1.- INTRODUCCIÓN
Nos ha tocado vivir en un entorno cambiante y de hipercompetitividad, en el que las organizaciones, las empresas en general, tienen que mantener una apuesta permanente por la búsqueda de la optimización de los costes y de la rentabilidad, aspectos ambos consustanciales a la vida de las empresas.
Entre los aspectos que caracteriza la época actual, destaca con entidad propia, el rigor y la exigencia con que se controlan los costes, donde lo importante es, no solo obtener un beneficio, sino que éste sea al menor coste posible, haciendo que uno de los vectores más sensibles de la actividad empresarial sea por lo tanto la rentabilidad.
Sólo las mejores, las más competitivas, llegarán a tener éxito y alcanzarán las metas, los objetivos para que las que se crearon, a lo que contribuirá que la gestión de los Recursos Humanos se adapte a las nuevas estructuras económicas, estratégicas y organizativas.
Por otro lado, las organizaciones modernas se han hecho más complejas y difíciles de dirigir, constituyendo la falta de información uno de los problemas con que frecuentemente se encuentran los gestores a la hora de tomar decisiones. No se suele generar la información adecuada que permita identificar las situaciones, anticiparse a los problemas y facilitar la toma de decisiones.
A esta preocupación por el estricto control de gastos y por la ausencia de información suficiente y adecuada no han escapado las unidades encargadas de la gestión de personal, es decir las Direcciones de Recursos Humanos.
tienen precio, no es menos cierto que generan un coste, por lo que no debe abandonarse un adecuado y periódico control de los mismos.
Son muchos los trabajos en los que se pone de manifiesto que las empresas, para tener ventajas competitivas, deben apoyarse en estrategias definidas, a desarrollar mediante distintas actividades u operaciones, donde la ayuda de su personal es fundamental. De esta forma los recursos humanos adquieren el valor de recurso estratégico, fuente de ventaja competitiva, por lo que las políticas y prácticas de selección, formación, remuneración, etc, son medios para aumentar la competencia, la motivación, el potencial del capital humano, que permiten a las empresas tener una ventaja sobre sus competidoras.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que en la vida de las empresas no hay nada
inmutable ni perpetuo, nada es perfecto ni permanente en el tiempo, sino que hay que mantener vivo y activo un espíritu renovador y de mejora; es manifiesto que los métodos o sistemas de gestión de antaño no sirven actualmente, sino que evolucionan impulsados por los avances tecnológicos, lo que hace aún más necesario su seguimiento.
Debe admitirse como normal y propio de las organizaciones vivas, que pueden tener errores en la gestión y que algunas de sus formas de actuar, que a lo mejor podían considerarse adecuadas cuando se adoptaron, dejan de serlo con el paso del tiempo.
Al mismo tiempo hay que destacar como algo cada vez más compartido, que las empresas además de procurar obtener beneficios, debe de esforzarse por alcanzar objetivos sociales y medioambientales, considerando una parte de su estrategia, de sus instrumentos de gestión y actividades, la responsabilidad social. Las compañías que se preocupan por este tipo de aspectos, y que se miden a través del denominado triple balance o cuenta de resultados conforman el colectivo de las empresas sostenibles que informan de sus actividades a través de las memorias de sostenibilidad – Global Reporting -.
Asimismo, y aunque aún tienen menos historia e implantación, algunas empresas – con tendencia a ir ampliándose su número – que forman el colectivo de las “Empresas Flexibles” están esforzándose en favorecer la conciliación de la vida laboral y familiar desarrollando acciones encaminadas a la protección de la familia.
1.1.- Control y Auditoria
Ante tal realidad, resulta imprescindible hacer un control de la actividad, de los costes, de los resultados; debe mantenerse viva una función de control, concepto éste al que no hay que darle el sentido negativo que con frecuencia se le atribuye, ni interpretarlo como una restricción o manipulación – quizá por eso está tan poco desarrollado en el ámbito de los Recursos Humanos – sino como un mecanismo, cuyo objetivo es generar una
serie de informaciones que ayuden a analizar los resultados obtenidos y compararlos con los previstos.
El objetivo principal de la función de control es generar un conjunto de datos e informaciones que permitan la necesaria retroalimentación para que mejore el funcionamiento del sistema acercándose al comportamiento deseado y a la consecución de sus objetivos.
Es difícil imaginar que se pretenda poner en marcha un plan estratégico para tratar de alcanzar los objetivos de dirección, sin acompañarlo del correspondiente seguimiento a través del oportuno control y sin la consiguiente evaluación de las acciones a desarrollar.
Dado que las auditorias de la función de Recursos Humanos no son sino una variante o modalidad de auditorias de carácter general nos ayudará al conocimiento de las primeras el análisis, aunque sea somero, de las auditorias generales.
permiten, tanto a sus gestores, como a sus propietarios, accionistas, entidades financieras, etc, conocer su “estado de salud”.
Como señala Henri Fayol: “En una empresa, el control consiste en verificar si todo se desarrolla de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos. El control tiene por objetivo anotar los fallos y los errores para rectificarlos y evitar su reincidencia”.
En tal sentido puede afirmarse que las auditorias tienen como objetivo básico pronunciarse sobre la calidad de un sistema de gestión, sobre los riesgos que comporta, sobre las posibilidades que observa y sobre su capacidad de anticipación.
La auditoria ofrece así una garantía de eficacia y de fiabilidad pudiéndose decir que tiende a asegurar y a aumentar la credibilidad de la información que se pueda manejar.
Como señalan Graig-Cooper y Backer ante la pregunta de que para qué sirve, o porqué es necesaria una auditoria, dado que las organizaciones no pueden cambiar tan rápido como exige el mercado, debe estarse permanentemente ajustando la estrategia y adaptando la estructura, constituyendo para ello la auditoria un recurso de vital importancia en cuanto que sino se sabe en todo momento como evolucionan los datos básicos de gestión, no se podrá actuar adecuadamente.
La auditoria es por lo tanto una forma de observación que tiende a verificar que una empresa u organización:
- Ha hecho realmente lo que afirma haber llevado a cabo.
- Lo ha realizado según las reglas y procedimientos establecidos. - Es capaz de realizar lo que dice querer hacer.
- Puede conocer y estimar los riesgos de corre.
2.- CLASES DE AUDITORIAS
Son muchas las clasificaciones que suelen hacer los autores al hablar de Auditorias. Sin perjuicio de las que tienen como objeto más específico la gestión del personal o de los Recursos
Humanos que se lleva a cabo en las empresas, a las que más adelante nos referiremos, refiriéndonos a las de auditorias más generales, como la financiera o contable, puede citarse, si nos fijamos en el tipo de auditor, la auditoria interna y la externa.
Según las situaciones y los objetivos esperados de una auditoria, se puede optar entre confiarla a un servicio interno, siempre que tenga la necesaria y suficiente cualificación en la materia, o solicitarla a una firma externa.
En el primero de los casos, cuando es realizada desde la propia organización, normalmente por personal de la auditoria interna, nos encontraremos ante las de naturaleza interna.
Con ella, se busca fundamentalmente informar a la Dirección sobre la situación de la organización y facilitar la labor de los auditores externos, en el supuesto de que posteriormente se vaya a llevar a cabo otra.
La auditoria externa, por su lado es un servicio prestado por profesionales cualificados que no forman parte de la empresa auditada, consistente en la realización mediante la aplicación de normas y técnicas específicas, de una revisión de los estados financieros, a fin de expresar su opinión independiente sobre si estos reflejan adecuadamente la situación económico-financiera de dicha compañía en un momento dado, sus resultados y los cambios habidos en ella durante un periodo determinado, de acuerdo con principios y criterios generalmente aceptados.
Ante la pregunta de cual de las dos Auditorias es preferible, a la ventaja de que si la efectúan personas ajenas pueden realizar y elaborar el informe final con mayor objetividad, lo que se puede traducir en que resulte más creíble, hay que añadir la de que al disponer de mayor nivel de información y conocimiento, dado que también las hacen en otras empresas
u organizaciones, pueden elaborar más fácilmente un diagnóstico comparativo sin perjuicio de que, en términos económicos, sea mas costosa.
No obstante, también se puede encontrar en el lado de la auditoria interna algún tipo de ventaja, como es la continuidad, que permite tener en cuenta las conclusiones de actuaciones anteriores y el mejor conocimiento de la cultura de la empresa.
Es decir, mientras que la auditoria interna puede permitirnos conocer cómo ha evolucionado la organización, comparando los últimos resultados obtenidos con los que presentaban otras realizadas en etapas o momentos anteriores, la externa, como hemos indicado, aportará información enriquecida con la resultante de compararla con las llevadas a cabo en otras empresas.
Según los enfoques que se de a las evaluaciones – que como hemos dicho constituye el objetivo de las auditorias – estas pueden ser, según algunos autores:
- Comparativas - Retrospectivas
- Estadísticas - Por objetivos
Se podrá decir que se está en presencia de la primera, cuando lo que se hace es contrastar los resultados obtenidos en otras Direcciones, Departamentos o Unidades de la misma empresa o de otra distinta.
Cabe hablar de evaluación retrospectiva cuando el objeto de análisis es la evolución que ha tenido, con el paso del tiempo, aquello que se compara.
Si la evaluación tiene como finalidad, a través de cálculos sencillos, obtener ratios o tasas, podremos definirla como estadística.
Por último, cuando lo que se hace es fijar en un momento determinado una serie de objetivos para, al final del periodo, poder determinar los resultados obtenidos y hacer una evaluación a la vista de posibles desviaciones, estaremos en presencia de la evaluación de objetivos.
Dado que esta última constituye una herramienta de gestión de gran implantación y utilización en las organizaciones modernas, nos detendremos en ella con mayor atención más adelante.
Esta realidad se traduce en una triple cuenta de resultados o balance en la que deben incluirse no solo parámetros económicos y sociales, sino también medioambientales.
La medición de este último tipo de información será el objetivo de otra variante de auditoria que son las medioambientales, que analizan indicadores como el consumo de energía y agua, emisiones contaminantes y gastos medioambientales desglosados y verifican si existen sistemas de gestión medioambientales y, en tal caso, si funcionan adecuadamente.
Es necesario resaltar que una buena parte de las empresas que cuentan con un plan de gestión medioambiental, lo hacen por miedo a las fuertes sanciones previstas en la abundante y dispersa legislación existente sobre esta materia.
Pero cuidar el medioambiente es algo más que una obligación legal. Actualmente nadie duda que invertir en verde refuerza la competitividad de la empresa, pudiéndose convertir incluso en un buen argumento para reforzar las ventas. Cada vez más clientes, incluso la propia administración pública en sus concursos, aprecian y exigen a sus proveedores una política medioambiental responsable.
Así algunas entidades financieras han puesto en marcha una serie de medidas – con fundamento en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas de 1999 – como endurecer los requisitos de información a la hora de decidir la concesión de créditos o financiación de proyectos exigiendo a los solicitantes que presenten una serie de autorizaciones administrativas, memorias y protocolos internos medioambientales, seguros, etc.
Dicho sistema anima a las empresas a crear, de forma voluntaria, sistemas de ecoauditoria y ecogestión en la compañía o emplazamiento industrial, dirigidos a estimular la mejora constante del rendimiento ecológico, publicándose periódicamente informes sobre dicho rendimiento, que son verificados por organismos acreditados.
Según la EOI, los puntos básicos para la correcta adaptación de una PYME a la normativa medioambiental, son los siguientes:
1. Definir la política medioambiental e identificar los puntos débiles de la empresa: residuos, embalajes, uso de los recursos naturales y energéticos.
2. Fijación de objetivos y metas coherentes y cuantificables.
3. Establecimiento del programa de gestión ambiental. Recursos disponibles, responsables de cada acción a desarrollar y calendario de desarrollo.
4. Implantación progresiva y control del programa de gestión. Su éxito depende del compromiso de la dirección y de la implicación de todo el personal.
5. Revisión del sistema por la dirección una vez transcurrido un tiempo razonable y adopción de las medidas correctoras necesarias.
Ahora bien, no puede desconocerse que, si bien ofrece ventajas, como señala el dicho popular no es oro todo lo que reluce. El estricto cumplimiento de la legislación, implantar un sistema de gestión medioambiental, o certificarlo conlleva un coste además de una carga de trabajo, por lo que inicialmente para la mayoría de las PYMES sólo va a suponer costes, si bien es cierto que de futuro les va a permitir obtener frutos.
Otro de los agrupamientos que puede hacerse, dependiendo del ámbito de las auditorias es el integrado por la categoría de generales o globales frente a las parciales o temáticas, según estén referidas a la organización en su conjunto o algún aspecto concreto de la actividad empresarial.
Avanzando en el capitulo de clasificación o categorías de las auditorias, hay que hablar, como diferentes de las contables o financieras, comerciales, técnicas o de sistemas, las que se centran específicamente en la parcela más cualitativa de las organizaciones: la de las personas.
Cuando una empresa toma conciencia de la ventaja que ofrece gestionar eficazmente sus Recursos Humanos, entre las acciones que tiene que acometer, - y debe tenerse en cuenta que, cuantas más sean las que realice su Departamento de Recursos Humanos, mayor será la necesidad de control – juega un papel destacado la realización de una auditoria de los mismos, que permita ejercer un control de la gestión que se lleva a cabo en su organización.
En este tipo de Auditorias, las denominadas de Recursos Humanos, de Personal, Social, etc, es en la que nos vamos a detener, sin perjuicio de que dado que como ya hemos anticipado, al no ser sino una variante de las que se pueden llevar a cabo con carácter general en las empresas, aludamos a conceptos o aspectos que resultan predicables de todas ellas.
Aún cuando son muchas las empresas que tienen algún sistema de control de gestión, suelen centrarse sobre todo en los productos, en las maquinas, o en los factores económicos, siendo pocos los casos en que se plantea la necesidad de tomar en consideración aspectos de tipo motivacional o cultural.
La Auditoria Social, como herramienta o instrumento de control de la gestión social, viene a cubrir este hueco, ayudando a poner de manifiesto los riesgos que comporta cualquier actividad de los Recursos Humanos.
criterios que permitan integrar los Recursos Humanos en los procedimientos de control de gestión.
Mediante este tipo de control o auditoria, se puede disponer de métodos y herramientas para evaluar y gestionar aspectos tales como ¿cómo funcionan las cosas?, ¿existen problemas?, ¿se pueden solucionar?, ¿dónde se puede mejorar? etc, sobre los que se busca optimizar el desarrollo del potencial humano, y que exigen la verificación de la eficacia, conformidad y pertinencia, propias de la Auditoria Social de los Recursos Humanos.
Es decir, de la misma forma que la auditoria financiera o contable de una compañía permite conocer su salud financiera o económica, siendo una herramienta estratégica para
la toma de decisiones clave, la auditoria de los Recursos Humanos nos facilitará esa información que, como apuntábamos, resulta cada vez más necesaria para tomar decisiones, facilitando el conocimiento de qué acciones de las desarrolladas en la empresa, y más en concreto por la Dirección de Recursos Humanos, no están resultando rentables, o no producen los efectos deseados.
3.1.- Concepto y características
La pluralidad de nociones que existen sobre la auditoria social, hace prácticamente imposible encontrar ni una denominación ni una definición en la que se pongan de acuerdo los autores. Así se puede oír hablar de auditoria social, de personal, de los recursos humanos, socio-laboral, etc.
la situación financiera y de los resultados obtenidos por la entidad en un ejercicio económico determinado. La opinión profesional puede ser positiva o limpia, si muestra total conformidad con el contenido de las cuentas; con salvedades, si globalmente está de acuerdo con ellas, excepto en determinados extremos; o negativa cuando muestra su disconformidad”.
En el mismo sentido, si tomamos en consideración un concepto de auditoria propio del ámbito de la economía como es, por ejemplo, el que da el Instituto de Auditores de Estados Unidos, hay que interpretarle como un proceso de investigación y evaluación de la información que ofrecen los estados financieros de una compañía.
También podemos citar la que da Stephens, para quien la Auditoria de Personal “es
el análisis de políticas, programas y de prácticas de una organización y evaluación de su eficiencia y de su eficacia”.
Partiendo de tales conceptos de la auditoria general, podemos definir la Auditoria de los Recursos Humanos como el “instrumento de gestión que permite el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, con el objeto
de llegar a una opinión profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en materia de Recursos Humanos en un periodo concreto, justifican los gastos”.
En base a las diferentes definiciones que se han ido elaborando, se puede construir un cuadro con las siguientes notas o características:
- Expresión de una opinión.
- Aplicación de unas normas y procedimientos establecidos. - Llevada a cabo por personal especializado.
o Determinar lo que se ha hecho.
o Apreciar lo que se está realizando.
o Recomendar las posibles actuaciones.
Por lo tanto, auditar no es solo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura.
Actualmente, como ya se ha señalado, este tipo de auditorias se realizan en pocas empresas, entre las que se encuentran, sobre todo, las medianas y, cuando se trata de grandes, se utilizan esencialmente en las descentralizadas, lo que hace especialmente necesario que los gestores tomen conciencia del valor que representan y de las ventajas que supone su utilización.
3.2.- Ventajas.
Entre las ventajas que ofrece realizar auditorias, ya sean generales, o específicas de Recursos Humanos, pueden destacarse las de que;
- Permiten detectar errores y problemas que a veces están latentes en la
organización.
- Ayudan a reducir los costes de a los Recursos Humanos, al menos en parte,
mejorando las prácticas seguidas.
- Contribuyen a delimitar las responsabilidades y obligaciones en la Dirección de
Recursos Humanos.
- Identifican la contribución de la Dirección de Recursos Humanos a la
organización.
- Facilitan la homogeneización de prácticas y políticas para la gestión de personas. - Impulsan el cumplimiento de las obligaciones establecidas.
3.3.- Contenido
Cuando se decide hacer una auditoria de Recursos Humanos, con independencia de que el objetivo sea toda la organización o una parte de la misma, su alcance puede limitarse a los siguientes aspectos:
- Estructura organizativa, comprensiva del organigrama, órganos de gobierno y gestión, análisis y descripción de los puestos de trabajo, etc.
- Plantilla, número y características de las personas que la integran.
- Procesos empleados en el reclutamiento y en la selección, así como los resultados obtenidos.
- Promociones, y ascensos de los empleados. - Evaluación del desempeño.
- Régimen económico: salarios, beneficios sociales, etc. - Absentismo, porcentaje y causas, evolución.
De igual modo, la gestión de los Recursos Humanos tanto en sentido amplio, como los diferentes aspectos que configuran la función de personal, puede ser evaluada desde diferentes ópticas, entre las que podemos señalar:
- Estrategia - Política
- Procedimientos y sistemas - Actuaciones y decisiones - Logros y resultados
lo que permite realizar un diagnóstico en relación con;
- Su calidad o nivel técnico
- Su eficiencia, en cuanto proporcionalidad entre los objetivos conseguidos y los
recursos requeridos o entre coste y rentabilidad.
Dicho diagnóstico ayudará a identificar tanto sus puntos fuertes como los débiles para concluir en una serie de recomendaciones o plan de acción.
3.4.- Dependencia
Un aspecto importante a tener en cuenta a la hora de analizar las características de los órganos de la auditoria – experiencia, independencia, objetividad, etc, - es determinar su dependencia, sobre todo cuando forma parte de la Empresa, es decir cuando es interna.
Hay que tener en cuenta que el objetivo de la auditoria presupone la mayor independencia posible de quien la lleva a cabo con respecto a los responsables operativos del ámbito sobre el que se realiza, a diferencia del control que es una parte de todo el proceso operativo.
Una de las posibilidades es que dependa de la Dirección de Recursos Humanos, pero resulta evidente que, en tal caso, cabría objetar que quedaría en entredicho uno de los principios que debe caracterizar dicha función, como es el de la independencia, poniéndose asimismo en cuestión la seguridad y confianza que los trabajos de auditoria deben ofrecer en cuanto a objetividad de las apreciaciones y recomendaciones se refiere.
Cuando se trata de Auditorias contables o financieras, para evitar este tipo de problemas lo recomendable es que dependan y rindan cuentas a un Comité de Auditoria integrado por administradores de la compañía que no desempeñan ninguna función de gestión.
Para ello se exige que sus miembros, nombrados por el Consejo de Administración, sean en su mayoría consejeros no ejecutivos y que el presidente tampoco sea directivo de la compañía, debiendo estar tanto su número, como competencias y normas de funcionamiento, reguladas en los estatutos de la sociedad.
Entre sus funciones están la de establecer las relaciones con los auditores externos, velar por su independencia y proponer al Consejo su nombramiento para someterlo a la Junta General de Accionistas. Además, debe supervisar los servicios de auditorias internas, conocer el proceso de información financiera y los sistemas de control interno e informar a la Junta sobre cualquier cuestión que los accionistas planteen sobre sus competencias.
Ahora bien si se trata de Auditorias Sociales o de Recursos Humanos, tal autonomía y objetividad se puede conseguir haciéndola depender del Director General o máximo ejecutivo de la Compañía.
4.- FINES Y OBJETIVOS
Dado que el fin último de toda auditoria es llevar a cabo una evaluación, la de Recursos Humanos sirve, centrándose en la función de personal específicamente considerada, para analizar si se cumplen los objetivos empresariales, así como la eficacia de medidas concretas, permitiendo asimismo establecer acciones de seguimiento o de control.
Cualquiera que sea la situación que se analice, la auditoria puede verificar, por lo menos;
- La realidad y exactitud de los datos, hechos y documentación facilitada, como propios de dicha situación.
- La conformidad con los procedimientos y sistemas implantados.
Insistimos, la función de la auditoria no es por lo tanto solo informar de los resultados de una gestión determinada, no debe consistir únicamente en indicar fallos y problemas, cuando los haya, sino que también debe apuntar sugerencias y soluciones, debiendo surgir de la misma, en tal sentido, acciones y medidas para la mejora de la gestión.
Teniendo en cuenta que uno de los fines de la auditoria es la eficacia de la Empresa, por una parte estudia los hechos observados en función de su contribución al desarrollo de la misma y, por otra, intenta dar respuesta a las necesidades y aspiraciones de su personal.
Además, debe responder a los diferentes objetivos que le pueden fijar la Dirección de la Empresa o la de Personal, como son, un mejor control, un dominio de los costes salariales y sociales, el sistema organizativo y de gestión, el diagnóstico de las causas y de las consecuencias de los problemas que surjan en la función del personal y una mejor preparación de las decisiones.
Ello significa que deberá tener en cuenta aspectos cuantitativos (plantilla, costes, remuneraciones, etc) cualitativos (comunicación, cualificación profesional, ...) y psicológicos (motivaciones del personal, calidad de las relaciones, ...).
Por lo tanto los objetivos de la auditoria de Recursos Humanos pueden concretarse en elaborar un estado de situación de los Recursos Humanos de la Compañía así como verificar el nivel de respeto o cumplimiento de las obligaciones de carácter laboral o social.
5.- CLASES DE AUDITORIAS DE RECURSOS HUMANOS
Adentrándonos en las auditorias que algunos denominan de las políticas sociales de los Recursos Humanos, nos encontramos con las integrales o globales, que están referidas a la función de personal en su conjunto, y con las parciales o temáticas, relativas a aspectos o cuestiones particulares, que pueden estar referidas a su vez, al conjunto de la plantilla o a una parte de la misma, o realizarse sobre toda la organización o sobre una parte de la Empresa – fábrica, centro de trabajo, Dirección, Departamento, etc –
Asimismo, en las denominadas Auditorias Sociales de Recursos Humanos, pueden diferenciarse, como categorías o subclasificaciones, las siguientes:
- Auditoria del empleo, dentro de la que a su vez cabe incluir la de planificación de
efectivos, la de selección, o la de diagnóstico de la dirección, que ayudan a ésta en la valoración de su organización interna y de sus directivos.
- Auditoria del régimen / sistema retributivo, justificadas por el hecho de que las
retribuciones, tanto las ordinarias como los beneficios sociales y las de carácter diferido, constituyen uno de los factores o elementos de gestión más importantes de la función de personal.
Nadie pone en duda que el componente retributivo juega un papel muy importante en la actuación de las personas dentro de sus puestos de trabajo, ya que además de su evidente fuerza compensatoria, suele representar un nivel de seguridad, reconocimiento y valoración que influye en el nivel motivacional percibido.
incertidumbre económica, en los que siendo vital el talento de los profesionales para mantener la productividad, disminuyen los recursos económicos para incentivos.
Por ello es muy importante contar con un buen diagnóstico a través de una adecuada evaluación del régimen económico aplicado y del impacto que tiene en la plantilla, es decir como se percibe y valora y en qué medida ayuda al cumplimiento de los objetivos y necesidades empresariales.
Las tendencias que están encontrando cada vez más adeptos entre quienes tienen la responsabilidad de gestionar personas, están orientadas hacia la individualización, hacia la recompensa por resultados, por la aportación de valor, lo que implica la necesidad de poner en marcha políticas de recursos humanos solidamente vinculadas con el negocio, en las que
se tenga en todo momento presente el principio básico de que “LO QUE SE MIDE SE GESTIONA Y LO QUE SE RECOMPESA SE HACE”.
No obstante, al efectuar este tipo de auditorias hay que tener en cuenta que siendo para un profesional importantes los aspectos económicos no son los únicos. Los empleados también necesitan reconocimiento y aprecio, equilibrio entre la vida profesional y personal y percibir que su jefe, y en último término su empresa, les ofrece oportunidades formativas para su desarrollo profesional. Por ello deberá acompañarse de auditorias sobre aspectos formativos, clima laboral, etc a las que nos vamos a referir seguidamente.
- Auditorias de la formación. Nos hemos referido a la importancia que en la tarea de
gestionar personas tienen las retribuciones, pero debemos poner al mismo nivel de influencia, las políticas formativas.
economicistas, decidir aplazar las inversiones, pero lo que resulta incuestionable es que habrá que acabar realizándolas.
Siguiendo a Igalens, cabe descomponer este tipo de auditoria en dos fases, la primera en la que se busca analizar los problemas y necesidades que existen en la empresa y otra orientada a evaluar la eficacia de la formación.
- Auditorias de Salud laboral. Uno de los objetivos de la Auditoria de Recursos Humanos, tal y como veremos más adelante, es la auditoria de conformidad o de cumplimiento, en otras palabras, comprobar el nivel de respeto de las normas de todo orden, existentes, y por lo tanto las relativas a salud laboral, seguridad e higiene.
- Auditorias de la cultura. La cultura de una empresa se percibe a menudo como la
autentica razón, la explicación de lo que sucede en dicha organización, que permite conocer esta variante de la Auditoria.
- Auditoria de la Comunicación Interna. Entre los aspectos más importantes en la tarea
de gestionar una compañía, hay que considerar la comunicación interna existente en la misma.
Por ello es importante delimitar en qué consiste, pudiéndonos valer de la definición de Blanco Belda, según el cual, es hacer llegar a nuestro “público objetivo” los mensajes de la dirección que sean necesarios para el logro de los fines de la empresa y el desarrollo de la estrategia empresarial diseñada.
En la realización de esta auditoria pueden diferenciarse dos áreas:
– cuando fluye desde los niveles inferiores a los superiores -, y la horizontal – que es la que circula entre departamentos o unidades de una Empresa - .
- una auditoria más operacional y de carácter más estratégico, cuyo objetivo es conocer
tanto la política como la voluntad de comunicación que puede haber en una empresa.
5.1.- Evaluación de objetivos
La nueva realidad empresarial que está conformándose como consecuencia de los constantes cambios políticos, económicos, de los avances tecnológicos, de la mayor competitividad , etc, que nos está tocando vivir, está haciendo que los Recursos Humanos cobren cada vez más importancia como elemento diferenciador y fuente de ventaja competitiva.
Para conseguir tales objetivos, las personas tienen que conocer cómo están haciendo su trabajo y qué es lo que se espera de ellas; necesitan información precisa y objetiva proveniente de diferentes fuentes.
Como decíamos en la Introducción, en la vida de las organizaciones nada de lo que se aplica y utiliza se puede dar como inmutable ni perpetuo, pues nada es perfecto ni
permanente en el tiempo, debiendo existir por lo tanto un espíritu renovador y de mejora.
Como consecuencia de ello, las empresas deben estar en una permanente búsqueda de nuevas técnicas y herramientas que ayuden al desarrollo eficaz de las personas, tratando de alinear su desempeño con los valores empresariales y a través de las correspondientes auditorias se podrá diagnosticar cual es el grado de interés e iniciativa que se tiene en ello.
Ambas herramientas desarrolladas para mejorar estilos de liderazgo y la motivación e implicación entre mandos y directivos, suelen enmarcarse dentro de un plan más amplio de Recursos Humanos.
Dada la utilización que se está haciendo de ambos sistemas y las ventajas que ofrece en la gestión de los Recursos Humanos, vamos a analizarlos con mayor nivel de detenimiento.
Empezaremos por la que tiene mayor tradición, al menos desde el punto de vista temporal, como es la Evaluación de Objetivos.
Al referirnos a las clases de auditorias de recursos humanos hemos apuntado el carácter de herramienta para gestionar estos, que tiene en las organizaciones modernas y avanzadas, la evaluación de objetivos.
La evaluación de objetivos – entendiendo por éstos la definición concreta que se hace al comienzo de cada ejercicio de los resultados que debe alcanzar un puesto de una determinada organización, en un periodo de tiempo – contribuye a configurar un sistema de gestión que integra, por un lado, la planificación de logros u objetivos y, por otro, su
evaluación a través de un modelo que puede adaptarse a las peculiaridades de cada organización.
Con ello se busca trasladar a todos los que integran la organización sus valores, generando así un mayor grado de información e interés en sus destinatarios, lo que impulsa a que surja, a todos los niveles, una mayor implicación en los planteamientos estratégicos.
Así, y desde el inicio, nace un sentimiento de pertenencia y de formar parte del engranaje de la organización, valorando positivamente la posibilidad de contribuir al éxito empresarial, independientemente del puesto que se ocupe.
Entre las ventajas que pueden ofrecer la evaluación por objetivos, pueden destacarse las siguientes:
y Transmite de forma sencilla y rápida, los mensajes de la Dirección a toda la
Organización.
y Comunica los nuevos valores, mediante un lenguaje preciso y común para todos.
y Integra, a través de la participación en la concertación de objetivos y planes de
actuación.
y Compromete individualmente a cada persona con los objetivos de su puesto, de su
unidad, de su jefe, y con el proyecto general.
y Orienta los esfuerzos de las personas, en los aspectos más significativos del puesto que
desempeñan.
y Controla, facilitando el seguimiento y el control de los objetivos y planes de actuación,
el establecimiento de medidas correctoras y asegurando la consecución de objetivos. y Motiva, relacionando las compensación económica con el nivel de cumplimiento
alcanzado.
y Rentabiliza la inversión retributiva, al condicionarla a los resultados que se desean
alcanzar.
y Clarifica, estableciendo a priori y de mutuo acuerdo, las reglas del juego, limitando así
la subjetividad.
y Mejora, impulsando el logro de nuevos y mejores resultados cada año.
5.1.2.- Características de los objetivos
Por lo que se refiere a las características de los objetivos, cabe señalar, como propias, entre otras, las siguientes:
y Deben estar referidos a un período de tiempo determinado.
y Deben ser retadores pero alcanzables, debiéndose evitar tanto los excesivamente
y Los objetivos tienen que definir con precisión los resultados que debe obtener un
puesto en un periodo determinado.
y Cada objetivo debe ser susceptible de ser medido conforme a los diferentes grados de
consecución.
y Cada objetivo debe llevar asociado el plan de actuación necesario para su consecución,
que permita su seguimiento.
Los objetivos a establecer, pueden ser cuantitativos – aquellos que están directamente relacionados con los resultados del negocio -, fáciles de fijar y medir comparando las desviaciones entre lo previsto y lo alcanzado, y cualitativos, que suelen estar relacionados con los valores que la organización considere deseables, siendo más difíciles de valorar con criterios uniformes.
5.1.3.- Recomendaciones
A la hora de formularse los objetivos, conviene tener en cuenta algunas pautas o recomendaciones, como son, entre otras:
y Deben describirse los que se desean conseguir de forma clara, resumida y sencilla de
transmitir.
y Cada objetivo debe estar subordinado a los de la empresa y a los de la unidad en la que
se presta servicios.
y Deben tenerse en cuenta los objetivos y los planes de actuación de los niveles
superiores de los que se depende.
y Cada uno de los objetivos debe ser coherente y compatible con los otros del puesto y
estar bajo la influencia y control de éste.
y Convienen identificar y diferenciar los objetivos que sean personales de aquellos
propios de la unidad y que por lo tanto deben ser conocidos y apoyados por los colaboradores.
5.1.4.- Fases de la evaluación
En lo que se refiere a esta modalidad de evaluación - también utilizada como se ha indicado, como herramienta de gestión de Recursos Humanos – cabe distinguir dos momentos claramente diferenciados.
En el primero se realiza la Concertación de Objetivos, acordándose con el colaborador los estándares y niveles de desempeño que se esperan de su trabajo.
La Concertación se lleva a cabo al inicio de cada ejercicio, momento en el que a través de la entrevista que el evaluador mantiene con cada uno de los colaboradores, se determinan los objetivos individuales.
Los objetivos y las áreas de trabajo a observar, deben referirse, por una lado, a los aspectos directamente relacionados con el éxito de la empresa y, por otro a la trayectoria concreta de cada individuo dentro de la misma.
Toda Concertación de Objetivos requiere:
y Una descripción de Objetivos o detalle de la meta a conseguir. Los objetivos,
como ya se ha dicho, deben formularse de modo específico, y establecerse alineados con los del responsable del área, distribuyéndose en cascada.
y La ponderación de Objetivos o la asignación de un peso porcentual a cada uno
de los concertados, según el grado de importancia o complejidad que impliquen o dependiendo del nivel de influencia que puedan tener en los resultados de la Compañía.
y El criterio de Medida o el resultado previsto que se considere establecer en
Otra de las fases que integran el sistema, es la Evaluación, que suele coincidir en el tiempo con la Concertación del año siguiente, y que se realiza en base a la información que ofrecen los siguientes datos:
y Alcanzado: a través de la evaluación del nivel de consecución de los objetivos
establecidos en el ejercicio anterior, debiéndose analizar las desviaciones que se hayan producido respecto a la concertación inicial, así como las causas que las han producido.
y Porcentaje de Consecución: se ha de indicar el porcentaje que representan los
resultados obtenidos con respecto al previsto en el momento de la concertación. y Valoración Global de la Actuación: a través de la cual mediante un acto de
especial importancia como es la entrevista, se refleja una valoración del conjunto de
la actuación del evaluado durante el último ejercicio.
5.2.- Evaluación Feedback 360º
Otra de las herramientas o sistemas que se está haciendo un sitio en las políticas de gestión de las personas, bien sustituyendo a otras, o como complemento a las que se estaban utilizando con anterioridad, es el Feedback 360º.
La evaluación del desempeño de las personas, tal como se ha venido entendiendo, es un proceso sistemático y periódico de análisis que ofrece información sobre la eficacia de los trabajadores. No es un método de precisión, sino un proceso de enjuiciamiento que trata de ayudar al evaluado a mejorar su cometido profesional.
En la gestión de las personas al estilo tradicional, solo evalúa el jefe, con lo que
algunas veces se podía ver influido, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos que poco tienen que ver con el desempeño en el puesto de trabajo.
Esta nueva herramienta o sistema de evaluación permite obtener información, sobre determinados aspectos del desempeño, procedente de, al menos cuatro fuentes del entorno del empleado, como puede ser el jefe, los colaboradores, los compañeros de trabajo, y los clientes externos e internos, o incluso los proveedores, dependiendo del puesto de trabajo, y de ahí su nombre .
Esta forma de desarrollar la valoración del desempeño más reciente, supone un cambio de cultura, orientando a las personas hacía la satisfacción de las necesidades y expectativas no solo de su jefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios: clientes internos o externos.
Como proceso, esta evaluación ayuda a que converja la actuación de las personas con los valores o competencias básicas de la empresa. A diferencia de la evaluación del desempeño tradicional, en la que como ya se ha dicho, la única fuente de información es el jefe, aquí el seguimiento de las competencias de cada uno de los empleados empieza y acaba en el proceso de 360º. Cada empleado es evaluado por personas con quien interactúa habitualmente en el desempeño de su función.
El Feedback 360º es un proceso de obtención, elaboración y comunicación de la información de forma estructurada, en beneficio de la mejora y /o la evaluación de las personas y equipos.
En la mayoría de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluación multifuente aunque no llegue a ser estrictamente de 360º. Lo que es importante, es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional con otros puntos de vista u opiniones además de la del jefe.
que permite identificar los puntos débiles o carencias de un profesional para mejorarlos, y los fuertes para potenciarlos.
Además conocer la visión que tienen jefes, colegas, colaboradores, etc, constituye una importante fuente de información para mejorar, contribuyendo indirectamente a mejorar la comunicación.
El feedback 360º además de permitir identificar, como se ha señalado, los puntos fuertes y las áreas de mejora individuales, sirve también para apoyar la gestión por competencias, la creación y desarrollo del trabajo en equipo y reforzar la orientación de servicios a los clientes.
El sistema permite una valoración fiable del nivel de competencias de cada empleado, logra que cada persona tenga una visión clara de cual es su nivel, y es una herramienta eficaz para mejorar las acciones formativas de la plantilla.
El proceso comienza cuando la persona que va a ser evaluada, solicita 360º a las personas con las que se relaciona en su trabajo, cuyo número suele oscilar entre 8 y 12.
Estos evaluadores cumplimentan de forma individual y confidencial los cuestionarios de valoración a través de los cuales se puede obtener información sobre los puntos fuertes y las áreas de mejora individuales, sirviendo también para apoyar la gestión por competencias y su desarrollo para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa y basado en los valores corporativos, las competencias y los objetivos empresariales.
Esta modalidad de sistema de evaluación será efectivo si los empleados están dispuestos a evaluar y a ser evaluados por otros – incluso por sus colaboradores -, si se garantiza la confidenciabilidad de la información y siempre que para establecer e implantar un plan de actuación haya participación del empleado.
La experiencia vivida en las empresas donde se ha aplicado esta herramienta arroja una alta dosis de escepticismo a la hora de aceptar participar tanto como evaluados como de evaluadores.
Ello no debe sorprender, pues escuchar la opinión de los demás, someterse a la critica ajena y a la evaluación del propio comportamiento, generalmente no se suele percibir como algo agradable ni apetecible.
Ayudará a vencer la resistencia a este tipo de políticas más o menos innovadoras, la colaboración de una consultora en su implantación, en la interpretación de los resultados y en la elaboración de los planes de acción.
Para poder obtener del Feedback 360º todas las oportunidades y ventajas que permite,
y debe explicarse a los participantes su funcionamiento y finalidad y ha de realizarse con total confidenciabilidad
y debe ser lo mas objetiva posible y debe tener un seguimiento
y tendrá que acompañarse de planes de mejora
Algunas consultoras para que tenga éxito la implantación y desarrollo aconsejan, por ejemplo, que:
- La confidencialidad tanto del proceso como de los resultados estará más garantizada si
no se permite el acceso a las evaluaciones concretas, sino únicamente a los datos agregados a través de una valoración media.
- debe asignarse la inclusión de un número mínimo de evaluadores, corrigiendo así el sesgo de la subjetividad.
- los cuestionarios deben referirse a comportamientos concretos, objetivos y medibles. - no conviene vincular los resultados de una evaluación de feedback a la retribución ni a
otros incentivos o premios.
En este sentido, para hacer un uso provechoso de esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de pautas:
- La primera de ellas es que hay que tener claro qué se pretende, qué se busca con su
aplicación. No es lo mismo utilizar la Evaluación 360º como diagnóstico para el desarrollo profesional que para tomar decisiones relacionadas con la promoción o con la retribución.
- Otra regla a considerar es que, para que sea fiable, requiere un entorno de confianza,
siendo imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores, a lo que contribuirá consolidar la información de un mínimo de tres evaluadores.
- Una tercera pauta es conceder a los evaluados una cierta capacidad de decisión
respecto a quienes van a ser sus evaluadores. Con ello es probable que acepten más fácilmente los resultados.
- Por último, señalar que la eficacia y el significado de la evaluación dependerá de la
comunicación y de la presentación de los resultados, en la que habrá que tomar en consideración las necesidades y los objetivos que se pretende alcanzar.
de la alta dirección, suponiendo un respaldo de cara a la organización su participación en el mismo.
Si bien se aplica sobre todo como instrumento de funcionamiento y / o evaluación, puede utilizarse también en otros campos, ya que por ejemplo:
- lleva a cambiar la cultura y a mejorar la comunicación.
- es una buena herramienta para garantizar los valores y competencias esenciales de la organización.
- obliga a las organizaciones a definir competencias y perfiles de funcionamiento y traducirlas en actitudes y calidades visibles y medibles.
- pone énfasis en el crecimiento y en el desarrollo de las personas.
5.3.- Auditoria sobre Clima Laboral
Si alguien pretendiera que los directivos gestionaran sus organizaciones sin medir ciertos parámetros, se estaría equivocando, pues parece imposible tomar decisiones sin conocer algunos ratios tales como el índice de productividad, la tasa del retorno de una inversión u otros muchos que forman parte de nuestro día a día.
Dado que son muchos los estudios que demuestran que es evidente el impacto del compromiso de los empleados en los resultados de la compañía y que tiene una correlación positiva, son cada vez más las empresas que están llevando a cabo estudios de clima y gestionan el cambio en base a la información de éstos obtenida.
La realización de análisis tanto cuantitativos como cualitativos, de estos y otros extremos propios de la gestión de los Recursos Humanos, va a permitir conocer como ha evolucionado la organización a lo largo del tiempo, y si se tienen suficientes elementos, hacer comparaciones con los comportamientos de otras organizaciones.
Cabe aprovechar la realización de este tipo de auditorias para conocer el grado de alineamiento de la Empresa con un valor respecto al que cada día es mayor el nivel de sensibilización e importancia como es el de la conciliación entre la vida laboral y familiar.
Tanto es así que, por ejemplo el Gobierno español – que ha sido pionero en el ámbito de la Unión Europea – ha suscrito con 30 grandes Compañías españolas un Protocolo de Intenciones que regula la concesión de certificados de Empresa
Familiarmente Responsable para reconocer a aquellas que contribuyan a favorecer dicha conciliación, buscando con ello que se desarrollen acciones encaminadas a la protección de la familia, en especial a las que tienen hijos, y concienciar a las empresas de la importancia de la compatibilización del trabajo con las responsabilidades familiares.
En este tipo de auditorias hay que diferenciar, al menos, como fases o momentos, el de diagnóstico y el de evaluación de los resultado. En el primero de ellos se pregunta sobre las causas más significativas que producen satisfacción o insatisfacción, qué herramientas o planes resulta aconsejable implantar para mejorar la gestión y, a través de ellas, el clima social o laboral, etc.
En la segunda fase, se analizan las respuestas relacionadas con el nivel de motivación, el avance que se haya podido producir en el estado de los Recursos Humanos, etc.
Aún cuando las organizaciones pueden tener problemas comunes, cuando se analizan específicamente los resultados del Estudio de Clima por Direcciones y se reflejan los temas prioritarios de actuación para cada una de ellas, suelen aparecer aspectos de mejora diferenciados. Para conseguir los objetivos establecidos, debe haber por parte de la Alta Dirección una coordinación de los planes de acción que aseguren una cierta consistencia y alineamiento entre ellos.
Ahora bien, la clave para que el cambio se produzca es que se involucre toda la Dirección, empezando por el Director General, contribuyendo con ello al proceso de fijación de los planes de acción. También es fundamental el papel de todos los gestores de personas, por lo que deben participar en el análisis de los resultados obtenidos en el estudio y en el posterior establecimiento de áreas de mejora.
Para que no aparezca el desanimo o la frustración, hay que contar con que cualquier proceso de cambio es lento y tarda tiempo en calar en toda la organización, por lo que lo determinante para poder asegurarse de que avanza, es comprobar, analizando los resultados de los estudios de clima según los distintos colectivos de la organización, como se va produciendo un alineamiento con los colectivos de mayor nivel. Por ello, para ver la evolución del cambio deseado es aconsejable repetir el estudio de clima cada dos años.
La experiencia pone de manifiesto que lo mejor es definir pocas acciones, pero interiorizadas y asumidas por todos, con un plan de seguimiento claro y unos mensajes explícitos de la Dirección transmitiendo su compromiso. En algunas organizaciones, esta explicitación llega a establecer la realización de las acciones de mejora como parte de un Plan de Dirección por Objetivos, vinculando su consecución al cobro del variable.
5.4.- La Auditoria de Responsabilidad Social
integrando la responsabilidad social en su estrategia empresarial, sus instrumentos de gestión y sus actividades. Este cambio implica un vuelco en la cultura de las compañías, aumentando el peso de los criterios no exclusivamente económicos.
Cada vez hay más empresas que incorporan a sus políticas la responsabilidad social, aumentando el número de adeptos e impulsadores entre las empresas modernas, así como el número de directivos que la consideran como un elemento básico para ganar en competitividad.
La idea de responsabilidad social se aplica sobre todo en las grandes empresas, aunque todas sus variantes – públicas, privadas, medianas y pequeñas – admiten prácticas socialmente responsables.
El concepto es muy amplio y engloba prácticamente a todas las personas o puntos de relación de la empresa y su entorno. Los clientes, los proveedores, el personal, la dirección, la Administración, todo tipo de instituciones y por supuesto los accionistas, son sujetos ante los cuales la empresa tiene una responsabilidad social, y de cómo la ejerza o la aplique, dependerá el éxito, la continuidad y su propia vida.
La Comisión Europea define la responsabilidad social de las empresas (RSE) como “la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales y las relaciones con sus interlocutores”.
Se va asumiendo que una empresa socialmente responsable no es ni mas ni menos que una empresa sensible a las expectativas sociales y medioambientales de su entorno, que las integra en su día a día, pero sin olvidar que están subordinadas a la función económica esencial de la empresa.
así como a los que han contribuido a hacer efectiva esta responsabilidad, destacando entre estos últimos su propio personal.
Si bien es bastante frecuente que las empresas diga: “el personal es el factor clave para nuestro éxito”, en la práctica, no en todas las empresas se actúa de forma coherente con dicha afirmación.
Actualmente, y se puede afirmar que esto será más importante en el futuro que lo que ha sido en el pasado, constituye un objetivo común buscar “puntos o aspectos diferenciales y positivos”, que podemos encontrar en la forma de ejercer nuestra responsabilidad social con el personal. Quien mejor sepa hacer las cosas, encontrará ahora más recompensa que en otros tiempos, de la misma forma que quien las haga mal, se verá
penalizado más rápidamente que antes. La razón de este cambio cualitativo esta en la rapidez con que se producen los acontecimientos.
Esto no significa que se quiera quitar importancia a los demás tipos de responsabilidad social. Sería difícil mantener que estamos cumpliendo con nuestra responsabilidad social, en el sentido más amplio de la palabra, sin tener en cuenta a los clientes y a los proveedores de todo tipo de productos o servicios o las responsabilidades hacia las autoridades locales, regionales o nacionales o a los accionistas; sin cumplir nuestras obligaciones legales y fiscales; sin contribuir a la mejora del entorno y la ecología, incluso sin aportar o colaborar en otras de carácter cultural o benéficas, por ejemplo.
Los diferentes aspectos de la responsabilidad de una empresa hacia su personal, pueden agruparse en cuatro áreas:
- La relativa a la información, comunicación y participación del personal. - La referida a la formación y desarrollo de los recursos humanos.
- La que engloba aspectos retributivos y de sistemas de pensiones.
Si nos fijamos en la acción social de las empresas españolas, comprobaremos que un buen número de ellas han incorporado a su estrategia general de negocio los denominados Programas o Fondos de Acción Social. Sobre todo, las Compañías que se han internacionalizado, entienden que no pueden permanecer insensibles ante lo que pasa en las sociedades o comunidades en las que tienen presencia.
El modelo seguido para el desarrollo de una acción social allí donde ha encontrado interés, suele ser análogo al que se utiliza para gestionar una compañía ya que debe gestionarse como un plan de negocio, al existir una entidad o al menos una semejanza en sus instrumentos, por ejemplo aparecen unos criterios para elaborar y establecer un presupuesto, una gestión, para medir resultados, etc. Ayuda a ello la creación de un Comité ad hoc, que en algunos sitios se llama Comité de Acción Social o de Protección Social, que
cuida de elaborar y seguir el plan hasta que sea aprobado definitivamente.
Los proyectos del Plan de Acción Social pueden surgir tanto del propio Comité de Dirección como de los empleados, que puedan colaborar a través de un buzón de sugerencias, canalizando la empresa este tipo de iniciativas para que puedan llevarse a cabo de una manera organizada.
Para que todas estas iniciativas tengan éxito, necesitan, como cualquier proyecto, que se implique la Dirección, pues no por casualidad una de las mayores responsabilidades de un equipo directivo es dar ejemplo, lo que adquiere mayor evidencia cuando se trate de temas culturales de la Compañía.
Las empresas que apuestan por la Responsabilidad Social, dedican esfuerzos en comunicar a la comunicad en la que operan, sus principales actividades desde el punto de vista medioambiental, económico y social, a través de Memorias de desarrollo sostenible.
Toda la actividad social de la empresa se integra en el informe social que es como una auditoria interna que recoge la misión de la compañía y las directrices de su gobierno corporativo, al tiempo que define los pasos a seguir para alinear las acciones sociales con las prioridades estratégicas de la empresa, así como las líneas de actuación a medio plazo en el diálogo con sus interlocutores.
Este tipo de informes que tuvieron un impulso en la Cumbre de Desarrollo Sostenible de Johannesburgo, suelen elaborarse siguiendo las recomendaciones de la Guía
Internacional GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI) promovida por un grupo de empresas – a través del Word Bussines Council for Sustainable Development – para unificar los criterios sobre su publicación y conseguir una mayor transparencia empresarial. En ellas, suelen detallarse los datos relacionados con la sostenibilidad de la propia empresa y con los relativos a su contribución al desarrollo sostenible, es decir, a la prosperidad económica, a la equidad social y a la protección medioambiental del entorno en el que lleva a cabo sus actividades.
Así por ejemplo, en la memoria de desarrollo sostenible de una empresa eléctrica podremos encontrar información específica sobre:
y La política de desarrollo sostenible: referencia a los documentos a los que la compañía
se ha adherido en base a este concepto.
y Economía: el precio del kilovatio / hora y el mercado mayorista; clientes y calidad de
suministro, empleados-capital humano e intelectual, instalaciones, producción y ventas, valor monetario-accionistas, capitalización bursátil, impuestos, beneficios y presencia en el índice de Sostenibilidad Dow Jones.
y Medio ambiente: política medioambiental, organización y sistemas de gestión,
biodiversidad, energías renovables, cambio climático y cualificación ecológica de suministradores.
y Sociedad: derechos humanos, relación con los empleados, con la comunidad y con
partes interesadas y transparencia. y Información complementaria.
5.4.1.- El libro verde sobre la responsabilidad social
Como ya hemos dicho, cada vez es mayor el número de empresas que fomentan sus estrategias de responsabilidad social en respuesta a diferentes movimientos y presiones sociales, medioambientales y económicas. Su objetivo es transmitir una señal a los interlocutores con los que interactúan. Al actuar así, las empresas invierten en su futuro y
confían que el compromiso asumido voluntariamente contribuya a aumentar su rentabilidad.
Ante la importancia que ello tiene para la sociedad actual, la Comisión de las Comunidades Europeas, publicó en julio de 2001 un Libro Verde titulado “Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las empresas”.
El mismo tiene por objeto iniciar un amplio debate sobre cómo podría fomentar la Unión Europea dicho concepto tanto a nivel europeo como internacional, en particular sobre como aprovechar al máximo las experiencia existentes, fomentar el desarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia e incrementar la fiabilidad de la evaluación y la valoración. Propone un enfoque basado en asociaciones más profundas en las que todos los agentes desempeñen un papel activo.
5.5.- El modelo de auditoria de Recursos Humanos COP / IE ´93
rápida y detallada sobre si la gestión se adecua a los principios de economía, estrategia y cultura de la empresa.
Utiliza el concepto de Competencias como valor activo de una compañía, entendiendo que ofrece una visión más operativa y cuantificable tener o carecer de ellas que cuando se trata de personas.
Las competencias deben ser analizadas desde tres ámbitos de gestión para aplicar la estrategia empresarial como son la relativa al área de adquisición – cómo se facilitan las necesarias -, al de la estimulación – cómo se motivan las preexistentes para conseguir los objetivos – y al de desarrollo – cómo evolucionan aquellas que se tienen para adecuarse a los cambios estratégicos -.
Según dicho modelo, sobre cada uno de los ámbitos indicados se desarrollan 20 áreas de actuación, aplicándose sobre cada una de ellas un mismo esquema de auditoria con tres fases: ratios de gestión, diagnóstico y plan de acción de mejora.
6.- REALIZACIÓN DE LAS AUDITORIAS DE RECURSOS HUMANOS
Como ya se ha visto al referirnos a los tipos o clases de auditorias, son diferentes las que se pueden llevar a cabo y, por tanto, distintas las clasificaciones o agrupamientos que pueden hacerse. Pero centrándonos en la que viene determinada por quién la realice, tenemos que recordar que las que se llevan a cabo, ya sea en la Dirección de Recursos Humanos o en el resto de la organización, pueden ser realizadas por auditores internos o contratando a externos, presentando cada una de las alternativas las ventajas e inconvenientes, que en cuanto a la objetividad, independencia, secreto profesional, etc, también hemos citado.
Sobre cuándo debe hacerse una Auditoria de Recursos Humanos, la decisión debe corresponder al responsable de esta Dirección o a la Alta Dirección.
Aún cuando es cierto que, como ya se ha indicado, no son, desgraciadamente, muchas las empresas u organizaciones que prestan interés o dedican tiempo y recursos a revisar, con cierta periodicidad o frecuencia, las prácticas que se aplican a sus Recursos Humanos, hay momentos en los que, al menos, con ocasión de dichas circunstancias, debería llevarse a cabo una Auditoria de Recursos Humanos.
Sin propósito limitativo, está justificada dicha decisión;
y Cuando se tiene prevista una adquisición, fusión o joint venture. y Ante reorganizaciones o reestructuraciones de la propia empresa.
y En supuestos de emisiones de Ofertas Públicas de Venta, para que los analistas
tengan un conocimiento suficiente de la Compañía, que podrán trasladar a los mercados financieros.
y Cuando se producen cambios en las estrategias empresariales. y Ante desviaciones entre previsiones y resultados.
y Si se detectan funcionamientos inadecuados.
y Cuando vaya a cambiar el responsable de Recursos Humanos, a través de la cual el
sucesor puede tener un mejor conocimiento de la compañía.
6.2.- Metodología para su realización
Para poder llevar a cabo adecuadamente una Auditoria Social, deben tenerse en cuenta, al igual que cuando se trata de otras auditorias, una serie de hitos. La existencia de una metodología precisa y bien estructurada resulta esencial para que la tarea que se va a iniciar, y sobre todos sus resultados, estén fundamentados, y sean objetivos y creíbles.
y Identificación de las actividades que se desarrollan. y Comprobación de los objetivos de cada actividad. y Determinación de los responsables de cada tarea.
y Comprobación de políticas y procedimientos aplicados para la consecución de
los objetivos
y Verificación de la aplicación de las políticas y procedimientos establecidos. y Realización del informe sobre objetivos, políticas y procedimientos.
y Plan de corrección de las desviaciones advertidas. y Seguimiento del Plan establecido.
6.2.1.- Fases
Según algunos trabajos, en las Auditorias deben diferenciarse las siguientes fases o momentos:
6.2.2.-Fase de preparación
Que incluye;
y La determinación de la finalidad que, a su vez, requiere del oportuno
diagnóstico, de la identificación del problema y de la fijación de los objetivos a conseguir.
y Un conocimiento general y básico de la organización a auditar, así como de su
entorno.
y Los contenidos a auditar, predeterminados de forma minuciosa y detallada. y Una selección de las técnicas o herramientas a utilizar para cada materia o
contenido, como pueden ser documentos, entrevistas, encuestas, etc.
Mediante éstas, se puede obtener la información necesaria a través de métodos estadísticos, con indicadores de carácter cualitativos o métodos psicosociológicos referidos a cuestionarios, entrevistas, encuestas, etc.
Una vez obtenida dicha información, el auditor debe proceder a su análisis, pudiendo llevarlo a cabo mediante determinadas técnicas, como son, entre otras;
- el diagnóstico de responsabilidades, que sirve para delimitar que función corresponde a los que integran la organización o unidad auditada, respecto a las distintas funciones de personal.
- los flujogramas o representaciones gráficas de las distintas operaciones.
Volviendo a las diferentes fuentes de información que pueden utilizarse a la hora
de hacer auditoria, vamos a detenernos en alguna de ellas.
Las Entrevistas en las que, los que forman parte de una organización a través de sus comentarios, sugerencias, críticas, etc, evidencian aspectos susceptibles de mejora, constituyendo la fuente de información más poderosa en las auditorias.
Para que una entrevista produzca los mejores resultados, hay que tener en cuenta que, independientemente de la actitud que pueda mantenerse durante la misma, es fundamental establecer las condiciones que permitan entablar una línea de cooperación entre los auditores y los entrevistados.
Las Normas para la práctica profesional de la auditoria y otros informes del IIA se refieren a la importancia que tiene en este tipo de evaluación las entrevistas.
Una variante de las entrevistas, que resulta aconsejable activar, son las denominadas “de salida” – también conocidas en terminología anglosajona de exit interviews – que se hacen a quienes abandonan, en un momento dado, la organización, para lo que suele ser útil utilizar formularios o cuestionarios conteniendo una serie de preguntas frustradas, causas de la salida, etc.
- Para evitar que cuando se hacen entrevistas, se puedan pasar por alto algunos aspectos relevantes, pueden utilizarse los Cuestionarios, que son considerados como otra fuente de las auditorias.
- Otra fuente la constituyen los Registros Internos que pueden facilitar información muy valiosa, permitiendo comprobar, por ejemplo, si se observan y respetan las políticas de la
empresa, los requisitos legales, reglamentarios, convencionales, etc.
Los registros que podemos analizar pueden estar referidos a la Seguridad e Higiene, a las reclamaciones, a las compensaciones salariales, a los programas y políticas, a los planes de selección y formación, a los niveles de ahorro y eficiencia o a las fases de rotación y absentismo por ejemplo.
- Una fuente más de datos, es la Información Externa, es decir, aquella que está referida
a otras organizaciones o empresas parecidas a las nuestras, y que suele ser de gran valor a la hora de hacer comparaciones.
6.2.3.- Fase de realización
A través de estos trabajos se va a disponer además de un conjunto de información especialmente importante, no solo por su volumen sino su entidad, que se podrá contrastar con aquellas otras informaciones y opiniones que pueden ir surgiendo a lo largo del proceso de Auditoria.
Una vez analizada toda la documentación e información que se haya podido obtener, el auditor iniciará las entrevistas individuales que le aportarán mayor nivel de conocimiento de la realidad a auditar, así como la posibilidad de conocer las opiniones, sugerencias, críticas, etc, de los que integran la organización que se audita.
De cara a poder utilizar este tipo de información en la fase posterior de evaluación
y diagnóstico, es aconsejable ir escribiendo las conclusiones a las que vayan llegando.
Además de reunir documentación suficiente y de mantener entrevistas individuales, ayudará llevar a cabo una auditoria con el mayor nivel de éxito, la realización de encuestas a través de las que poder conocer las percepciones, opiniones, valoraciones sobre las políticas, procedimientos o actuaciones concretas que se puedan estar llevando a cabo en la organización.
En este sentido hay que resaltar que éstas, y es quizá para lo que con mayor frecuencia e intención se utilizan, sirven para poder evaluar el clima laboral, la cultura, el tipo de gestión, etc, de una organización, aspectos estos que por otra parte, tal como se ha expuesto anteriormente, pueden constituir cada uno de ellos una auditoria específica y concreta.
6.2.4.- Fase de conclusiones
informaciones obtenidos, así como la elaboración de un Plan de Acción que contenga una serie de recomendaciones de mejora.
Se consigue consolidar la información ordenando por materias todos los datos, documentos, notas, etc, que se han ido recopilando, haciéndose a continuación una descripción de la realidad de la organización en ese momento que conviene reflejar en algún tipo de documento, que además podrá servir de soporte cuando se vaya a redactar el informe final.
Otro paso más es la evaluación y diagnóstico, que consiste en un proceso riguroso de análisis de los datos e informaciones, y sobre todo de su correlación.
A través de esta actividad, se identificarán los puntos fuertes y débiles, las carencias y fortalezas que tiene la organización, la coherencia que puede presentar la gestión de los Recursos Humanos comparando los diferentes aspectos de la misma con la gestión global, la calidad de los recursos técnicos económicos y humanos, así como conceptos tales como eficacia y eficiencia.
Los trabajos de evaluación y diagnóstico pueden hacerse a través de técnicas cuantitativas – valorando todos y cada uno de los aspectos, ya sea individualmente considerados o agrupándolos – o a través de evaluaciones cualitativas. – que están orientadas a poner de manifiesto aspectos o situaciones sobre los que merece detenerse -..
Por último queda señalar que las conclusiones de una auditoria suelen contemplar una serie de recomendaciones que resulta conveniente articular a través del correspondiente Plan de Acción que comprenda no solo las acciones que se aconseja poner en marcha, sino su priorización y calendario, así como el responsable de cada una de ellas.
