INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y
ADMINISTRATIVAS
“REINGENIERÍA PARA EL DISEÑO DE UN ESQUEMA DE
FINANCIAMIENTO PARA PYMES DE AUTOTRANSPORTE
DE CARGA FEDERAL”
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A
MARTHA CAROLINA BLANCAS ESPINOBARROS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N
LUIS FELIPE GUEVARA MONTES
DANIEL ARTURO RAMÍREZ ESTRADA
ÍNDICE
Resumen ... i
Introducción ... iii
Capítulo I Marco Metodológico ... 1
1.1 Planteamiento del Problema ... 1
1.2 Objetivo General ... 2
1.3 Objetivos Específicos ... 2
1.4 Técnicas e Instrumentos de medición para la reingeniería del proceso de adquisición de activos fijos ... 3
1.5 Universo y Muestra ... 5
1.6 Justificación ... 5
1.7 Hipótesis Descriptiva ... 7
Capítulo II Marco Teórico... 8
2.1 Reingeniería de Procesos ... 8
2.1.1 Principios de la Reingeniería de Procesos de Negocio BPR ... 8
2.1.2 La Necesidad de la BPR ... 8
2.1.3 Framework de la BPR ... 9
2.1.4 Metodologías de la Reingeniería (Rápida RE-Manganelli) ... 9
2.1.5 Administración de Procesos de Negocio BPM-CBOK (Ciclo de vida y madurez de Procesos BPMM) ... 10
2.1.6 Ciclo de vida de la organización y su relación con la BPR ... 11
2.1.7 Modelado de procesos de negocios ... 12
2.1.8 Cuestiones de personal con BPR y administración del cambio ... 12
2.1.9 Administración del cambio con la implantación de la BPR ... 13
2.1.10 BPR y la automatización ... 14
2.1.11 Análisis Costo-Beneficio. ... 15
2.1.12 Matriz RACI ... 15
2.1.13 Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ... 16
2.1.14 Las mejores prácticas en procesos de negocios (APQC- American Productivity & Quality Center) ... 16
2.2 Diseño ... 18
2.2.1 Características del diseño ... 18
2.2.2 Fases del proceso del diseño ... 19
2.3 Esquema conceptual ... 19
2.3.1 Tipos de esquema ... 20
2.4 Fuentes de Financiamiento ... 23
2.4.1 La línea de crédito ... 23
2.4.2 Las líneas globales ... 23
2.4.3 Arrendamiento financiero ... 24
2.4.4 Emisión y suscripción de obligaciones ... 25
2.4.5 El Crédito Empresarial para las PyMES en México ... 26
2.4.6 El Sistema Financiero Mexicano ... 26
2.4.7 El Banco de México ... 27
2.4.8 La Comisión Nacional Bancaria y de Valores ... 27
2.4.9 La Banca Comercial o Múltiple ... 27
2.4.10 La Banca de Desarrollo ... 32
2.4.11 Nacional Financiera (NAFINSA) ... 33
2.4.12 Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S.N.C., (BANOBRAS) Institución de Banca de Desarrollo ... 34
2.5 ¿Qué es una PyME? ... 36
2.5.1 mportancia del empresario PyME como usuario de servicios financieros ... 37
2.5.2 Fracaso más común de las PyMES ... 38
2.5.3 Tasa de mortalidad de las PyMES ... 39
2.6 Autotransporte Federal de Carga en México ... 39
2.6.1 Aspectos generales del transporte de carga ... 40
2.6.2 Enfoque sistémico del transporte de carga ... 40
2.6.3 El costo del manejo de la carga ... 41
2.6.4 Criterios para el manejo de la carga ... 42
2.6.6 Clasificación Vehicular ... 44
2.6.7 Tipos de unidades más utilizadas para el movimiento de carga federal ... 46
Capítulo III Análisis de la Empresa de Autotransporte de Carga Federal ... 48
3.1 Introducción ... 48
3.2 Análisis de la Empresas ... 48
3.2.1 Misión y Visión... 49
3.2.2 Productos y/o Servicios que ofrece la empresa. ... 50
3.2.3 Flotilla Vehicular Existente ... 50
3.2.4 Encontrar cuáles son las verdaderas necesidades de los Stakeholders. ... 51
3.2.5 Restricciones: factores que limitan las opciones de la solución de negocio ... 52
3.2.6 Organigrama... 53
3.3 Criterios para el manejo de la carga ... 54
3.4 Análisis de la determinación del Costo de traslado de la mercancía... 54
3.5 Determinación del tipo de carga... 55
3.6 Definición de las necesidades de la empresa de autotransporte de carga federal ... 56
3.7 Activos de los Procesos de la Organización ... 57
3.8 Evaluación de falta de capacidad de procesos o madurez de los procesos ... 58
3.9 Determinar una aproximación a la solución ... 59
3.10 Análisis FODA ... 61
Capítulo IV Proyecto de reingeniería ... 62
4.1 Preparación ... 62
4.1.1 Reconocer la necesidad ... 62
4.1.2 Planificar el cambio ... 66
4.1.3 Identificación... 71
4.2 Visión ... 80
4.2.1 Establecer mejoras potenciales y seleccionar las factibles de Implementar ... 80
4.2.2 Identificar actividades que dan valor agregado... 81
4.2.3 Calcular Oportunidades ... 83
4.2.5 Visualizar el ideal interno ... 84
4.2.6 Integrar visiones ... 86
4.3 Solución ... 88
4.3.1 Solución Técnica ... 88
4.3.2 Solución Social ... 91
4.4 Esquema de Modelo de Financiamiento y Costo Beneficio ... 92
4.4.1 Propuesta de Esquema Predeterminado (Costo Beneficio) ... 93
4.4.2 Análisis Financiero ... 95
Conclusiones ... 97
Bibliografía ... 98
Glosario ... 100
Resumen
La presente investigación tiene como principal objetivo determinar la reingeniería para el diseño de un modelo de financiamiento para PyMES de autotransporte de carga federal que se adapte a las necesidades de la organización, este esquema nos ayudara a determinar qué tipo de infraestructura es la óptima para obtener un financiamiento en este tipo de empresas de autotransporte de carga y así lograr su estabilidad y presencia en el mercado.
La muestra fue elegida mediante selección de las empresas que cumplieran con tres características: Ser PyME, ser su principal giro el Autotransporte de carga federal y tener dentro de sus objetivos un plan de crecimiento por medio del financiamiento. Dentro de las técnicas de investigación que se realizaron fueron la aplicación de encuestas y bibliográfica.
Las variables que se consideraron para el estudio de este tema son: La diversidad de fuentes de crédito empresarial para PyMES, acotándolo a las del sector de autotransporte de carga federal, asimismo el análisis de manera general de la forma de operar de estas organizaciones considerando la infraestructura de la empresa.
El capítulo uno contiene toda la información del marco metodológico, tales como el planteamiento del problema, objetivos específicos y generales, justificación y una hipótesis descriptiva. Que nos ayudaran a comprender el enfoque que tendrá este trabajo.
En el capítulo dos se detalla el marco teórico, que tiene como principal función detallar cada uno de los conceptos claves que son de importancia para el entendimiento del contenido del trabajo y que se utilizaron para realizar la reingeniería del diseño de un modelo de financiamiento para PyMES de autotransporte de carga federal. Los temas mencionados en el capítulo dos son los referentes a la reingeniería, financiamiento, esquemas, PyMES y temas selectos del transporte.
El capítulo tres contiene un análisis de la PyME de autotransporte federal la cual es objeto de estudio, desde su misión, visión, organigrama, Stakeholders. Considerando también la importancia que tendrá la implementación de la matriz FODA, la cual nos arrojará una visión más amplia de lo que cuenta la organización y determinar las bases para la creación de un esquema de modelo de financiamiento para PyMES de autotransporte de carga federal.
El capítulo cuatro, estará enfocado en la reingeniería del proceso de adquisición de activos fijos, tomando factores del proceso, tales como: identificación de las fases del proceso, reconocimiento de necesidades y planificación de cambio, así como la visión, transformación y las posibles soluciones que arroje el proceso, todo lo anterior tomado como el objetivo principal el incluir el esquema del financiamiento dentro del proceso de adquisición de flotilla vehicular, que hasta el momento se realizaba empíricamente.
La parte final del proyecto estará enfocada en la propuesta del esquema de financiamiento para las empresas de autotransporte de carga federal, la cual permitirá que de acuerdo a la situación en la que se encuentre cada una de las empresas determine el esquema que se adapte a sus necesidades.
En la gran mayoría de las PyMES del autotransporte de carga federal desconocen los beneficios de adquirir algún tipo de financiamiento, a su vez existe una escasa oferta en el mercado de financiamiento para el sector transporte. Por estas circunstancias se pretende crear un esquema que le permita a cualquier PyME de autotransporte de carga financiarse mediante la selección de alguna de las cuatro opciones propuestas, para fomentar su crecimiento organizacional y lograr una estabilidad externa e interna, mediante el desarrollo de una infraestructura que considere las variables de transporte, tecnología, recursos humanos y competitividad.
Siendo el resultado de esta investigación el conocer las carencias en materia de infraestructura que poseen las PyMES de autotransporte de carga, así como la detección de los errores que se cometen al momento de requerir un tipo de financiamiento que en ocasiones les impide tener un crecimiento y estabilidad en el lapso de tiempo determinado.
Introducción
Las micro, pequeñas y medianas empresas (PyMES), constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido México en los últimos años, aunado por su alto impacto en la generación de empleos y en la producción nacional. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son PyMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país.
Por la importancia de las PyMES, es importante instrumentar acciones para mejorar el entorno económico y apoyar directamente a las empresas, con el propósito de crear las condiciones que contribuyan a su establecimiento, crecimiento y consolidación.
Enfocándonos en el sector de autotransporte de carga federal en México, ha constituido un factor estratégico para el desarrollo económico de nuestro país, además de ser un eslabón importante del modo de integración nacional; ya que este sector del autotransporte sobresale entre los diferentes modos de transporte existentes en México, ya que, moviliza aproximadamente el 88% de la carga domestica que se trasporta por tierra y 85% del total de carga de comercio exterior.
Entre los tipos de carga especializada se encuentran: materiales peligrosos, automóviles sin rodar, fondos y valores, grúas para arrastre y vehículos voluminosos. Estos tipos y cantidades de carga son movidos en más de 453, 386 kilómetros de superficie carretera existente en México.
A través de la tecnología en internet, podemos observar que existen cifras de las dos formas de surgimiento y clasificación de las PyMES. Por un lado, aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo en dinero remunerado.
Éstas, en su mayoría, son capital multinacional y se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado, están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión, a lo que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.
Podemos mencionar algunas de las ventajas de las Pymes:
Son un importante motor de desarrollo del país.
Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.
Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.
Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.
Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.
Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión personal del o los dueños del negocio.
Algunas desventajas de las PyMES:
No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.
Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios competitivos.
La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de calidad son mínimos o no existen.
No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno.
La importancia del autotransporte se sustenta fundamentalmente en su alto grado de encadenamiento económico, proporcionando así, servicios a todos los sectores productivos de México; este tipo de transporte ha llegado a ser el modo dominante en los movimientos terrestres de mercancías con la caída del uso del ferrocarril, por cuya razón, podemos decir que el Autotransporte Federal de Carga, constituye un elemento esencial además de insustituible para el constante crecimiento de nuestra economía.
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema
En México aproximadamente el 95% de las empresas son PyMES, lo que representa un aporte considerable al ingreso nacional, de acuerdo a las condiciones geográficas del país, México puede tener un crecimiento favorable y no muy bien explotado hasta el momento por las PyMES de transporte, ya que estas generan de manera anual el 5.9% del ingreso nacional, así como 2 millones de empleos directos, sin embargo, la mayoría de éstas presentanalgunos problemas derivados de la falta de organización como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos, activos fijos excesivos, mala ubicación, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno, siendo este último uno de los mayores retos que presentan las PyMES en general.
Instituciones Gubernamentales, Financieras etc. otorgan diferente tipos de financiamiento para empresas de transporte de carga, sin embargo, al ser los procesos y operaciones de la mayoría de estas empresas realizados empíricamente no se analizan a profundidad cada una de las opciones que existen actualmente para estructurarse mediante la utilización de recursos obtenidos a través de dicho financiamiento, lo que repercute de tal manera que muchas empresas terminen con un inevitable cierre de operaciones derivado de la falta de conocimiento sobre las ventajas que se pueden obtener al adquirir recursos por este medio, por lo cual, consideramos importante la reingeniería de un modelo de financiamiento que acabe con la práctica de los procesos empíricos que actualmente utilizan la mayoría de las empresas de este ramo, que se encuentra fragmentado y dominado por la tendencia hombre-camión careciente de sistemas modernos de distribución de recursos. Por lo anterior se considera de vital importancia la implementación de un modelo que sirva de guía para aquellos empresarios que traten de buscar una fuente de financiamiento que les ayude a modernizarse mediante la canalización de recursos de acuerdo a las necesidades o proyectos actuales que la empresa de transporte terrestre de carga necesite, entre los que pueden destacar la adquisición de una mayor y más actual flotilla vehicular, que traería grandes beneficios como poder generar más ingresos derivados de temas variables como el crecimiento del sector de mercado que se podría abarcar , la estabilidad financiera que gozaría, así como las ventajas competitivas que se tendrían con la implementación de flotilla más actual y utilización de tecnologías para el control del personal y la logística.
La gran mayoría de las empresas de autotransporte de carga federal existen sin tener procesos definidos y establecidos en todas sus operaciones, provocando una amplia cantidad de problemáticas, entre las cuales se encuentran, el desconocimiento total o parcial de los costos por parte de algunos transportistas que no sólo los pone en desventaja ante sus competidores, sino
también ante sus clientes o usuarios. Aunado a ello, el transportista pierde ganancias y malbarata su servicio en la industria, por lo que hace falta una cultura entorno a este tema.
En el autotransporte de carga existen algunas prácticas no muy adecuadas para cotizar los servicios, una de ellas consiste en determinar la tarifa del servicio con un porcentaje por abajo de la competencia para “ganar” el flete, sin tener conocimiento pleno de sus costos de operación. En otro caso, el embarcador acostumbra a imponer las tarifas que a su entender le generan más utilidad, sin tener conciencia del efecto negativo que le provoca al transportista en sus finanzas. Este tipo de prácticas son llamadas depredatorias porque erosionan la economía de este sector. Ante esto, el transportista muchas veces ignora si el margen es suficiente para mantener sus unidades en buen estado, pagar salarios justos a los operadores o sustituir sus unidades de transporte cuando es necesario; en muchas ocasiones, las consecuencias de la falta de liquidez provoca que las empresas de este sector terminen proporcionando servicios de mala calidad con unidades que ponen en riesgo la entrega oportuna de las mercancías y el funcionamiento de la cadena de suministro, padeciendo esta situación principalmente las pequeñas empresas y el “hombre-camión”, pero arrastran consigo a las medianas y grandes empresas del autotransporte en la determinación del precio de transporte.
Muchas empresas de transporte negocian la venta de sus servicios considerando algunas de las variables básicas del costo o gasto de su operación, tales como combustible y peajes, más su “utilidad”, sin tener en cuenta la totalidad de variables que intervienen ni las condiciones del medio donde operan, como el desgaste de sus unidades, el costo de capital, el impacto del estado de las carreteras en sus costos.
El costo de operación varía por el tipo y estado que guardan los caminos; entre más alto es el índice de rugosidad de la carretera, o lo que es lo mismo, que presente mayor deterioro, el costo de operación del vehículo se eleva de manera considerable, acentuándose si el camino presenta fuertes pendientes y altos niveles de sinuosidad.
1.2 Objetivo General
Utilizar la reingeniería en los procesos empíricos de adquisición de activos fijos de las PyMES de autotransporte de carga federal, para diseñar un modelo de financiamiento, que fomente su crecimiento organizacional y financiero, modernización y estructuración organizacional.
1.3 Objetivos Específicos
Comparar los diferentes tipos de financiamiento existentes en la actualidad para las PyMES de autotransporte de carga federal, con el fin de elegir la opción que se adapte mejor a sus necesidades.
Determinar las ventajas de adquirir un financiamiento para PyMES de autotransporte de carga federal.
Analizar opciones para canalizar los recursos financieros obtenidos por el financiamiento de manera óptima para lograr una modernización de flotilla vehicular y estructuración organizacional.
Determinar sí el financiamiento es capaz de lograr un crecimiento organizacional en las PyMES de autotransporte de carga federal denominadas hombre-camión.
Aplicar la reingeniería para estructurar los procesos empíricos que actualmente utilizan las PyMES de autotransporte de carga federal referentes a la adquisición de flotilla vehicular.
1.4 Técnicas e Instrumentos de medición para la reingeniería del proceso de
adquisición de activos fijo
s
Las herramientas que se utilizaron durante el desarrollo del proyecto de investigación son documentales y de campo.
La información obtenida mediante el análisis de documentos fue la referente a los procesos de adquisición de activos fijos de la empresa de transporte de carga, dicha información se obtuvo de distintos documentos proporcionados por la empresa exclusivamente para su análisis.
La entrevista, los cuestionarios y la observación fueron los instrumentos de medición que se utilizaron dentro de la técnica de campo, La entrevista se realizó al Director General, mientras que los cuestionarios fueron aplicados al personal operativo de la empresa, toda la información obtenida referente a la operación de los procesos de adquisición de activos fijos y contratación de personal que se obtuvo fue documentada para su análisis posterior.
La Observación dentro de la empresa fue otro instrumento de medición que se empleó y que proporciono información complementaria a la recolectada por la entrevista al Director General y por los cuestionarios aplicados al personal operativo, con ésta se corroboró y amplio el panorama de la manera de realizar los procesos de adquisición de activos fijos y de contratación de personal, así como de los servicios de transporte de carga que se ofrecen.
Modelo de la Investigación.
Se realizó una reingeniería sobre el proceso de adquisición de activos fijos en una empresa de transporte de carga, que, con la utilización de los recursos obtenidos por el modelo de financiamiento creado, pueda estructurarse y aplicarse para así poder adquirir unidades más actuales y modernas fomentando un crecimiento de la empresa en su totalidad.
Modelo de investigación empleado
Fuente: Elaboración propia.
Tipo de Investigación para la propuesta del esquema de financiamiento
El tipo de investigación es de un enfoque cuantitativo, con alcance descriptivo porque se centró en realizar un análisis de las características de las empresas PyMES de autotransporte de carga federal, con la finalidad de emitir juicios de valor acerca de su desempeño financiero, operacional y directivo.
De igual manera, porque consistió en identificar la problemática actual que enfrentan dichas empresas para la solicitud de los créditos bancarios que necesiten.
Primera Fase
Técnica Documental
Segunda FaseTécnica de Campo.
Tercera FaseDocumentación.
Proceso de Adquisición de activos fijos y Financiamiento.
Documentación y análisis de la informacion obtenida con las
técnicas.
Proceso de Adquisición de activos fijos.
Visita a la empresa, Realización de entrevistas, cuestionarios y
Observación.
Proceso de Adquisición de activos fijos.
Análisis de documentos proporcionados por la empresa de
transporte de carga.
Financiamiento.
Realización de entrevistas directas a personal especializado sobre el financiamiento de instituciones
bancarias.
Financiamiento.
Recopilacción , análisis y documentación de la información
obtenida de las diferentes instituciones gubernamentales y bancarias Cuarta Fase
Proyecto de Reingeniería
Quinta FaseDiagnostico
Sexta FasePropuesta de mejora.
Propuesta de Mejora.Se proponen los nuevos pocesos y el modelo a la empresa de autotrasporte de carga federal.
Diagnóstico. Se realiza un diagnostico para la correcta utlizacion de los recursos obtenidos por el finananciamiento.
Proceso de Adquisición de activos fijos.
Se aplica la reingenieria sobre los procesos seleccionados.
Financiamiento.
Se crea Modelo de Financiamiento para las pymes de autotransporte
1.5 Universo y Muestra
Para poder realizar la investigación se tomó en cuenta la totalidad de los procesos de la empresa de autotransporte de carga federal, debido al tamaño pequeño de la organización y a la falta de estructuración de la misma, la obtención de recursos financieros se volvió vital para combatir su crecimiento y desorganización.
Los procesos que se seleccionaron para aplicar la reingeniería fueron los de adquisición de activos fijos y contratación de personal. Para poder analizarlos primero se necesitó recopilar y documentar mediante técnicas e instrumentos de medición dichos procesos que hasta el momento se realizaban empíricamente ya que no se encontraban documentados de ninguna manera.
Se seleccionó el proceso de adquisición de activos fijos, ya que, al adquirir flotilla vehicular actual, la empresa no sólo aumentaría de tamaño, sino que podría abarcar más mercado, ofrecer un mejor servicio, mejoraría su logística y podría cubrir con mayor facilidad los requisitos de pesos y dimensiones que el Instituto Mexicano de Transportes establece. La reingeniería en el proceso de contratación de personal era de vital importancia ya que al adquirir mayor cantidad de unidades se pudiera requerir de la contratación de algún transportista experimentado para las unidades de recién adquisición.
1.6 Justificación
En México las PyMES son un eslabón fundamental indispensable en la economía nacional ya que pueden considerarse la base para impulsar el crecimiento del país, sin embargo, la gran mayoría carecen de estructuras organizacionales sólidas y definidas, a su vez, realizan sus actividades vitales de manera empírica, provocando que queden estacadas siendo pequeñas empresas informales hasta el momento de su disolución.
En el caso específico de las empresas de transporte terrestre de carga, la falta de estructuración organizacional de dichas empresas provoca que operen en la informalidad durante la realización de todos sus procesos, evitando total crecimiento organizacional y económico debido al mal manejo de sus recursos. Tomando como base el gran potencial en el sector, se pretende estructurar una guía de acción que permita a las empresas de transporte terrestre de carga encontrar la mejor opción de financiamiento que conlleve a contar con los recursos necesarios para modernizarse, formalizarse y crecer.
Se pretende atacar los principales problemas con la creación de un modelo que permita visualizar el abanico de opciones de financiamiento que existe actualmente en nuestro país, para posteriormente analizarlos y así finalmente seleccionar el que más se adecue a las empresas de transporte terrestre de carga, incentivando a impulsar a la PyMES a realizar un análisis de la situación actual de su
organización con herramientas tecnológicas que ayuden a controlar y medir la productividad tanto del personal que labora en movimiento como en los gastos y costos generados en sus operaciones.
Los recursos que se obtendrían del financiamiento se utilizarían primordialmente para fomentar una modernización en flotilla vehicular que le permitirá a las empresas de transporte terrestre de carga ser más competitivas, abarcar más mercado y lograr así una estabilidad financiera que se pretende propiciará un crecimiento en la organización, sin dejar de lado la utilización de los recursos para abarcar problemas en la estructuración de los procesos empíricos y viciosos que realizan las empresas con cotidianidad.
Justificación para la carrera de Administración Industrial
El objetivo principal de las organizaciones actuales es obtener ingresos necesarios para poder ofrecer un servicio o producto de calidad, generando una utilidad que les permita invertir y como consecuente crecer. La Administración industrial ofrece conocimientos en metodología sobre distribución eficiente de los recursos de las organizaciones que serán de gran utilidad para realizar el análisis de la estructuración de la empresa, específicamente en el proceso de adquisición de activos fijos, detallando los recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos que se emplearán para la realización de la totalidad de las actividades involucradas en el proceso, lo cual permitirá generar las estructuras necesarias para la creación de documentos y manuales específicos sobre el proceso de adquisición de activos fijos que actualmente es ejecutado empíricamente en la mayoría de las empresas de trasporte de carga carretero.
Justificación para a carrera de Ingeniería en Transporte
Este proyecto ayudará a aportar a la administración de cualquier medio de transporte soporte sobre la importancia del análisis de la situación actual de las organizaciones, la importancia de contar con procesos bien establecidos y definidos los cuales se realizarán día con día, buscando siempre el fin común de proveer la movilización de mercancía de una manera segura, rápida, confiable, conveniente, económica y compatible con el medio ambiente, teniendo así un equilibrio interdisciplinario con otras ciencias, técnicas y herramientas, como las financieras y administrativas que se complementarán para llevar a cabo todo lo descrito anteriormente en los tiempos y formas establecidos.
1.7 Hipótesis Descriptiva
La reingeniería para el diseño de un modelo de financiamiento para PyMES de autotransporte de carga federal propiciará el crecimiento organizacional y financiero de dichas empresas, al canalizar los recursos financieros obtenidos en la modernización de la flotilla vehicular y en el proceso de adquisición de activos fijos.
Capítulo II Marco Teórico
2.1 Reingeniería de Procesos
Así como un análisis y rediseño radical de economía y la preconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión de los niveles operativos y complementarios de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo. (Manganelly, 2006)
2.1.1 Principios de la Reingeniería de Procesos de Negocio BPR
Según el manifiesto original de Hammer and Champy’s de reingeniería, no puede ser una simple modificación de lo que fue antes, se tiene que examinar el trabajo en base a resultados, los principios de reingeniería pueden mejorar los procesos de trabajo, lograr ahorros, elevar la calidad de producto, obteniendo un mejor aprovechamiento de tiempo.
Por mencionar algunos, organizar los resultados no las tareas, identificar los procesos en una organización y priorizarlos en función a la urgencia, integrar el trabajo de procesamiento de información en trabajo real que produzca información, unir actividades paralelas en vez de solo integrar sus resultados, fomentar el aprendizaje y desarrollo: mediante la construcción de un ambiente creativo de trabajo, evitar la sobre sofisticación; no reemplazar el pensamiento creativo con softwares, hacer énfasis de que la finalidad de la mejora continua es para implementar soluciones y asegurarse de que el personal tenga todo lo necesario para ejecutar sus actividades, que esté motivada y además que esté capacitada para hacer su trabajo. (Hammer y Champy, 2010)
2.1.2 La Necesidad de la BPR
El origen del BPR fue en la década de los 70’s cuando las formas japonesas de trabajar tomaron de golpe el mundo americano de los negocios. Nuevos paradigmas de gestión como la Gestión de Calidad Total (TQM), Six sigma y Procesos de Mejora de Procesos (PIP), empezaron a tomar forma. Mientras en los 80’s se introducían estos paradigmas, en los 90’s surgía un nuevo cambio con miras a llevar a las organizaciones al siguiente nivel. (Mahopatra, 2013)
2.1.3 Framework de la BPR
El orden en que se puede realizar la reingeniería se simplifica en cinco pasos fundamentales los cuales nos darán la visión del problema y solución del problema, la metodología se divide de la siguiente forma:
1. Preparación para la reingeniería: En esta etapa se requiere de realizar preguntas a la empresa, para ir definiendo los objetivos a los que se quiere llegar con la implementación de la reingeniería y así tener un punto de partida.
2. Analizar, mapas y procesos: Para el análisis donde se aplicará la reingeniería se ocupa el mapeo de los procesos, para identificación de los cuellos de botella, los recursos que se manejan dentro del proceso y determinar el valor agregado.
3. Diseño de procesos: Aquí se ocupa la aplicación de la reingeniería en comparar con empresas del mismo ramo o categoría, los puntos positivos y negativos, y obtener el diseño que le acomode a la empresa, Al dar a conocer los diseños se costean las actividades y determinar cuál es el que conviene.
4. Implementar proceso de reingeniería: Se requiere un plan para la implementación del nuevo proceso, en el cual concientice a todas las personas involucradas en el nuevo proceso, y por supuesto, entregarles las herramientas necesarias para su aplicación y el manual para la solución de problemáticas que se puedan presentar.
5. Mejora continua en el proceso: Para iniciar la mejora continua en el nuevo proceso hay que monitorear la reacción de los trabajadores, clientes y proveedores en la adaptación del nuevo proceso, por lo que este punto nos regresaría al primer paso de la metodología para realizar en forma de ciclo la reingeniería. (Mohapatra, 2013)
2.1.4 Metodologías de la Reingeniería (Rápida RE-Manganelli)
Manganelli/Klein argumentaban únicamente concentrarse en los procesos de negocio que directamente soportan las metas estratégicas de la compañía y los requerimientos del cliente. La metodología “Rapid-Re”, que es complementada por el software de reingeniería “Rapid-Re” set de herramientas de Microsoft Windows se desglosa en 5 pasos:
1. Preparación: El primer paso es preguntar directamente a las personas involucradas para definir metas y prepararlas para el proyecto de reingeniería.
2. Identificación: Este paso define el modelo orientado al cliente para la organización igual que se seleccionan los procesos de negocio clave para rediseño.
3. Visión: El tercer paso sirve para definir a que nivel de rendimiento actualmente el proceso está y a nivel es necesario para el futuro.
4. Rediseño (técnico, social): Este paso se divide en 2 sub-pasos paralelos. El diseño técnico trabaja con la tecnología de información que soporte el nuevo proceso. El diseño social está en diseñar nuevos espacios de trabajo para la gente, incluyendo el plan de desarrollo de personal.
5. Transformación: El quinto paso tiene significado en la implementación de los procesos rediseñados y el trabajo con los ambientes de la organización. (Mahopatra, 2013)
2.1.5 Administración de Procesos de Negocio BPM-CBOK (Ciclo de vida y
madurez de Procesos BPMM)
Administración de procesos de negocio (BPM). Aplicación de metodologías orientadas a optimizar de forma sistemática los resultados de una empresa garantizando procesos efectivos y eficientes que estén alineados a la estrategia y que aprovechen al máximo los beneficios de la tecnología y de los equipos de trabajo.
BPM se define como: el logro de los objetivos de una organización a través de la mejora, gestión y control de los procesos de negocio esenciales.
Existe un consenso entre los expertos con respecto a esta definición de BPM, que ha sido reformulada, “como una disciplina de gestión centralizada en mejorar el rendimiento incorporando lo gestionado por los procesos de negocio de una empresa."
Por lo tanto, la gestión de procesos es un tema inherente y fundamental de la gestión normal. Es importante para el liderazgo y la gestión darse cuenta de que la mejora de procesos de negocio se debe mantener continuamente, no hay una línea de meta para el mismo.
En esencia, la gestión de procesos de negocio es:
Más que un software.
Más que mejorar el proceso de reingeniería, también se ocupa de las cuestiones administrativas.
No es sólo una moda o capricho, es una parte integral de la gestión del proceso.
Es más que el modelado, es también la implementación y ejecución de estos procesos, lo que requiere un análisis.Uno de los aspectos de los negocios que se desprende claramente es el enfoque a la producción y el proceso, para ganar ventaja competitiva lo cual es la clave del negocio.
Por último, pero lo más importante, como una disciplina de gestión, BPM exige como fin mantener un punto de vista organizacional y una gran cantidad de sentido común ya que es lo que a menudo escasea. (Jeston and Nelis, 2006)
La sustentabilidad y la rentabilidad deberían soportar una de las tres opciones estratégicas:
Fuente: Jeston and Nelis, 2006.
2.1.6 Ciclo de vida de la organización y su relación con la BPR
Las organizaciones al igual que los seres vivos pasan por un ciclo de vida de desarrollo. En cada etapa del desarrollo, la organización tiene que enfrentarse a un nuevo conjunto de desafíos, el crecimiento de la organización de una etapa a otra se caracteriza por la solución de los retos que se enfrentan.
Los cambios radiales en el liderazgo, la gestión y la forma de pensamiento son necesarios para equilibrar el control y la flexibilidad para mantener el ritmo de los avances.
El ciclo de vida organizacional (OLC) se basa en la metáfora biológica con un patrón regular de nacimiento, crecimiento, madurez, declive y muerte. El modelo genérico del ciclo de vida de la organización consta de 4 etapas:
Etapa 1 (Etapa de nacimiento): Caracterizada normalmente por un cambio tecnológico potencial, una nueva puesta en marcha, una fusión (unión), nueva necesidad del mercado o un producto mejorado.
Etapa 2 (Crecimiento): Caracterizada por la necesidad de reglas formales y procedimientos. Gestión concertada hacia el logro de metas en lugar eficacia y optimización. Marketing está en el núcleo de conducción.
Etapa 3 (Madurez): Los procesos de la organización toman forma. La organización trabaja para optimizar y aumentar la eficacia. Operaciones toman el centro del escenario. La organización es completamente un proceso impulsado.
Relación con el cliente: mejor solución total para
el cliente Excelencia operacional: los mejores costos totales Enfocado al producto: mejor producto.
Etapa 4 (Disminución): Es cuando se pierde participación importante en el mercado. La organización empieza a perder su agilidad, en esta etapa las organizaciones pasan por replanteamientos radicales y profundos, reestructuración de los procesos a través de los esfuerzos de BPR. (Mohapatra, 2013)
2.1.7 Modelado de procesos de negocios
Los procesos son el corazón de todas las organizaciones independientemente de su tamaño, tipo o edad, estos procesos pueden ser formales o informales. Existe una serie de opciones para mejorar los procesos de negocio tal como la reingeniería de procesos, la adopción de nuevos procesos Técnicas de gestión, tales como Six Sigma o la mejora de los sistemas antiguos a través de nuevas capacidades.
Se trata de una actividad realizada principalmente por analistas de negocios o gerentes en su caso, para representar y analizar los procesos de una empresa en base a su estado actual para poder tomar medidas de acción y sugerir una mejora adicional. La Tecnología de la información (IT) suele acompañar a BPM y es uno de los principales encargados de la dirección de las fuerzas y razones para la implementación exitosa de BPM. La gestión del cambio también es utilizada para obtener nuevos y mejores procesos este desarrollo se lleva a cabo generalmente en la etapa III del ciclo de vida de la organización. (Jeston and Neils 2006)
2.1.8 Cuestiones de personal con BPR y administración del cambio
Para obtener el éxito, se debe seguir un proceso. El cual radica en el grado de convencimiento del personal en el mismo, debido a que el personal es la base de los procesos. Por otro lado, dado que el BPR conlleva a cambios radicales dentro de una organización, ya que cuestiona y rediseña las estructuras, procesos, cultura, sistemas y prácticas existentes genera ansiedad y duda entre ejecutivos y empleados, es por ello que la administración del cambio se vuelve una tarea fundamental para el éxito de la misma.
De acuerdo con Gartner, a pesar de consultores y empresas que adopten todas las medidas posibles para asegurarse de que un determinado ejercicio BPR se ejecuta sin problemas, invariablemente terminan minando la importancia de la gestión del cambio y la gente que finalmente conduce al fracaso del proyecto.
Son demasiados los proyectos que han fracasado en el pasado reciente, por la sencilla razón de que algunos aspectos de la gestión del cambio fueron subestimados.
La Administración del Cambio se trata de un conjunto de procesos que se emplean para garantizar que los cambios significativos se aplican de manera sistemática, ordenada y controlada. Es esencial
para superar el aspecto humano de la resistencia al cambio, a fin de lograr los objetivos de la organización de la transformación efectiva de una manera ordenada.
El personal a menudo teme a los cambios debido al desconocimiento, lo que genera tensiones y núcleos poderosos de resistencia. Esto exige que los administradores no solo estén preparados para la realización del diseño técnico, sino también para la administración del cambio es decir realizar una gestión a la transición del personal y la organización de un estado actual a uno deseado, por ello sirve como atenuador de la resistencia natural que el personal y las antiguas estructuras presenten. (Hammer y Champy, 2010)
2.1.9 Administración del cambio con la implantación de la BPR
El procedimiento de la administración y aplicación de BPR se divide básicamente en cinco pasos, los cuales son:
Iniciar el cambio estratégico - la etapa de planificación de BPR.
El diagnóstico actual del proceso - Mapeo de los procesos actuales.
Rediseño de procesos - Selección del estado final deseado del proceso de reingeniería.
Planificar la implementación y Go-Live - Realización de procesos de reingeniería.
Proceso de Monitoreo y retroalimentación - Evaluación del desempeño de los procesos. La realización de BPR implica la adopción de nuevos procesos, la adaptación a las nuevas tecnologías, y la aceptación de nuevas áreas de responsabilidad. Para un administrador, este entorno lanza hacia adelante una gama de desafíos para la gestión de las expectativas de los distintos grupos de interés afectados por el cambio. Tratamos de ofrecer diferentes estrategias para gestionar este proceso de cambio con el fin de involucrar a todos los usuarios afectados por el cambio y sugerir maneras de apoyarlos en este proceso de cambio. Las estrategias giran en torno a las siguientes iniciativas clave:
La elección de las personas adecuadas listas para el cambio para liderar el cambio.
Involucrar a todos los usuarios y la difusión de la cultura correcta.
Solicitar la participación en el proceso de cambio.
Flujo constante de conocimientos y experiencias.
El establecimiento de objetivos medibles y la realización de auditorías periódicas.
Centrarse en las prácticas estándar de las unidades de negocio transversales.
Iniciar el cambio estratégico - Identificar autoridades y comunicaciones entre el personal y organizaciones involucradas en el proyecto, alineación de objetivos con la visión y misión de la empresa, identificar elementos que pueden determinar el éxito o fracaso del proyecto (CSF, Critical Success Factors).
Diagnóstico del proceso actual – Mapear procesos con la descripción detallada de lo que el proceso hace y las responsabilidades de las personas involucradas, realizar un análisis de costos.
Rediseño del proceso – Establecer el estado que se quiere alcanzar del proceso, diseño de nuevos procesos y validarlo contra los CSF, crear Indicadores claves de desempeño para monitorear el desempeño de los procesos nuevos.
Planificar la implementación y ejecutarla – La administración del cambio es crucial en esta fase debido a la resistencia y temor al cambio que el personal puede presentar por lo que debe iniciar en paralelo a la implementación, se evalúan posibles áreas en donde se pueda usar una solución automatizada, desarrollar el plan del proyecto, crear prototipos de los nuevos procesos, simular la transición entre el proceso anterior y nuevo, iniciar capacitaciones.
Monitoreo de procesos y retroalimentación – Con la finalidad de mejorar los procesos se solicita a los empleados retroalimentación, se evalúan los cambios en el mercado, se realiza revisión de las KPI’s, auditorias de cumplimiento.
Triangulo de hierro – Alinear las tres dimensiones: personas, procesos y tecnología, con los objetivos de la organización.
Administrar el cambio –Comunicar, involucrar, asignar roles, capacitar y evaluar. (Mohapatra, 2013)2.1.10. BPR y la automatización
BPR (Business Process Reengineering) es una estrategia de gestión empresarial, que tiene el propósito de mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos que existen en las organizaciones. La clave del BPR es rediseñar y construir con los recursos existentes, los procesos de negocio, con el fin de mejorar costos, calidad, servicio y rapidez. En BPR se considera a la tecnología de Información como una herramienta competitiva que permite generar nuevas formas de organización y colaboración dentro de una organización, así como modificando las formas de comunicación en el negocio.
BPA equilibra ambos enfoques y trae un nuevo concepto integral y la metodología de trabajo inclusive haciendo que los procesos sean más eficientes sin descartar el papel de los empleados. Se necesita un enfoque centrado en las personas en las que no sea exclusivamente dependiente de la tecnología.
La clave para hacer una rápida transición en el proceso a automatizar, es seleccionar el software de trabajo correcto. Existen diversas opciones como las de código abierto hasta las suites de grandes proveedores de ERP, esta decisión debe tomarse en base al tamaño de la organización, el presupuesto y los requerimientos. Se consideran requisitos clave para elegir el software:
Flexibilidad - Que permita crear los documentos y procesos necesarios.
Integración de Bases de Datos y Web Services. Que permita incorporar información a través de Bases de Datos y Web Services.
Facilidad de uso - Que sea una herramienta intuitiva.
Proveedor de confianza - Es preferible tener el respaldo del proveedor para evitar riesgos posteriores en la seguridad de la información. (Mohapatra, 2013)2.1.11. Análisis Costo-Beneficio.
El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisición de nueva maquinaria.
Mientras que la relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC) de un proyecto. (Cohen y Franco, 2006)
2.1.12. Matriz RACI
La matriz de roles y responsabilidades (RACI) denota responsable, consecuente, consultados e informados, que son cuatro parámetros que se utilizan en una matriz utilizada en la toma de decisiones. En la herramienta gráfica RACI se describen las actividades llevadas a cabo dentro de una organización a la de las personas o roles.
En una organización, las personas pueden ser asignadas o atribuidas a funciones específicas de las que son responsables, aprobador, consultado o informado. La matriz gráfica RACI es una gran herramienta a la hora de identificar los roles de empleados dentro de una organización. Esta herramienta puede ser utilizada con éxito cuando hay confusión de roles dentro de la empresa. La confusión de roles puede conducir a la cultura del trabajo improductivo. (Ortuzar, 2011)
Parámetros en la matriz RACI
La RACI representa cuatro parámetros como ya hemos señalado en la Introducción. Los siguientes son los significados de cada uno de estos parámetros:
Responsable: Es una persona que realiza una tarea o trabajo y que él / ella es responsable de la obra.
Aprobador: En primer lugar, la persona a cargo de la tarea o trabajo. Consulta: Persona, que da información, contribuir, cuando sea necesario.
Infórmese: Persona responsable que necesita saber la acción o decisión tomada. (Bernhard, 2012)
2.1.13. Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y los problemas en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. (Armstrong, 2006)
2.1.14 Las mejores prácticas en procesos de negocios (APQC- American
Productivity & Quality Center)
“Buena práctica” significa encontrar (y utilizar) las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas de éxito (en su sector y otros) y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa:
Esto es básicamente aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional, claro. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking),
que le permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar la tan famosa “ventaja competitiva”.
Las mejores prácticas a través de las normas, las cuales pueden contener especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:
Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de su producto, servicio o proceso.
Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativas.
La implementación de las normas adecuadas para su negocio le permitirá aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.
Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a ser más competitivos aumentar las ventas y desarrollar nuevos mercados reducir costos y ser más eficientes reducir los riesgos y el impacto en los cambios mejorar las habilidades de su fuerza de trabajo utilizar la tecnología de manera más efectiva reducir los residuos y mejorar la calidad responder más rápidamente a las innovaciones en el sector.
Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican: La comunicación de una misión clara y una estrategia liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales el establecimiento de metas exigentes pero realistas una gestión abierta y comunicativa planificación estratégica clara y cuidadosa.
Hay varias herramientas de negocio que se pueden emplear en estas buenas prácticas, incluyendo:
Evaluación comparativa. Previsión.
Planificación financiera. Planificación estratégica. Supervisión del rendimiento
El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante).
También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) que usted elija dependerán de su negocio específico. Sin embargo, deben estar relacionados con sus objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar una indicación de las mejoras que deben hacerse. Para obtener más información, consulte sobre los servicios de consultoría de BITCompany. (Bernhard, 2012)
2.2 Diseño
El diseño se define como el proceso previo de configuración mental, "pre-figuración", en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industria, ingeniería, arquitectura, comunicación y otras disciplinas creativas. Etimológicamente deriva del término italiano diseño dibujo, designio, signare, signado "lo por venir", el porvenir visión representada gráficamente del futuro, lo hecho es la obra, lo por hacer es el proyecto, el acto de diseñar como prefiguración es el proceso previo en la búsqueda de una solución o conjunto de las mismas. Plasmar el pensamiento de la solución o las alternativas mediante esbozos, dibujos, bocetos o esquemas trazados en cualquiera de los soportes, durante o posteriores a un proceso de observación de alternativas o investigación. El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad como acto de creación o innovación si el objeto no existe o se modifica algo existente. (Ortuzar, 2011)
2.2.1 Características del diseño
Diseñar requiere principalmente consideraciones funcionales, estéticas y simbólicas. El proceso necesita numerosas fases como: observación, investigación, análisis, testado, ajustes, modelados (físicos o virtuales mediante programas de diseño informáticos en dos o tres dimensiones), adaptaciones previas a la producción definitiva del objeto industrial, construcción de obras ingeniería en espacios exteriores o interiores arquitectura, diseño de interiores, o elementos visuales de comunicación a difundir, transmitir e imprimir sean: diseño gráfico o comunicación visual, diseño de información, tipografía. Además, abarca varias disciplinas y oficios conexos, dependiendo del objeto a diseñar y de la participación en el proceso de una o varias personas.
Diseñar es una tarea compleja, dinámica e intrincada. Es la integración de requisitos técnicos, sociales y económicos, necesidades biológicas, ergonomía con efectos psicológicos y materiales, forma, color, volumen y espacio, todo ello pensado e interrelacionado con el medio ambiente que rodea a la humanidad. De esto último se puede desprender la alta responsabilidad ética del diseño y los diseñadores a nivel mundial. Un buen punto de partida para entender éste fenómeno es revisar la Gestalt y como la teoría de sistemas aporta una visión amplia del tema. (Ortúzar, 2011)
2.2.2 Fases del proceso del diseño
El proceso de diseñar, suele implicar las siguientes fases:
Observar y analizar el medio en el cual se desenvuelve el ser humano, descubriendo alguna necesidad.
Evaluar, mediante la organización y prioridad de las necesidades identificadas.
Planear y proyectar proponiendo un modo de solucionar esta necesidad, por medio de planos y maquetas, tratando de descubrir la posibilidad y viabilidad de la(s) solución(es). Ver, construir y ejecutar llevando a la vida real la idea inicial, por medio de materiales y
procesos productivos.
Estos cuatro actos, se van realizando de manera continua, y en ocasiones sistemática. Tomando en consideración que algunos teóricos del diseño no ven una jerarquización tan clara, ya que estos actos aparecen una y otra vez en el proceso de diseño.
Hoy por hoy, y debido al mejoramiento del trabajo del diseñador (gracias a mejores procesos de producción y recursos informáticos), podemos destacar otro acto fundamental en el proceso. (Cisternas, 2009)
2.3 Esquema conceptual
Un esquema conceptual es la representación gráfica o simbólica de un concepto. Este se basa en la definición clásica que podemos encontrar en la crítica de la razón pura.
La primera es nuestra facultad de recibir representaciones (receptividad de las impresiones). La segunda es la facultad de conocer un objeto a través de tales representaciones
(espontaneidad de los conceptos).
La intuición y los conceptos constituyen los elementos de nuestro conocimiento. Ambos elementos son o bien teóricos o bien empíricos.
Son empíricos si contienen una sensación, son puros si no hay en la representación mezcla alguna de sensación. Podemos llamar a ésta última la materia del conocimiento sensible. Tal definición aparece implícita en la respuesta a cómo surge el conocimiento.
El esquema conceptual es un método de enseñanza con el cual se puede llegar a representar un tema científico por el modo en que se interrelacionan las ideas primarias y las ideas secundarias. (Lester, 2011)
2.3.1 Tipos de esquema
I.
Esquema de llave o diagramaSe ven las ideas expuestas en forma de cuadro sinóptico, (Lester, 2011).
II. Esquema de flechas
En un proyecto, el trabajo se descompone en un conjunto de actividades interdependientes cuyo orden debe ser respetado. Pero en la secuencia de actividades algunas de ellas pueden ser ejecutadas simultáneamente. El diagrama de flechas hace posible que series de actividades paralelas se pongan de manifiesto, permitiendo el ajuste de la programación del proyecto y facilitando que éste se efectúe en el mínimo tiempo posible.
III. Esquema de árbol
Está estructurado jerárquicamente como un árbol invertido, porque primero aparece la raíz, que suele coincidir con el título del esquema, después el tronco o ideas principales y finalmente las ramas o ideas secundarias. En algunos programas informáticos de Diseño Gráfico aparecen aplicaciones que facilitan realizar los esquemas de árbol, se denominan organigramas.
IV. Esquema de desarrollo
Consiste en la exposición sucesiva y jerarquizada de las ideas de un tema, línea a línea, siguiendo un desarrollo lógico y estructurado. Para las diferentes divisiones y subdivisiones se pueden utilizar números, letras o signos. Es uno de los modelos más utilizados.
V. Esquema de Barras
VI. Cuadro comparativo
El cuadro comparativo es un organizador de información, que permite identificar las semejanzas y diferencias de dos o más objetos o eventos.
Características:
Está formado por un número determinado de columnas en las que se lee la información en forma vertical.
Permite identificar los elementos que se desea comparar. Por ejemplo, semejanzas y diferencias de algo.
Permite escribir las características de cada objeto o evento. Como realizar un cuadro en:
Identificar los elementos que se desea comparar. Señalar los parámetros a comparar.
Identificar las características de cada objeto o evento.
Construir afirmaciones donde se mencionen las afirmaciones más relevantes de los elementos comparados.
2.4 Fuentes de Financiamiento
Las fuentes de financiamiento se refieren a la manera de como una entidad puede allegarse de fondos o recursos financieros para llevar a cabo sus metas de crecimiento y progreso.
Dichas fuentes de financiamiento pueden ser internas o externas, y a corto o largo plazo.
En lo referente a las fuentes externas de financiamiento, la banca múltiple y de desarrollo son las dos entidades que más apoyan al logro de esos objetivos de la entidad. (CNV, 2010)
2.4.1 La línea de crédito
Si bien el empleo del término varía en la práctica, una línea de crédito generalmente se considera como un acuerdo entre el prestatario y el banco respecto a la cantidad máxima de crédito que éste podrá otorgar a aquél en un momento determinado.
Las líneas de crédito se utilizan principalmente de dos maneras:
El uso más común está relacionado con los préstamos que se otorgan para resolver las necesidades estacionales de fondos que tienen las empresas.
De acuerdo al presupuesto de efectivo podemos determinar el monto total de los préstamos que necesitamos, solicitando al banco establezca una línea de crédito a favor nuestro. Para el prestatario son muchas las ventajas de la existencia de una línea de crédito, si no tiene ninguna condición adversa aún contará con la posibilidad de proveerse de fondos de esta línea de crédito.
El otro uso de las líneas de crédito es en aquellos contratos que impliquen un crédito resolvente, o bien, aquellos préstamos que sirven para financiar la adquisición de equipo o para la construcción.
2.4.2 Las líneas globales
Nacional Financiera, actuando como agente financiero del gobierno federal y como banca de fomento industrial tiene establecidas líneas de crédito en condiciones preferenciales con organismos y agencias gubernamentales de los principales países con el objeto de financiar las importaciones de maquinaria, equipo, refacciones, servicios conexos y en algunos casos insumos, provenientes del extranjero.
Las líneas globales de crédito permiten que el proveedor extranjero reciba su pago de contado, lo que permite negociar mejores condiciones de precio, calidad y tiempo de entrega.
Para ser sujeto de crédito se requiere ser una empresa dedicada a la actividad industrial, y que el préstamo se destine a la adquisición de bienes nuevos con un contenido de integración acorde a las políticas del país de origen.
Es requisito importante que el importador utilice los bienes en el proceso industrial y tenga derecho a dividas en el mercado controlado.
El monto del crédito que puede financiarse es hasta el 100% en insumos y refacciones y el 85% en el caso de maquinaria, equipos y servicios conexos.
El plazo de los financiamientos varía de 180 días a 2 años para materias primas y de 2 a 10 años para bienes de capital, dependiendo del monto y tipo de producto.
Las tasas de interés por lo general son fijas, menores a las prevalecientes en los mercados internacionales.
2.4.3 Arrendamiento financiero
El financiamiento se establece por medio de un contrato, a través del cual el arrendador se obliga a entregar el uso del bien al arrendatario, a cambio del pago de una renta durante un cierto periodo, al final del plazo tiene la opción de volver a rentarla o enajenarla. Se puede otorgar un arrendamiento en pesos y dólares, con un plazo de 6 a 60 meses.
Los pagos iniciales incluyen: enganche, renta de depósito, comisión por apertura 3% sobre el monto del camión y gastos legales 2.1% sobre el monto del camión, pena convencional de hasta el 10%de la renta total, 0% por comisión de pago anticipado.
Dentro del arrendamiento existen 2 opciones, las cuales son:
a) Arrendamiento Puro
Ventajas:
Mantiene el grado de capitalización
Gastos deducibles para ISR y IETU conforme a los pagos de renta mensual. Acreditamiento de IVA causado por rentas mensuales.
Brindan servicio de localización. Seguro de unidad y mercancía. Mensualidades fijas y accesibles.
Desventajas:
No es un activo para la empresa
Es un contrato exclusivo de uso o goce de bienes sin transmisión de propiedad. Situación financiera de la empresa estable para el otorgamiento de unidades.
b) Arrendamiento Financiero
Ventajas:
Transporta los productos adquiriendo un activo para la empresa.
Gastos deducibles para ISR y IETU conforme a los pagos de renta mensual. Acreditamiento de IVA causado por rentas mensuales.
Brindan servicio de localización. Seguro de unidad y mercancía.
Mensualidades variables, ya que consideran intereses.
Al final del plazo existe la opción terminal de poder considerar que la unidad le sea vendida a un valor mucho menor al valor de adquisición original del bien, y la factura sea emitida a su nombre por parte de la empresa arrendadora.
Desventajas:
No es un activo para la empresa
Es un contrato exclusivo de uso o goce de bienes sin transmisión de propiedad. Situación financiera de la empresa estable para el otorgamiento de unidades.
2.4.4 Emisión y suscripción de obligaciones
Esta fuente de financiamiento puede usarse para incrementar el capital de trabajo adicional con carácter permanente o regular, así como para financiar inversiones permanentes adicionales requeridas para la expansión o desarrollo de las empresas.
La colocación puede ser pública o privada, este importante recurso a largo plazo que tiene la empresa, es pagadero en pesos y su costo es menor al costo real de un crédito bancario.
Las sociedades anónimas están autorizadas a emitir obligaciones, de conformidad con lo que señala la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito, estas obligaciones son bienes muebles aun cuando no estén garantizadas con hipoteca.
Cuando las obligaciones no tienen garantía se les llama obligaciones quirografarias, lo que indica que únicamente están respaldadas con la firma de la empresa que las emitió.
