Implementación de Círculos de Calidad en la Industria de la Construcción Un Caso Exitoso Edición Única

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(1)Introducción.. INTRODUCCIÓN. En la actualidad las empresas constructoras, tratan de esforzarse por ser más competitivas en el mercado, aumentando la productividad, mejorando los costos y la calidad del producto final, con la motivación e integración de los trabajadores.. Esto se puede conseguir a través del enfoque de Administración de calidad total, con la aplicación de los equipos de trabajo, dentro de los cuales podría ser la utilización del sistema de círculos de calidad.. El objetivo de la presente tesis, es describir lo necesario acerca de los círculos de calidad, para lograr la correcta implantación de ellos en una empresa constructora, con el fin de lograr por medio de su participación y funcionamiento, una mejora continua en los procesos de producción y en la administración de los recursos: humanos, materiales y equipo, durante la ejecución de la obra.. Este trabajo está conformado por ocho capítulos, en los que introduce al lector en los círculos de calidad, por medio de un panorama general de sus orígenes, los enfoques de calidad donde pueden ser empleados, como llevar a cabo su correcta implantación y concluyendo con un caso práctico de su aplicación.. En el primer capítulo “Calidad, ventaja competitiva” se desarrolla lo referente al entendimiento de lo importante que es trabajar con calidad desde las primeras etapas de un proceso, su definición, Objetivos que persigue, los resultados que con lleva al tener una buena aplicación y la necesidad de trabajar con calidad. En el segundo capítulo, se da una descripción general de la Administración de la calidad total (TQM), sus orígenes, las características principales, los elementos necesarios para que se pueda desarrollar en cualquier empresa, sus principios, el desarrollo de las etapas necesarias para lograr su implantación, así como también su estructura organizacional. Se. 1.

(2) Introducción. hace referencia a la importancia que dentro de su sistema de funcionamiento tiene el trabajo en equipo.. En el tercer capítulo se explica la importancia de trabajar en un proceso de mejora continua, ya que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y fortalecer a la organización, dando como resultado ser más productivos y competitivos en el mercado. Otro apartado que se toca en este capítulo son las actividades y pasos a seguir para lograr el mejoramiento continuo en una empresa.. En el capítulo cuatro se expone lo referente a la esencia de esta tesis que son los círculos de calidad, explicando en que consisten, su origen y desarrollo a través de los años, dando a conocer su filosofía, los objetivos que persiguen, sus propósitos, principios y sus puntos focales.. Se dan a conocer de una manera detallada sus características y las actividades que desarrollan dentro de su funcionamiento. Otro de los aspectos muy importantes que se tocan es su inserción en la organización dentro de la empresa, analizando cada uno de los elementos que forman su estructura, explicando sus características y funciones dentro del sistema de los círculos de calidad (C.C.).. En otro de los apartados de este capítulo se explica el funcionamiento para la resolución de problemas de los círculos de calidad, siguiendo el enfoque de Deming, ciclo que consta de los siguientes cuatro pasos: “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”. Muy importante es la parte de la implantación, ya que si una empresa se decide a poner en marcha los círculos de calidad (C.C.), debe de analizar previamente si está preparada para ello, se desarrolla además las distintas etapas que debe de realizar y superar la empresa hasta tener en funcionamiento los C.C. este esquema general puede ser seguido por la mayoría de las empresas que deseen implantarlos. Se explican de manera general las herramientas de la calidad las cuales son utilizadas por los C.C. para poder analizar, prevenir o solucionar problemas enfocados a la calidad dentro de la empresa.. 2.

(3) Introducción. En el capítulo cinco, se desarrolla un caso práctico donde se aplica la metodología utilizada por los círculos de calidad, analizando un problema que se presentaba en la elaboración de proyectos de alcantarillados sanitario, el cual se soluciona por medio del funcionamiento del círculo, siguiendo el enfoque de Deming mediante su ciclo y la ruta de la calidad en cada una de sus etapas.. Antes de dar inicio al desarrollo del presente trabajo, es importante mencionar la premisa bajo la cual se partirá hacia el objetivo de éste: Se busca dejar la vieja costumbre de los altos mandos de ordenar la forma en las que las cosas deben hacerse y cambiarlo por un enfoque en donde las personas involucradas directamente con el proceso detecten problemas y opinen también a su juicio.. 3.

(4) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM). CAPÍTULO 2.- Administración de la calidad Total (TQM), como filosofía para mejorar la productividad 2.1. Administración de la calidad total (TQM). El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de éxito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase "Administración de la Calidad Total" (TQM) suele describir estas prácticas.. 2.1.1. ¿Qué se entiende por “Administración de la Calidad Total”? TQM es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada. Es una forma cooperativa de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tanto del obrero como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo. Considerando la definición anterior se puede destacar que el principal objetivo de la administración de la calidad total ó gestión de la calidad total (TQM), como algunos autores la llaman, es lograr la calidad dentro del funcionamiento y organización de las empresas, teniendo como resultado una mayor productividad, apoyada en el mejoramiento continuo a través del aprovechamiento máximo tanto de la dirección de la empresa como de la fuerza de trabajo, llevándose acabo con la utilización de equipos de trabajo.[8]. 2.1.2. Antecedentes.. 13.

(5) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM). Origen de la Administración de la calidad total. Se atribuye la fundación de la TQM a los esfuerzos del doctor W. Edwards Deming y del doctor Joseph Juran, para revitalizar la economía deprimida del Japón después de la segunda guerra mundial, por solicitud del general MacArthur. Las técnicas de fabricación y calidad, en el país de Japón, derrotados militar y económicamente, alcanzaban muy bajos niveles en la competencia mundial. Otros autores dan a conocer y manejan en su bibliografía que, después de una investigación cuidadosa revela que los fundamentos de la filosofía de la TQM se remontan a la “idea Penney”, de 1913, que son los siete principios sobre los cuales se construyó J.C. Penney:. 1. Servir al público a su completa satisfacción, en el mayor grado posible. 2. Esperar de nuestros servicios una remuneración justa y no el máximo de utilidades. 3. Hacer todo lo que esté al alcance para proporcionar al cliente lo máximo en valor, calidad y satisfacción por su dinero. 4. Continuar capacitándonos, y a nuestros asociados, de modo que los servicios que damos cada vez sean ejecutados con más y más inteligencia. 5. Mejorar constantemente el factor humano en nuestro negocio. 6. Recompensar a los empleados de la organización a través de la participación en lo que el negocio produce. 7. Someter todas nuestras políticas, métodos y acciones a la siguiente prueba: ¿Se apega a lo que es justo y correcto? [9]. Posteriormente en 1950 Deming fue a Japón y asesoró a muchos gerentes importantes de ese país sobre la forma en que podían mejorar la eficiencia de su producción. Un factor fundamental de estos métodos de administración fue el uso de la estadística para analizar la variabilidad registrada en los procesos de producción. A juicio de Deming, una organización bien administrada es aquella en la cual el control estadístico redujo la variabilidad y permitió obtener una calidad uniforme y una cantidad de producción previsible.. 14.

(6) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) Una revolución de la calidad se propagó en los sectores de los negocios y entre el público en las décadas de 1980 y 1990. El término genérico que se aplicó para denominar esta revolución es administración de la calidad total o TQM para abreviar Total Quality Management en inglés. El término fue inspirado por un pequeño grupo de expertos en calidad, de los cuales, el más destacado fue el estadounidense W. Edwards Deming.. En los últimos años el programa original de Deming se ha ampliado hoy en la TQM, es decir, una filosofía de la administración enfocada en el mejoramiento continuo y en responder a las necesidades y expectativas del cliente. Además, el término cliente en la TQM se ha expandido más allá en la definición tradicional e incluye ahora a cualquier persona que interactúe con los productos o servicios de la organización, ya sea en el ámbito interno o en el externo. Así pues, la TQM abarca tanto a los empleados y proveedores de la organización como a las personas que compran los bienes o servicios de ésta. El objetivo; es crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo.. La TQM representa un contrapunto frente a las primeras teorías de la administración, basadas en la creencia de que los costos bajos eran el único camino para elevar la productividad. 2.1.3. Características de la Administración de la calidad total (TQM) La TQM tiene como características fundamentales las siguientes:. 1.-Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no sólo las personas ajenas a la organización que compra los productos o servicios finales de ésta, sino también los clientes internos (como el personal de embarques o el de cuentas por pagar) que interactúan con otras personas de la organización y les brindan servicios.. 2.-Interés por el mejoramiento continuo. La TQM es el compromiso de nunca sentirse satisfecho. No basta que algo esté “muy bien”. Siempre es posible mejorar la calidad. 3.-Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La TQM usa una definición muy amplia de calidad. Se refiere no sólo al producto final, sino también a la. 15.

(7) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) forma en que la organización maneja las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la cortesía con que responde los teléfonos, y así sucesivamente.. 4.-Medición precisa. La TQM usa técnicas estadísticas para medir cada una de las variables críticas en las operaciones de la organización. Estas son comparadas con normas o modelos de comparación a fin de identificar problemas, rastrearlos hasta sus raíces y eliminar sus causas.. 5.-Facultar a los empleados. La TQM involucra a las personas de la línea en el proceso de mejoramiento. En los programas TQM se usan ampliamente equipos como vehículos dotados de poder para localizar y resolver problemas. Generalmente los tres ingredientes necesarios para que TQM se pueda desarrollar en cualquier empresa son: dirección participativa, proceso continuo de mejoramiento, el uso de equipos de personas. La dirección participativa surge con la práctica de la TQM. Este es uno de los principales aspectos que se deben considerar inicialmente; ya que propicia que se desarrolle la TQM, armando a la gente con habilidades y apoyo, que le permite comprender mejor la forma de operar, identificar oportunidades de mejorar y hacer que los cambios se produzcan. La dirección participativa es un proceso de retroalimentación y evolución de la confianza que se desarrolla en forma paulatina. Los primeros pasos hacia la dirección participativa son lentos; la inercia se va acumulando de manera gradual. El mejoramiento continuo del proceso es uno de los principales objetivos de la TQM, es decir que significa aceptar pequeños incrementos de mejoramiento como pasos en la dirección correcta hacia la calidad total dentro del proceso de producción. El mejoramiento continuo del proceso, refuerza uno de los principios básicos de TQM, la perspectiva a largo plazo, la cual es una de las finalidades que se buscan. La TQM implica equipos, es decir cada equipo incluye un conjunto de miembros. que. representan alguna parte del proceso de producción bajo estudio.. 16.

(8) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) De tal manera que preparamos a nuestro personal para que sepan identificar las oportunidades de mejoramiento que se puedan dar dentro de la empresa, que entiendan las prácticas y operaciones de la misma, apliquen un método estructurado a la solución de problemas y puedan ofrecer recomendaciones administrativas sobre el sitio donde aplicar los recursos escasos primero, de modo que puedan realizar los mayores logros en el proceso de producción. 2.1.4. Principios de la TQM. 1. Punto de vista del usuario. 2. Atención en el proceso, así como en los resultados. 3. Prevención versus inspección. 4. Movilizar los conocimientos de la fuerza de trabajo. 5. Toma de decisiones basada en hechos. 6. Retroalimentación. 1. Punto de vista del usuario. Las empresas trabajan para suministrar bienes y servicios a cambio de un ingreso. Al avanzar hacia la TQM, se observa la existencia de muchos clientes que antes se habían pasado por alto. 2. Atención en el proceso, así como en los resultados. Con la TQM, se usan resultados deficientes, o expectativas no alcanzadas, como síntomas – indicadores de que algo falta dentro del proceso que los produjo. 3. Prevención versus inspección. Este principio de la TQM dirige la atención a evitar que haya productos y servicios defectuosos, y no a la localización de los defectos y deficiencias después de haber invertido recursos en su generación. 4. Movilización de los conocimientos de la fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo representa una enorme riqueza de conocimientos y oportunidades de mejorar la forma de hacer las cosas, de aumentar las utilidades y reducir los costos. Un movimiento en favor de. 17.

(9) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) TQM moviliza la experiencia de la fuerza de trabajo en una forma muy positiva para beneficio mutuo de todos los que están involucrados. 5. Toma de decisiones basada en hechos. Significa comprender bien el proceso al que se le dedica el día de trabajo, entendiendo la causa de los problemas y reuniendo la información y datos sobre los cuales se puedan basar las decisiones para mejorar dicho proceso. Depende en gran parte de la excelencia de la comunicación, que sirve para armar equipos, y en las habilidades interpersonales para desarrollar y producir lo mejor que la gente puede ofrecer. 6. Retroalimentación. Este solo principio permite que los otros florezcan, aquí la comunicación es clave. Esta retroalimentación, uno a uno o persona a persona, es tal vez la más importante y al mismo tiempo la más difícil de lograr. 2.1.5. La TQM como ventaja competitiva. “Si es implementada correctamente, la calidad puede ser un medio para que la organización genere una ventaja competitiva sustentable. Por eso muchas organizaciones están aplicando a sus operaciones los conceptos de la administración de la calidad total (TQM) en su afán de distinguirse de sus competidores”. La TQM está enfocada en la calidad y en el mejoramiento continuo. En la medida en que una organización sea capaz de satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, podrá diferenciarse de sus competidores y atraer una base de consumidores leales. Además, el mejoramiento constante de la calidad y la fiabilidad de los productos y servicios de una organización puede aportarle una ventaja competitiva que nadie será capaz de arrebatarle. La innovación de productos ofrece pocas oportunidades de obtener una ventaja competitiva sostenida, por que casi siempre los competidores las imitan en cuanto llegan al mercado, pero el mejoramiento gradual, un elemento esencial de la TQM, es algo que si puede desarrollarse como ventaja competitiva. 2.1.5.1. El enfoque del esfuerzo para lograr el cambio.. 18.

(10) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM). La empresa que espere implementar con éxito TQM deberá tener una estructura descentralizada; sus niveles organizacionales deberán ser mínimos, con gran amplitud de control y una limitada especialización en el trabajo; además tendrá que propiciar la formación de equipos multidisciplinarios. Estas opciones de diseño estructural confieren a los empleados la autoridad y los medios necesarios para que pongan en práctica el mejoramiento de los procesos. Por ejemplo, la creación de equipos de trabajo que incluyan personal de diferentes departamentos, permite que las personas que están más cerca de un problema y lo entienden bien sean las encargadas de resolverlo. Además, los equipos multidisciplinarios fomentan la cooperación en la resolución de problemas, en lugar de causar un ambiente de “nosotros contra ellos”.. Dentro de la TQM el tratar de utilizar la mejor tecnología tiene como propósito el desarrollo de procesos flexibles que favorezcan en lo mejor posible el mejoramiento continuo dentro de la empresa. Los empleados comprometidos con la TQM están constantemente en busca de cosas que sea posible mejorar. Por esa razón los procesos de trabajo tienen que ser adaptables a un proceso de constante cambio y refinamiento. Para lograr esta meta, la TQM está comprometida a un gran compromiso como lo es la educación y capacitación de los empleados involucrados en el proceso de producción.. Tomando en cuenta lo anterior, la empresa deberá impartir a los empleados capacitación en ciertas habilidades como: resolución de problemas, toma de decisiones, negociación, análisis estadístico y formación de equipos ya que este último es de gran importancia dentro del sistema de la TQM. Por ejemplo, los empleados deberán ser capaces de analizar e interpretar datos. Las empresas que adoptan un programa de TQM tienen que proporcionar a sus equipos de trabajo ciertos datos sobre calidad, tales como: índices de fallas, tasas de rechazo y porcentaje de desperdicio; es decir todo lo referente a fallas dentro del proceso. Tendrán que proveer datos de retroalimentación acerca de la satisfacción del cliente. Deberán proporcionar a los equipos toda la información necesaria para crear y aplicar diagramas de control de procesos. Y por supuesto, la estructura deberá conferir poder. 19.

(11) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) (facultar) a los equipos de trabajo para que introduzcan mejoras constantes en las operaciones, a partir de los datos referentes al control de procesos. “La dimensión de la TQM correspondiente a las personas requiere una fuerza de trabajo que está comprometida con los objetivos de calidad y mejoramiento continuo de la empresa.” [10] Es de suma importancia, para poder alcanzar este objetivo impartir la constante capacitación y educación de los empleados. Así mismo, es necesario contar con un sistema de evaluación del desempeño y de recompensas que favorezca y fomente los objetivos de la TQM. Además los programas de éxito incluyen objetivos de calidad, en los planes de bonificaciones para ejecutivos, e incentivos para los empleados de operaciones. Lo anterior se dirige al objetivo de lograr el mejoramiento gradual continuo. El cual es una de las finalidades de la TQM mismo que se desarrolla de mejor manera contando con el apoyo de los siguientes factores. Factores que facilitan el mejoramiento gradual continuo. ESTRUCTURA Descentralización.. Diferenciación Vertical reducida. +. TECNOLOGÍA Procesos flexibles.. +. Educación y capacitación de los trabajadores.. PERSONAS Educación y Capacitación. +. AGENTE DE CAMBIO Liderazgo activo desde el más alto nivel.. Sistema de evaluación Y recompensas que aliente el rendimiento.. División del trabajo Reducida Gran amplitud de Control Equipos Multidisciplinarios. 2.1.6. Estructura organizacional.. 20.

(12) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) “Una jerarquía organizacional típica está formada por tres niveles: Dirección, Gerentes, fuerza de trabajo.” [11]. Dirección. La dirección ejecutiva incluye a los directores de primer nivel que constituyen los dos estratos cumbre de la empresa.. Los Gerentes son las personas que supervisan a la fuerza de trabajo (directa o indirectamente) y aseguran que se lleven a cabo las responsabilidades organizacionales a corto plazo.. La fuerza de trabajo incluye a los individuos involucrados en las actividades cotidianas que dan cuerpo a la función de la organización.. La TQM se puede aplicar a las personas que están encargadas en forma directa de un proceso de producción, donde pueden señalar los problemas importantes que tiene un sistema que nunca se le pudieran ocurrir a la dirección o alta gerencia de la empresa.. La administración de la calidad total no es simplemente una estrategia de calidad, si no que debe ser un nuevo estilo de trabajo, incluso un nuevo estilo de pensamiento. La dedicación a la calidad puede ser más que una buena práctica administrativa.. “En TQM proceso, es una serie de operaciones conectadas para suministrar un resultado que tiene valor agregado. El incremento al valor proviene de un intercambio de recursos. Se suele entender que los recursos son personal, maquinaria, materiales, dinero y tiempo.” [9]. Esquema general de la administración de la calidad total (TQM). 21.

(13) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM). INFLUENCIA DE CLIENTES. PROCESO P INSUMO. PRODUCTO AA A. H. R. RECURSOS. PERSONAL. ALTA GERENCIA. TQM. PROVEEDORES. CLIENTES. Fig. 2.1. Esquema general de la TQM. [10]. 2.1.7. Implantación de (TQM). La administración de la calidad total (TQM) es, en esencia un programa de cambio gradual y continuo. Se puede decir que la TQM está de acuerdo con el hecho de que las empresas deben buscar todo el tiempo la mejor forma de detectar los problemas de más importancia en su proceso de producción que surgen mientras estas hacen todo lo posible por mejorar.. La TQM básicamente es una técnica enfocada en las necesidades del cliente, que pone principal atención en la participación y el trabajo en equipo e intenta crear una cultura en la cual todos los empleados se esfuercen por mejorar continuamente las actividades y la. 22.

(14) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) producción, tales como la calidad de los productos o servicios de la empresa, el tiempo de respuesta al cliente, o los procesos de producción.. Para lograr la implantación de la TQM en una empresa con éxito son necesarias las siguientes cinco fases:. Fase 0: Preparación. Fase 1: Planeación. Fase 2: Evaluación. Fase 3: Implantación. Fase 4: Diversificación.. Algunos de los problemas serios que se enfrentan en estas fases de implantación son la disposición de la dirección y la resistencia al cambio.. Fase 0: Preparación.. La fase más importante del proceso de implantación es la fase 0; es en ella donde los ejecutivos clave de la corporación deciden si les interesa considerar los beneficios que proporciona un programa de TQM. Obtienen la capacitación inicial, desarrollan el planteamiento de la visión nueva de la organización y las metas corporativas, redactan la política corporativa y comprometen los recursos iniciales.. La implantación exitosa de TQM empieza en la fase 0, preparación. Se denomina de esta manera porque en realidad precede a un proceso de cambio en la organización. Esta fase 0 involucra a los ejecutivos clave de la organización.. La fase 0 concluye al lograr la asignación de los recursos necesarios para planear la implantación.. 23.

(15) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) Para lograr la ejecución de esta fase es necesario llevar a cabo la siguiente secuencia de eventos. •. Decisión de considerar TQM.. •. Capacitación de los ejecutivos claves.. •. Evaluación de la necesidad de un consultor.. •. Selección de un consultor.. •. Planeación estratégica.. •. Planteamiento de la visión nueva.. •. Metas corporativas.. •. Políticas corporativas de calidad.. •. Comunicación corporativa.. •. Decisión de proceder.. Fase 1: Planeación.. Finca los cimientos para el proceso de cambio en la organización. En esta fase, los individuos que constituirán el consejo corporativo utilizan los conceptos desarrollados durante la fase de la preparación e inician el meticuloso proceso de planeación.. La fase de planeación se resume en los siguientes pasos para que pueda realizarse. •. Formación de equipo.. •. Capacitación del consejo.. •. Identificación de expectativas de resultados.. •. Identificación de obstáculos.. •. Selección del coordinador de TQM.. •. Capacitación del coordinador de TQM.. •. Planeación estratégica.. •. Objetivos corporativos.. 24.

(16) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) •. Tareas corporativas.. •. Medición del desempeño corporativo.. •. Selección del método para asignar prioridades a los procesos.. •. Selección de procesos a mejorar.. •. Traer a bordo los servicios de soporte.. •. Desarrollo del calendario de implantación.. •. Desarrollo del presupuesto de implantación.. •. Decisión de continuar.. Fase 2: Evaluación.. Involucra el intercambio de información necesaria para apoyar a las fases de preparación, planeación, implantación y diversificación. Consiste en encuestas, evaluaciones, cuestionarios y entrevistas a través de la organización en todos los niveles, así como autoevaluaciones que determinen percepciones, individuales y de grupos, de los puntos fuertes y débiles de la organización.. La fase de evaluación incluye los siguientes seis pasos, desde la evaluación rápida hasta la retroalimentación de la capacitación. •. Evaluación rápida.. •. Autoevaluación.. •. Encuesta de clientes.. •. Evaluación organizacional.. •. Inventario para planeación de TQM.. •. Retroalimentación de la capacitación.. Fase 3: Implantación.. En esta fase reditúa lo invertido durante las fases anteriores. Comienza una iniciativa bien definida de capacitación para gerentes y operarios. 25.

(17) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) Con el apoyo total del consejo corporativo se constituyen equipos de acción de proceso, para evaluar y mejorar los procesos e implantar el cambio.. En resumen los pasos necesarios para llevar a cabo la implantación son los siguientes: •. Selección del personal de soporte.. •. Capacitación del personal de soporte.. •. Capacitación a ejecutivos.. •. Capacitación a la fuerza de trabajo.. •. Formación de equipos de trabajo.. •. Capacitación de equipos.. •. Refuerzo de la directiva.. Fase 4: Diversificación.. Es la final, en esta fase, con la nueva experiencia adquirida, otras partes de la organización pueden ser invitadas a participar. En este punto la compañía puede optar por compartir sus experiencias con los demás mediante redes, o a través de asociaciones profesionales.. Los pasos necesarios para ejecutar la fase de diversificación son los siguientes: •. Comunicación con proveedores.. •. Comunicación con organizaciones subordinadas.. •. Trabajo en red. [10]. 26.

(18) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) 2.2. Gestión de Calidad en la Construcción. El Planeamiento tradicional del proceso de construcción centra su atención en dos parámetros fundamentales, el costo y el plazo, cuya optimización ha constituido hasta ahora el objetivo de la buena práctica ingenieríl; un tercer parámetro ha irrumpido con fuerza creciente en el proceso: la calidad.. Los tres aspectos mencionados están íntimamente relacionados y no pueden ser tratados por separado.- Los avances tecnológicos y la rápida evolución que vienen experimentando tanto los materiales como los métodos y procesos constructivos obligan a una especialización creciente, lo que trae consigo una organización de las obras cada día más compleja.Surge entonces la necesidad de dedicar esfuerzos particulares a la gestión de calidad, especialmente en proyectos de cierta importancia.. Un buen índice de calidad es no gastar tiempo y dinero en reparar cosas, lo que no ocurriría si se hubiesen hecho bien las cosas desde un comienzo.- Hacer las cosas bien desde un principio. es. uno. de. los. principales. objetivos. de. la. gestión. de. calidad.. Todos los participantes en el proceso constructivo deben cooperar en todas las fases del proceso, aún cuando la responsabilidad principal se vaya desplazando de uno a otro a medida que avanza éste. Precisamente, esta circunstancia de considerar el proceso como un todo y no desmembrado en actividades separadas es la que mejor caracteriza la nueva mentalidad que supone la gestión de calidad.. La optimización del proceso solo puede alcanzarse como resultado de un compromiso en el que cada parte tenga en cuenta, además de los propios, los intereses de los demás. Se ha comprobado que un alto porcentaje de las fallas estructurales corresponden a factores humanos.- Estos, a diferencia de lo que sucede con los errores técnicos, no pueden quedar cubiertos por los coeficientes de seguridad, cualquiera que sea el valor de éstos.- De aquí surge la necesidad de crear estrategias frente a la falta de fiabilidad humana, derivada de la ignorancia, descuido, el exceso de confianza y el desinterés.. 27.

(19) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) Los errores técnicos pueden combatirse por medidas adecuadas de control de calidad; los humanos requieren la adopción de medidas adecuadas de garantía de calidad. Los errores humanos pueden dividirse en dos grupo: los de organización-gestión y los errores personales; los primeros son decisivos en grandes proyectos, los segundos en pequeños proyectos.. Cuatro principios que se refieren a la organización-gestión son: •. Siempre debe haber una persona que asuma la responsabilidad de varias otras.. •. Cada participante debe conocer con precisión las actividades de las que es responsable.. •. Todos los participantes están obligados a colaborar entre sí.. •. Cada participante debe actuar cuando estime que va a cometerse algún error o presentarse alguna falla.. Los problemas de calidad (o de otro tipo) son eficazmente tratados por los círculos de calidad. Como fruto de ellos se proponen cambios o mejoras en el proceso de producción de la empresa. 2.3. Garantía de Calidad La expresión garantía de calidad alude a un conjunto de acciones sistemáticas y planeadas de antemano cuya puesta en práctica permite confiar en que los productos, procesos y servicios. satisfarán. unos. requisitos. de. calidad. establecidos. de. antemano.. La garantía de calidad no es más que una herramienta de la gestión de calidad útil para sacar el máximo rendimiento de la experiencia y la capacidad profesional propias. 2.3.1 Garantía de Calidad en la Construcción. En la construcción, la calidad es resultado de un compromiso entre las partes y por eso no son adecuadas en general, las reglas de carácter absoluto.. 28.

(20) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) Los aspectos técnicos de la calidad vienen regulados por el principio solo se puede controlar aquello que puede demostrarse y solo se debe especificar aquello que puede controlarse. Los aspectos de la calidad ligados al factor humano se regulan mediante medidas preventivas de carácter organizativo.. Garantía de calidad no significa comprobar que el trabajo que se ejecutó fue de la manera correcta, sino definir en cada parte del proceso de construcción aquellas acciones que asegurarán el cumplimiento de los requisitos de calidad especificados.- En definitiva se trata de que se minimice la posibilidad de errores técnicos y humanos, mediante la aplicación de medidas preventivas adecuadas.. La gestión de calidad ahorrará dinero si se planea y aplica adecuadamente y costará dinero en caso contrario.- La gestión de calidad tiene también una vertiente pedagógica, al ofrecer enseñanzas sencillas sobre como mejorar la planificación y ejecución de cualquier tarea es decir: capacitación.. El concepto de garantía de calidad tiene un carácter global y puede desglosarse en los tres puntos siguientes: 1.- La calidad en la construcción requiere cinco acciones: definirla, lo que implica el establecimiento. de. especificaciones;. producirla,. lo. que. requiere. determinados. procedimientos; comprobarla, lo que entraña un control de producción; demostrarla, lo que entraña un control de recepción y documentarla, lo que significa una documentación y archivo de todo lo actuado.. 2.- Estas cinco acciones deben extenderse a las cinco fases del proceso constructivo: planeación, proyecto, materiales, ejecución y uso-mantenimiento.. 3.- En cada una de las medidas que se tomen para cumplir con lo anterior deben atenderse dos clases de factores: los factores técnicos (medidas de carácter técnico) y los factores humanos (medidas de carácter personal, de organización y de gestión).. 29.

(21) Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM) Un sistema que dé respuesta a los tres puntos anteriores se denomina sistema de garantía de calidad. [12]. 30.

(22) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo. CAPÍTULO 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo 3.1. Proceso de Mejoramiento Continuo. A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. 3.1.1. Definición. Algunas definiciones de los expertos acerca de Mejoramiento Continuo son las siguientes:. James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.. 31.

(23) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).. L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.. Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 3.1.2. Importancia del Mejoramiento Continuo. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de tal manera que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.. 32.

(24) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo 3.1.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo. Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes. [13] 3.1.4. ¿Por qué Mejorar? Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.. 33.

(25) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo 3.1.5. El Proceso de Mejoramiento La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. 3.1.5.1. Actividades Básicas de Mejoramiento. Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:. 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.. 34.

(26) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo y participación activa aportada por el equipo que conforma la dirección de la empresa. 3.1.5.2. Política de calidad La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del presidente. La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. 3.1.6. Pasos para el Mejoramiento Continuo. •. Selección de los problemas (oportunidades de mejora). •. Cuantificación y subdivisión del problema. •. Análisis de las causas, raíces específicas. •. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). •. Definición y programación de soluciones. •. Implantación de soluciones. •. Acciones de Garantía. Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora) Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.. 35.

(27) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y selección de los problemas de calidad y productividad.. Este primer paso consiste en las siguientes actividades: •. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.. •. Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.. •. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.. •. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).. •. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.. •. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.. Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.. Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión). Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.. 36.

(28) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada. El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas raices. En este paso se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades: •. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.. •. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-raices.. •. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad.. Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.. Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos. Tercer paso: Análisis de causas raices específicas. El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.. 37.

(29) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo Actividades a realizar en este paso son: •. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.. •. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas.. •. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.. •. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.. Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvio que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones.. Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.. 38.

(30) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento). El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.. Actividades a seguir en este paso son: •. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.. •. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.. En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje. Quinto paso: Diseño y programación de soluciones. El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su. 39.

(31) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.. Actividades a realizar en este paso son:. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.. No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.. Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo. Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.. 40.

(32) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo Sexto paso: Implantación de soluciones Este paso tiene dos objetivos:. Probar la efectividad de la(s) solució n(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vayan determinando necesarios sobre la marcha. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.. Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.. A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.. A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.. 41.

(33) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo Séptimo paso: Establecimiento de acciones de garantía El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento.. Las actividades llevadas a cabo en este paso son: •. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.. •. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.. •. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.. •. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.. Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.. Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento. Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad. [14] Ciclo de mejoramiento Continuo. 42.

(34) Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo. Fig. 3.1. Ciclo de Mejoramiento Continuo [14]. 43.

(35) Capítulo 1.- Calidad. CAPÍTULO 1.- Calidad 1.1. Necesidad de calidad en la construcción. Una de las características típicas del mercado de la construcción es su variabilidad en el tiempo y sus aspectos muy peculiares que la hacen tan diferente a otras industrias.. La práctica generalizada en el mercado actual de la construcción de verificar la calidad al producto terminado (resistencia del concreto, armado de acero, limitar a verificar el control de calidad exclusivamente a la recepción de materiales, etc.) poco a poco viene cambiando para abrir camino a la idea de que la única vía realmente eficaz consiste en la verificación de características de calidad a lo largo de todo proceso de construcción, lo que significa control de proyecto, control de ejecución, control de uso y mantenimiento.. Precisamente, el concepto de calidad total al interior de una empresa propone un enfoque diferente. Sencillamente es la implementación de medidas y herramientas de calidad en todas las etapas componentes del proyecto al servicio post-venta (correcciones ó retrabajos por vicios). [1] 1.2. ¿Por qué apostar por la calidad? “La especie superior y más fuerte devorará a la pequeña e indefensa en el curso de la evolución.” [2] Y ocurre que la especie más fuerte en el mercado de hoy, suele ser la que apuesta a la calidad, la que produce para llenar las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta todos los requerimientos que estos tengan. La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la empresa. La calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada debe escapar al. 4.

(36) Capítulo 1.- Calidad proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial. Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los productores “dinosaurios”. Y La industria de la construcción no está excenta de este reto, Sólo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de mercados, llegando a la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación, se podrá continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado. Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, eficiencia en procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su producto sea de alta calidad certificada. [3] 1.3. ¿Qué es calidad? En su acepción latina Calidad (Qualitas) significa forma o manera de ser. Esto significa que los servicios y los productos llevarán siempre el sello de la personalidad de quienes los elaboran, lo que en otras palabras quiere decir que la calidad sólo podrán ofrecerla personas de calidad.. Es un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, cumpliendo con especificaciones, procedimientos y rutinas que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad, y un menor costo para la sociedad. Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. [4]. 5.

(37) Capítulo 1.- Calidad “Calidad" siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que para unos la Calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este producto.. Algunas definiciones de los expertos acerca de este concepto están enlistadas a continuación:. “Cumplir con los requisitos del cliente” [Deming, 1950] “Adecuación al uso” [Jurán, 1974] “Conformancia a los requerimientos, conformacia es igual a cero defectos” [Crosby, 1992]. La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el proceso, pero en especial la gerencia. La tarea de esta consiste entonces en liderar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los posibles defectos del producto, es más que eso, es entrar al sistema de la organización, no limitarse al simple proceso de producción, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa, teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quien participa directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se están haciendo de manera equivocada. (si existe falta de coordinación entre departamentos, si los empleados se. encuentran a gusto desempeñando su labor, si se está llegando al cliente que conocemos o no, etc.) y no quedarse ahí, en la supervisión, para luego corregir; sino, emprender acciones que conlleven a la prevención de este tipo de errores. Hacia este punto se debe mover la gerencia, hacia el mejoramiento del sistema en conjunto, no sólo a la optimización de aspectos aislados, que pueden contribuir en parte a mejoras, pero que no constituyen la solución adecuada a los problemas generales. Para alcanzar realmente la calidad, es sumamente necesario, escuchar al cliente, tener en cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias, etc., que tenga en cuanto al producto y su calidad se refiere, entendida ésta como lo que él buscaba al consumir y usar el producto, si no se tiene en cuenta este aspecto, no se va para ningún lado, la frase trillada y repasada por todo el mundo “el cliente siempre tiene la razón”, cobra más importancia que nunca si se quiere realmente consolidar la excelencia en la organización. [3] 6.

(38) Capítulo 1.- Calidad Por eso la Calidad no es simplemente una metodología o un conjunto de metodologías a implantar dentro de una organización, sino un valor o un conjunto de valores que generan actividades y comportamientos en el trabajo y fuera de éste. Es alcanzar los máximos estándares en todo lo que realizamos. Es una filosofía y un estilo de vida. 1.4. ¿Qué hay detrás del concepto de Calidad? •. Una definición del propósito de la compañía (Misión), sus valores y sus metas.. •. Una visión de largo plazo orientada a un mercado que cambia cada vez a mayor velocidad.. •. Un sistema de medición del desempeño de los procesos clave.. •. Un sistema de reconocimientos a los avances en calidad.. •. Un sistema para el desarrollo y la educación continua del personal.. •. Trabajo en equipo.. •. Un grupo directivo convencido apoyando las tareas de mejora de la calidad.. •. Un sistema confiable de información sobre las necesidades y expectativas de los clientes y sobre cómo éstas van cambiando.. •. Procesos eficientes, sencillos y fluidos, diseñados para solucionar las necesidades de los clientes.. •. Trabajo contínuo con proveedores para asegurar que los principios de calidad se extiendan hasta y dentro de ellos. [5]. 1.5. ¿Por qué es importante la Calidad? 7.

(39) Capítulo 1.- Calidad. •. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos.. •. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.. •. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión hoy y en el futuro.[7]. 1.6. Antecedentes Históricos Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el Control de Calidad Moderno.. En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart). Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los “Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros ". Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un. 8.

(40) Capítulo 1.- Calidad grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado “Control de Calidad Moderno” con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80.. Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa , con el objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica. Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de programas de radio. Lamentablemente, la población no contaba con radios. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima calidad. Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón). Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en. 9.

(41) Capítulo 1.- Calidad la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.. En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor.. En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves : •. El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). •. Las causas de las variaciones. •. El control de procesos con Cuadros de Control. 1.6.1. Administración de la calidad Total Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en Japonés del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.. Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management).. 10.