de mercados.
• Estrategia de desarrollo de productos.
Preparación de un plan estratégico.
En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización.
Un plan estratégico contiene:
• La misión y metas organizacionales.
• Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de comercialización, financieros y humanos necesarios.
• Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de actividades de investigación y desarrollo.
• Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de los empleados.
Preparación de planes tacticos.
Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos para poder resolver las problemáticas que existan dentro de la empresa.
Se implementan fases las cuales ayudar a reparar los daños que vayan a existir, si por algún error no resultan las estrategias, implementando nuevos planes para poder obtener los objetivos propuestos.
Control y diagnostico de resultados.
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.
Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos.
Generación de estrategias alternativas.
Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas.
Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:
• Fuerzas Ambientales.
• Fortalezas y Debilidades de la Organización.
• Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización.
Definición misión.
La misión es la esencia del que hacer de un negocio, se refiere a lo que la empresa hace como tal, cuál es su tarea fundamental, lo que le permite estar en el mercado y generar las condiciones de competitividad adecuada, para enfrentar a los rivales comerciales.
Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.
La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.
No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática.
Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.
Conviene explorar un conjunto de preguntas:
• ¿Para qué existe la organización?
• ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es así, ¿cuál es nuestra especificidad?
• ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios?
• ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
• ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a nuestra situación?
• ¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o función? ¿Coincide la percepción de la gerencia con la de los empleados?
La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer.
Definición de visión.
Expresa las aspiraciones y el propósito fundamentales de una organización y apela por lo común al corazón y la razón de sus integrantes.
Se define la visión entendida esta como la declaración general que define el estado futuro en que desea estar la organización para lograr un acercamiento al cambio de su situación actual. Es una consecuencia del problema raíz que impide su cambio y la consecución de su meta. La visión constituye el opuesto del problema raíz a superar.
La visión, una vez declarada, se convierte en el objetivo fundamental hasta que cambie dicho problema raíz momento en el cual debe ser reformulada en atención a las mismas generalidades expuestas antes.
1. Evaluación de la información: consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, así como la misión.
2. Definición y validación de la visión: posterior al análisis de la información se recomienda realizar una tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
3. Retroalimentación y fijación: por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión-visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización, su logro.
Objetivos o metas.
Objetivo: identificar los obstáculos a la implantación de la estrategia y definir el comportamiento a seguir.
• Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización.
Mejorar la posición competitiva de la empresa.
• Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales.
• Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios.
Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario.
Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.
Determinación de metas.
• Las metas de producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios.
• Las metas de gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos.
• Los proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
Análisis FODA.
El análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser.
Diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseño de futuro.
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a través de una matriz de doble entrado, llamado matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
• Las fortalezas deben utilizarse.
• Las oportunidades deben aprovecharse.
• Las debilidades deben eliminarse.
• Las amenazas deben sortearse.
MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS No Controlables
FORTALEZAS
(+)
OPORTUNIDADES (+)
DEBILIDADES (-)
AMENAZAS (-)
Figura. 2.1.3.. http://www.marketing‐xxi.com/analisis‐dafo‐18.htm.[ 20 de mayo de 2009].
Formulación de estrategias.
En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización.
Un plan estratégico:
• La misión y metas organizacionales.
• Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de comercialización, financieros y humanos necesarios.
• Las estrategias para los procesos de mano factura y la realización de actividades de investigación y desarrollo.
• Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de los empleados.
Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer.
A partir del análisis de los modelos de integración, derivado del concepto adecuado a la presente investigación, del modelo de gestión propuesto y del principio de mejora continua es que se propone un procedimiento que desde su primer paso favorezca la integración tomando como eje central a la estrategia.
Etapa 1. Identificación con la organización objeto de investigación.
Este paso no posee tiempo definido ya que la identificación con la organización objeto de estudio está supeditada de la atención que se pueda recibir de las personas implicadas en la misma, la complejidad de la organización y del acceso a los lugares correspondientes por lo que se debe ser prudente a la hora de determinar una fecha aunque se considera que en un mes (teniendo acceso a la información necesaria sin dificultad) es suficiente.
Para este paso se propone el siguiente procedimiento:
Etapa 2. Evaluación del cumplimiento de los objetivos y desviaciones.
Este es un paso importante porque se comprobará la existencia de una estrategia que se relacione con la situación problémica y por lo tanto, qué se ha propuesto la institución para dar solución a esta. También se puede apreciar el incumplimiento de los planes, inconformidad de los clientes internos o externos, etc.
Implementación de estrategias.
Este sistema ofrece en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, que permitan asimilar rápidamente los cambios y la efectividad del proceso de control.
• Desarrollo de indicadores.
• Identifica causa y efectos.
• Establece el equilibrio.
En caso de que la organización no presente problemas significativos se procedería a realizar un análisis de la posibilidad de mejoras en la organización teniendo en cuenta que puede existir posibilidades de desarrollo, cambios sustanciales de las tecnologías a utilizar (en la informatización sobre todas las cosas) o posibilidades de innovación en las tecnologías existentes para la dirección, entre otras posibilidades que vislumbren mejoras.
En dependencia de las mejoras, su relación con algunos de los elementos de la gestión y los procesos consecuentemente se procederá entonces a dar continuidad al procedimiento.
Diagnóstico de la Gestión y la Integración de sus elementos.
En dependencia de los resultados se procederá entonces a realizar un diagnóstico de los elementos relacionados con la gestión y la integración de los mismos para lo cual se diseñó un procedimiento específico, el que tiene como resultado un informe del mencionado diagnóstico en el que deben aparecer reflejadas las problemáticas causales de las desviaciones encontradas.
Control estratégico.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para reaccionar ante ella. En general, el sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, es decir, se concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a aspectos fundamentales:
en primer lugar, se sitúa la consecución de los objetivos de toda índole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto seria conseguirlos con economía de medios, esto es logrando beneficios; por último, se pretende mantener motivado al grupo humano implicado en su consecución.
Es el en cargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada.
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.
• Planificar: determina que se va hacer, decisiones que incluyen el esclarecimiento establecido de objetivos, políticas, programas y campañas; determinando de métodos y procedimientos específicos y fijación de prevención día a día.
• Organizar: agrupa las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
• Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
• Dirigir: emitir instrucciones. Incluyendo el punto decisivo de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
• Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas.
El control nace de la necesidad que tiene la empresa de ser eficaz, esto es fundamental para la supervivencia de la empresa, así como para la obtención de beneficios.
El control es el medio de asegurar la eficacia de la acción, permitiendo la retroalimentación del sistema empresarial con las consecuencias de sus propios actos.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización esto solamente le permitirá sobrevivir.
Anexos: diagrama de perfeccionamiento estratégico.
Para alcanzar el éxito es básico contar con metas claras y alcanzables, sin embargo, pese a que muchas veces se insiste en la importancia de ello, no siempre nos indican la forma apropiada para lograrlo.
La estrategia debe ser más que un documento: debe ser un escrito vivo en constante revisión, retroalimentación y “en caso de ser necesario” adaptación. Para ayudar en este proceso se recomienda utilizar el “Diagrama de Perfeccionamiento Estratégico”.
Tener metas claras y alcanzables es básico para el éxito de cualquier persona, empresa u organización, sin embargo, pese a que muchas veces se insiste en la importancia de ello, no siempre nos dicen cómo lograrlo.
La estrategia debe ser más que un documento: debe ser un escrito vivo en constante revisión, retroalimentación y “en caso de ser necesario” adaptación.
Si no se cuenta con una estrategia o se va a modificar ésta, es conveniente definir dónde se está y hacia dónde se quiere llegar, para esto se recomienda utilizar el “Diagrama de Perfeccionamiento Estratégico”® que se explica a continuación:
Figura. 2.1.2. http://www.marketing‐xxi.com/analisis‐dafo‐18.htm.[ el 20 de mayo de 2009.]
El presente esquema busca orientar a todo aquel que desee crear, perfeccionar o replantear una estrategia y consta de cinco partes:
2.--Disminuir.
3.-Xevitar.
4.- Crear.
5.- = Perpetuar.
El significado de los símbolos es:
1.- + Incrementar.
Incluye aquellas actividades u objetivos que en la actualidad se llevan a la práctica pero se deben incrementar o perfeccionar con la finalidad de acrecentar o maximizar el impacto de las mismas.
2.- - Disminuir.
Se refiere a aquellas actividades u objetivos que en la actualidad se realizan pero deben disminuirse con la finalidad de reducir el impacto de dichas actividades o el número de ocasiones en que se efectúan.
3.- X Evitar.
En este apartado se incluyen aquellas actividades u objetivos que en la actualidad no se ejecutan y se desea que “en el presente y en el futuro” continúen así debido a que mermarían el cumplimiento de la estrategia o bien van en contra de la misma.
4.- Crear.
Representa aquellas actividades u objetivos que en la actualidad no se realizan, sin embargo, dados los cambios necesarios para el perfeccionamiento de la estrategia, es necesario que se establezcan.
5.- = Perpetuar.
Se refiere a aquellas actividades u objetivos que actualmente se cumplen y debido a contribuyen en forma eficaz al logro de los resultados o son parte medular de la estrategia, se desea que tanto en el presente como en el futuro permanezcan sin cambios.
Este diagrama puede utilizarse tanto para efectuar planeaciones generales y posteriormente ser aterrizado a nivel departamental como para hacer la planeación departamental de manera directa. A nivel personal también es de utilidad para realizar la propia planeación de vida y carrera. Puede emplearse como un paso previo o posterior a otras herramientas de planeación o bien ser utilizado por si solo.
Este instrumento, como todos, presenta ventajas y desventajas, lo importante es saber elegir la herramienta adecuada para los fines que se pretendan.
2.2. LA COMERCIALIZACIÓN Y SU ADMINISTRACIÓN.
2.2.1. La comercialización y su administración.
Facilitan los procesos de seguimiento y cierre de las oportunidades de negocio. Además permite mantener al día tanto a los vendedores como a los clientes. Genera reportes e indicadores que facilitan la medición del desempeño bajo, estándares robustos y claros para todos los miembros del equipo de ventas.
Los encargados de la comercialización son a menudo responsables de influenciar el nivel, la sincronización y la composición de la demanda de clientes de una forma que alcanzará los objetivos de la compañía.
De acuerdo con los autores Kotler y Keller (2007), quienes utilizaron la gerencia y la dirección de comercialización como el arte y la ciencia de los clientes de los mercados y el conseguir del blanco que eligen, el guardar y del crecimiento con crear, entregar y valor superior del cliente que se comunica.
Por otro lado encontramos que Gitman (2001), dice que La Dirección de Comercialización tiene como misión la de promover y realizar actividades destinadas a la optimización de la captación e incremento de recursos financieros.
De esta perspectiva, el alcance de la gerencia de comercialización es absolutamente amplio.
La implicación de tal definición es que cualquier actividad o recurso que la firma utilice adquirir a clientes y manejar las relaciones de la compañía con ellas está dentro del articulado de la gerencia de comercialización.
FIGURA 2.2.1. La pirámide administrativa (Gitman, 2001:198).
Su aplicación.
Es el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas debe involucrarse en condiciones de estrategias tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como de las oportunidades potenciales.
¿Cómo controlan las empresas sus actividades?
Proceso de Control
• Establecer parámetros de desempeño (metas).
• Medir del desempeño.
• Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos previamente.
• Aplicar medidas correctivas, si es necesario.
• Usar la información obtenida para establecer nuevos parámetros de desempeño.
2.2.1.1. Organización y ventas.
Es la estructura organizacional que ordenar las actividades de un grupo de personas, determinado las metas del diseño de una organización es decir, coordinar las actividades de modo que el grupo pueda alcanzar los objetivos comunes mejor si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que tienen que alcanzar y que están especificados en el plan general de marketing de la empresa. La compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y los asignan a los integrantes de la fuerza de ventas para que puedan alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. “La organización no es más que una estructura de trabajo y una forma de disponer las actividades en las que interviene un grupo de personas” (Stanton, 2005:52).
La compañía debe cumplir con los siguientes fines:
• Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda sacar provecho de la especialización del trabajo.
• Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.
• La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.
División y especialización de trabajo.
Eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le haya asignado y llega a dominarla mejor. Además la gerencia puede asignar a cada vendedor exclusivamente aquellas actividades para las que demuestre su aptitud y su especialidad. El gerente debe decidir cual es la mejor manera de dividir las actividades necesarias de las ventas con el fin de obtener el máximo de beneficios de la especialidad de las fuerzas de ventas.
Estabilidad y continuidad del desarrollo organizacional.
Se organizan en torno a la división y especialización del trabajo cuando diseñan sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño, hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados.
Cuando se haya diseñado la estructura ideal de organización, entonces se podrá capacitar a las personas o. si fuera necesario, reclutarlas para que ocupen los puestos de esa estructura.
Con el tiempo, quienes ocupan los puestos bajos tendrán la experiencia y la capacitación necesaria para poder subir a puestos más altos. Esto imprimirá estabilidad y continuidad en la actuación de la compañía.
Coordinación e integración.
Las actividades entre las distintas personas que las desempeñan, es necesario coordinarlas e integrarlas, de modo que todos los esfuerzos se dirijan a alcanzar el mismo objetivo.
Cuando más se fraccionen las tareas de la organización entre especialistas, tanto más difícil será integrarlas. Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores en tres sentidos. En primer lugar deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes, después deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros departamentos. Por último, cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las unidades especializadas que construyen la fuerza de ventas, entonces deben integrar todas las tareas.
Jerarquización.
No es más que el nivel que tiene cada elemento en la organización, donde se dividen por niveles jerárquicos dependiendo su especialidad, preparación académica y experiencia laboral. Dentro de la estructura administrativa de una gran mayoría de las empresas que cuentan con un equipo de ventas externo, son varios los niveles ejecutivos que intervienen en la administración del equipo de ventas. El director de ventas puede aplicarse a cargos de cualquiera de esos niveles. El término de director sobre el terreno es muy vago y pueden aplicarse a cualquier ejecutivo de ventas que administra un equipo de ventas externo o a un ejecutivo que trabaja en las oficinas de una sucursal, lejos de las oficinas centrales de la empresa. “La estructura de una empresa eficiente es la jerarquía administrativa, también llamada pirámide administrativa” (Gitman, 2001:222).
FIGURA 2.2.2. Escala básica ejecutiva de la venta personal (Stanton, 2005:19).
Funciones.
Ejecutivo de ventas de máximo nivel.- El nivel ejecutivo mas alto dentro de la administración de ventas suele recibir el nombre de vicepresidente de ventas, este ejecutivo responde ante el vicepresidente de marketing o directamente ante el presidente de la empresa. El vicepresidente de ventas es el responsable del diseño de las estrategias de ventas de largo plazo de la organización y de otras actividades de planificación estratégica de ventas para toda la empresa.
Inmediatamente por debajo del vicepresidente de ventas esta el director general de ventas, que a veces recibe el nombre de director nacional de ventas. El director general ventas dirige las operaciones de los vendedores de toda la empresa ante el responde los directores regionales de ventas.
DISPONIBILIDAD DE PERSONAL
PARA ASESORAMIENTO
Y APOYO EN CUALQUIER TRAMO DE LA
ESCALA.
VENDEDOR
SUPERVISOR DE VENTAS
DIRECTOR DISTRITAL DE VENTAS
DIRECTOR REGIONAL DE VENTAS
DIRECTOR GENERAL DE VENTAS
VICEPRESIDENTE DE VENTAS
PRESIDENTE
Por tanto el director general de ventas actúa como enlace entre la planificación estratégica de la alta dirección de ventas y marketing y la planificación técnica involucrada en la dirección de los equipos regionales de ventas.
Ejecutivo de ventas nivel medio.- Suelen denominarse directores regionales de ventas o directores de división. Estos ejecutivos suelen tener a su cargo la administración de varios distritos de ventas. A veces reciben el nombre de directores de sucursal, especialmente cuando la sucursal cuenta con existencias y lleva a cabo actividades de distribución física.
Ejecutivo de ventas de bajo nivel.- Estas personas realiza las tareas diarias, mediante la supervisión de un jefe inmediato el aconseja y capacita para realizar una mejor productividad.
En todos los cargos de la administración de ventas a que nos hemos referido, las personas que los desempeñen tienen autoridad ejecutiva sobre todo los subordinados que están a sus órdenes. Además, la mayoría de las grandes y medianas empresas cuentan con personal asesor staff, que tienen a su cargo las actividades de asistencia a los ejecutivos de líneas y al equipo de ventas. Los ejecutivos asesores carecen de autoridad lineal de ventas dentro de la jerarquía. Sin embargo, dentro de un área determinada de las actividades de asesoramiento, los ejecutivos asesores tienen autoridad sobre el personal de dicha área.
Tipos de organización.
Son utilizados para saber cual es la función de cada empresa y como debe funcionar, las organizaciones es la forma de cómo debe estar estructurada la empresa.
De acuerdo con Stanton (2005), hace la siguiente clasificación.
1. Organización lineal.
2. Organización lineal y funcional.
3. Organización funcional.
4. Organización horizontal.
Además existe una especialización dentro de los departamentos de ventas las cuales se determinan de la siguiente manera.
Organización geográfica
El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía es la organización geográfica. En este caso, a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización cada vendedor es el encargado de realizar todas las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un territorio dado.
FIGURA 2.2.3. Organización geográfica (Stanton, 2005:60).
Organización por productos.
La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por productos es que cada vendedor pueda familiarizarse con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para poder relacionarlos con un solo producto o productos afines. Así mismo, cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipos de productos, la compañía orientada al producto puede llevar a que las ventas y producción tengan una cooperación mas estrecha. Esto resulta muy benéfico cuando el producto se fabrico de modo que se ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción y de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo.
GERENTE REGIONAL DE VENTAS – OESTE.
GERENTE DISTRITAL
GERENTE DISTRITAL
GERENTE DISTRITAL
VENDEDOR INDIVIDUAL
VENDEDOR INDIVIDUAL
VENDEDOR INDIVIDUAL GERENTE REGIONAL
DE VENTAS – ESTE.
GERENTE DISTRITAL
VENDEDOR INDIVIDUAL
GERENTE GENERAL DE VENTAS
