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Universidad Panamericana
Facultad de Ciencias de la Educación
Maestría en Innovación y Formación Universitaria
Manual de Gerencia para la Innovación Educativa
Gerencia para la Innovación Educativa
Ajanel Coshaj, Luis Fernando
T1-0020046330
Arévalo Castillo, Rony Estuardo
201307083
Tepe Nimatuj , Luis Fernando
201307072
Vides Nájera, Hans Christian
201307085
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INDICE
2. Introducción
3. Visión y Misión de la Entidad Universidad Ideal
4. Objetivos Organizacionales.
5. Organigrama de la Organización
6. Descripción del tipo de liderazgo actual.
7. Competencias gerenciales actuales que presenta el liderazgo.
8. Procesos gerenciales que se presentan en la organización.
9. Descripción de la Población y Estrategias de Mercado actuales.
10. FODA de la organización.
11. Competencias actuales que evalúan el desempeño de la organización.
12. Modelo de innovación que presenta la institución en la actualidad.
Propuesta para mejora
13. Descripción del tipo de liderazgo sugerido.
14. Competencias gerenciales que deben presentar el liderazgo.
15. Estrategia de Mercado sugerida y replanteo de objetivos (si es necesario).
16. Colocar la infografía diseñada.
17. Competencias e indicadores propuestos para evaluar el desempeño.
18. Modelo de innovación propuesto.
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2. INTRODUCCIÓN
El presente manual de gerencia de la Universidad IDEAL, describe los antecedentes, la filosofía institucional, objetivos, la estructura organizacional y las competencias gerenciales diseñadas que deben ser de observancia general por la administración corporativa, para lograr los objetivos y metas de la institución.
El manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes niveles jerárquicos que conforman esta universidad ideal. Su consulta permite identificar con claridad las funciones de cada una de las áreas que la integran; conocer las líneas de comunicación y de mando; y proporcionar los elementos para alcanzar la excelencia en el desarrollo de sus funciones; elementos indispensables.
Por ser un documento de consulta frecuente, este manual deberá ser actualizado cada año, o en su caso, cuando exista algún cambio orgánico funcional al interior de esta unidad administrativa, por lo que cada una de las áreas que la integran, deberán aportar la información necesaria para este propósito.
La Universidad IDEAL se creará conforme las leyes vigentes en Guatemala y la ley específica de Universidad Privadas Decreto número 82-87 del Congreso de la República de Guatemala, que establece los requisitos para la creación de nuevas universidades:
Presentar solicitud ante el Consejo de la Enseñanza Privada Superior, en papel sellado del menor valor, y deberá contener la siguiente información:
a. Nombre y demás datos personales de identificación del solicitante si fuere persona individual o del representante legal de la persona jurídica, cuando fuere el caso;
b. Lugar para recibir notificaciones;
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d. Nombre y sede que se dará a la universidad que se propone crear y detalle de su organización administrativa;
e. Establecimiento de, por lo menos, dos Facultades que respondan a las necesidades del país;
f. Indicación de los medios económicos con que se cuenta para el establecimiento y funcionamiento de la universidad;
g. Término dentro del cual iniciará sus actividades al autorizarse su creación.
Adjuntar los siguientes documentos:
a. Acreditar debidamente la personería de quien comparezca. b. Nómina de sus autoridades.
c. Nómina del personal docente e investigador y currículum vitae de cada uno de sus integrantes.
d. Proyecto de los planes y programas de estudio de cada una de las facultades.
e. Proyecto de organización de la universidad y sus estatutos.
Para que el Consejo de la Enseñanza Privada Superior pueda considerar y autorizar la creación de una universidad deberá comprobarse que ésta cuenta con:
a. Medios económicos suficientes para el establecimiento de sus facultades, departamentos e institutos.
b. Suficiente y capacitado personal para ejercer la docencia, la investigación, la administración y la extensión.
c. Profesionales o personas idóneas suficientes para integrar órganos directivos.
d. La infraestructura y los recursos técnicos adecuados y necesarios.
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inmediatamente ordenará la publicación en el Diario Oficial, por una sola vez, de la resolución respectiva.
Personalidad Jurídica. Desde que sea autorizado el funcionamiento de una universidad privada, ésta tendrá personalidad jurídica.
Autoridades. La autoridad máxima de las universidades privadas es la que señale sus propios estatutos.
Representación legal. El Rector es el representante legal de la universidad y tiene a su cargo las funciones que le asigne sus estatutos.
Nombramiento y requisitos de admisión. La forma de nombramiento del Rector, decanos, catedráticos y personal administrativo de cada universidad, sus atribuciones y obligaciones, así como los requisitos de admisión de estudiantes, serán establecidos en sus propios estatutos y reglamentos.
Deberá presentar un proyecto de sus estatutos y reglamentos.
Presentar proyecto de sus respectivas normas, planes y programas por la que debe regirse.
Una vez aprobada la universidad, se deberá inscribir en las demás instancias institucionales, como la Superintendencia de Administración Tributaria, Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, Inspección General de Trabajo, Ministerio de Gobernación.
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3. Visión y Misión de la Entidad
La filosofía de la Universidad está conformada por la misión, visión, valores, objetivos, políticas, organigrama general.
MISIÓN
Somos una institución de educación superior flexible, pertinente y comprometida con la mejora continua; generadora y promotora del desarrollo a partir del conocimiento, la práctica de valores, la ciudadanía responsable, y la ciencia y la tecnología.
VISIÓN
Ser el referente de formación superior por excelencia y de la más alta calidad, garante de la promoción, aseguramiento e implementación de acciones para la generación del conocimiento y desarrollo, en el contexto de la dinámica y demanda del mundo contemporáneo.
Ser un medio por el cual las personas puedan alcanzar sus objetivos, desarrollando toda su creatividad para resolver los problemas actuales y futuros que el mismo hombre ha creado.
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4. Objetivos Organizacionales
OBJETIVO
Ser una institución integrada y transversal
Ser reconocida como la universidad que:
o cuenta con un cuerpo académico que tiene el mejor nivel en el país o convoca y forma los talentos jóvenes más brillantes
o realiza actividades de investigación, creación y posgrado de mejor nivel en el país
o logra una interacción más efectiva entre el conocimiento y el sistema social, cultural, educacional y productivo
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5. Organigrama de la Organización
Consejo Directivo Rector Vicerrectoría académica Decanaturas de facultades Facultad de ciencias económicas Coordinador Docentes Facultad de ciencias juridicas Coordinador Docentes Facultad de educación Coordinador Docentes Facultad de Psicología Coordinador Docentes Facultad de ciencias de la
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6. Descripción del tipo de liderazgo actual.
Dentro del tipo de liderazgo que se maneja en la Universidad Ideal contamos con los siguientes puntos.
6.1. Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
6.2. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6.3 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
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7. Competencias gerenciales actuales que presenta el liderazgo.
La Administración corporativa de la Universidad “IDEAL” para su gestión administrativa observará las siguientes competencias gerenciales.
Dentro de las Competencias Gerenciales Gonzáles, C. (2005) afirma que este concepto para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo de currículos a nivel de educación. En el mundo del trabajo este concepto puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son algunos de los términos asociados.
Según Gonzáles, C. (2005) el enfoque de competencias se inicia por los años 1960 con Brundrett, K. (2000) y es denominado enfoque moderno de competencias por Adams, G. (1996) y Brundrett, M. (2000), es a partir de Boyatzis, Z. (1982) que aparece en el léxico empresarial, todos estos autores citados en Gonzáles, C. (2005).
Gonzáles, C. (2005) afirma que este concepto para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo de currículos a nivel de educación. En el mundo del trabajo este concepto puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son algunos de los términos asociados.
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• Competencia en la comunicación
• Competencia para la administración y planeación
• Competencia en el trabajo en equipo
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos ámbitos y en diferentes puestos, por ejemplo las personas que trabajan en atención al cliente deben tener competencias para la autoadministración y comunicación, en otros campos es importante la planeación y gestión y el trabajo en equipo.
8. Procesos gerenciales que se presentan en la organización.
A continuación se describen los diferentes procesos gerenciales necesarios para el funcionamiento de Universidad IDEAL:
Consejo directivo y rectoría
Con base a la estructura organizacional de Universidad IDEAL, el Consejo Directivo es la máxima autoridad y sus decisiones son de carácter vinculante. En el área académica el Consejo Directivo es el ente responsable de:
Definir las políticas institucionales, sus estrategias y procedimientos para su desarrollo, basado en competencias gerenciales.
Aprobar las normativas y reglamentos; así como resolver casos especiales de su aplicación.
Aprobar la apertura de nuevas sede.
Aprobar la apertura de nuevas carreras y/o programas.
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Consejo Académico
De acuerdo a lo establecido por el Consejo Directivo de Universidad IDEAL, el consejo Académico está integrado por la Vicerrectoría Académica que lo preside, el Director/a de Calidad Académica, Director/a de Educación Virtual, un representante de Decanos, nombrado por Rectoría, un representante de Coordinadores de Sedes Centrales, nombrado por Rectoría y como miembros ex oficio El Señor Rector, El Señor Vicerrector Administrativo y los Señores Decanos.
Son Funciones del Consejo Académico:
Asesorar y emitir opinión en consultas hechas por el Consejo Directivo de Universidad IDEAL
Asesorar y emitir opinión en consultas hechas por Vicerrectoría Académica y demás funciones de su competencia.
Vicerrectoría Académica
Es el órgano responsable de administrar las prescripciones dadas por el Consejo Directivo y rectoría en el ámbito de la academia, tiene como funciones específicas:
Asegurar el cumplimiento de los Reglamentos y normas académicas.
Asegurar el registro y control de los documentos que respaldan todos los procesos académicos.
Gestionar la calidad académica
Acompañar a las Decanaturas en el desarrollo de los procesos académicos propios de su facultad.
Coordinar las funciones de las Direcciones a su cargo
Revisar, validar y aprobar proyectos de carreras y programas en sus aspectos académicos
13 Administrar la oferta académica
Llevar registros de los procesos de evaluación del desempeño de Coordinadores, Docentes y personal administrativo.
Propiciar programas de formación continua y permanente
Representar a la Universidad en actividades vinculadas a sus funciones
Actuar por delegación de Rectoría
Representar, por delegación directa y mandato legal, al Rector en aspectos académicos
Vicerrectoría Administrativa
Es el órgano responsable de administrar las prescripciones dadas por el Consejo Directivo en el ámbito administrativo, tiene como funciones específicas:
Asegurar el cumplimiento de las obligaciones formales y sustantivas tributarias-fiscales y en los ámbitos laborales, entre otras.
Asegurar el registro y control de los documentos que respaldan todos los procesos administrativos.
Gestionar la calidad administrativa en función de los estudiantes y público en general.
Acompañar a las Decanaturas en el desarrollo de los procesos administrativos propios de su facultad.
Coordinar las funciones de las Direcciones a su cargo
Revisar, validar y aprobar proyectos de carreras y programas en sus aspectos administrativos, financieros y contables.
Presentar ante el Consejo Directivo, para su aprobación, los proyectos de carreras y programas en la parte administrativa y financiera.
Administrar los procesos de pago a docentes según la oferta académica.
Llevar registros de los procesos de pago de cada uno de los estudiantes así como del registro contable correspondiente de acuerdo a la facultad.
Representar a la Universidad en actividades vinculadas a sus funciones.
14 Actuar por delegación de Rectoría.
Representar, por delegación directa y mandato legal, al Rector en aspectos administrativos.
Decanaturas
Constituyen el nivel de organización propio de la gestión y administración académica de un área específica del conocimiento. Las Decanaturas tienen las siguientes funciones:
Administrar los procesos académicos, en coordinación con los entes vinculantes y de acuerdo a las políticas, estrategias y normativas acordadas por el Consejo Directivo.
Asegurar la calidad académica en todos sus programas y carreras
Proponer proyectos de carrera o programas afines a su facultad
Autorizar el funcionamiento de carreras y programas de su facultad en las sedes centrales y las extensiones
Apoyar los procesos de inducción, capacitación y formación continua y permanente promovidos por Vicerrectoría Académica
Administrar la oferta académica
Administrar los procesos de registro y control académico
Cumplir con calendarizaciones y programaciones oficiales de la Universidad
Docentes
La función de los docentes o facilitadores es vital dentro de la Universidad IDEAL, ya que en ellos se centran las funciones de:
Ejercen la docencia, en cualquiera de las modalidades que, para el efecto, se planifiquen.
15 Cumplir con los procesos de registro de calificaciones, de acuerdo al
Reglamento Académico y proceder a su legalización.
Asesores
Los asesores son los responsables de orientar a los estudiantes en los procesos de investigación científica y otras actividades congruentes con la opción de egreso que se desarrolle, según plan de estudios.
Además, llevan los registros correspondientes al proceso de investigación y dar la legalización de su cumplimiento mediante los dictámenes respectivos.
Dirección de Calidad Académica
Redacción adscrita directamente a la Vicerrectoría Académica, tiene como funciones:
Apoyar las funciones de la Vicerrectoría Académica
Coordinar y acompañar los procesos académicos de la Dirección de Educación Virtual
Acompañar los procesos de Planificación Educativa de las carreras y programas de las Facultades
Administrar el programa de Formación continua y permanente
Emitir opinión, previo a su aprobación de los Proyectos de carreras y programas
Desarrollar procesos de inducción y capacitación a Coordinadores y Docentes
Acompañar los procesos de evaluación del desempeño
Actuar por delegación de Vicerrectoría Académica
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Dirección de Educación Virtual
Son funciones del Departamento de Educación Virtual:
Administrar el servicio de plataformas virtuales para Universidad IDEAL
Administrar las salas virtuales
Implementar programas de inducción y capacitación continua
Promover el involucramiento de docentes y estudiantes en el uso de plataformas
Coordinar los procesos de virtualización de contenidos pedagógicos
Velar por la calidad de los cursos que se implementan en las plataformas virtuales de la Universidad.
Acompañar el uso de las plataformas y salas virtuales.
Velar porque se respeten las políticas del sistema en relación a la creación de usuarios y otros aspectos administrativos.
Departamento de Tecnología y comunicaciones TICs
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9. Descripción de la Población y Estrategias de Mercado actuales.
Personas de niveles C,D y E que posean una PC de escritorio o una laptop, que tengan el acceso a Internet un estilo de vida, que por las actividades que desempeñen necesiten estar conectados a Internet en forma permanente. Comprendidas entre las edades de 25 a en adelante. Estudiantes a nivel universitario, profesionales, ejecutivos, pequeños y medianos empresarios.
SEGMENTACIÓN:
● Público femenino y masculino
● 25 años en adelante
● Urbano, independiente,
● Nivel adquisitivo medio-alto-bajo
● Desea superación personal.
Estrategias de mercadeo:
Expansión: Buscar nuevas aplicaciones para Otros mercados que capte nuevo segmento de mercado.
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10. FODA de la organización.
Fortalezas - Presencia a nivel nacional con más de 100 sedes - Opción para estudiantes que no cuentan con
muchos recursos económicos y que quieren continuar sus estudios
- Las sedes se encuentran ubicadas
estratégicamente cerca de las comunidades para que los estudiantes no deban trasladarse a otros municipios.
- Cuenta con una herramienta de tecnología para educación virtual.
- Se encuentra legalmente autorizada por el CEPS.
Debilidades - El crecimiento que se ha tenido ha reducido la calidad educativa.
- Debido a que las sedes se encuentran cerca de las comunidades, en la mitad de las carreras los estudiantes que van avanzando son menores a los que se necesitan para llegar al punto de equilibrio, lo cual no permite la continuidad de la carrera. - Los docentes no cuentan con suficiente
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Oportunidades - Consolidar la calidad educativa por medio de capacitación a docentes, compartiendo experiencias por especializaciones.
- Aprovechar la herramienta de eLearning para agrupar a pequeños grupos de estudiantes que quieren continuar sus estudios.
Amenazas - Que el cierre de carreras por no tener un grupo de estudiantes que sea mayor al punto de equilibrio traiga una mala imagen de la universidad.
- Disminuir la calidad educativa por la
profesionalización de docentes, lo cual ahuyente a estudiantes a otras universidades.
11. Competencias actuales que evalúan el desempeño de la
organización.
A nivel competencias gerenciales:
Presentación oral, comunicación oral, comunicación escrita, análisis de problemas, comprensión de los problemas organizacionales, análisis así como de los problemas de fuera de la organización, planificación, organización, delegación, control, desarrollo de los subordinados, sensibilidad, autoridad sobre individuos, autoridad sobre grupos, tenacidad, negociación, vocación, sentido común, creatividad, toma de riesgos, decisión, entre otros.
Competencias del docente
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Competencias interpersonales
Saber comunicar con claridad la información, en forma escrita u oral, asegurándose que el mensaje fue comprendido en forma correcta. Retroalimentar al estudiante para que pueda mejorar su trabajo; establecer la comunicación con el estudiante para intercambiar intereses, contexto y permitir la participación andragógica.
Competencias intrapersonales
Ser líder a sus estudiantes, modelar dentro y fuera del salón de clases con ética y profesionalidad y actualizarse constantemente.
Competencias productivas
Motivar el trabajo colaborativo y en equipo hacia el alcance de las metas comunes e innovar aportando a la mejora continua según las necesidades que presente su institución y su sociedad.
Competencias que debe poseer el estudiante
Las competencias que debe poseer el estudiante en el proceso educativo son las competencias intrapersonales, pedagógicas, sociales, de emprendimiento, organizacionales, tecnológicas y comunicativas.
Competencias intrapersonales
Que disfrute lo que hace, tener confianza en sí mismo y habilidad de trabajar en forma autónoma.
Competencias pedagógicas
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Competencias sociales
Capacidad de trabajar en forma colaborativa y en grupos interdisciplinarios. Comportamiento ético y que pueda apreciar la multiculturalidad y la diversidad.
Competencias de emprendimiento
Poseer iniciativa, no rendirse hasta alcanzar sus metas. Trabajo con calidad y estar dirigido hacia el éxito.
Competencias organizacionales
Capacidad para utilizar el conocimiento en la práctica diaria y para adaptarse al cambio, capacidad para planear y organizar.
Competencias tecnológicas
Manejo de equipo, materiales, internet, aplicaciones WEB 2.0, programas y en redes sociales.
Competencias comunicativas
Administración de información, buen uso de las redes sociales, correcta comunicación oral y escrita espetando las reglas de ortografía y de redacción.
Evaluación de desempeño
PROPÓSITO. Mantener un ambiente de trabajo sano y orientado a resultados, reconociendo y desarrollando a todos los colaboradores de la Organización.
ALCANCE. Aplicable a todo el personal estable de la organización, y que haya ingresado en un período anterior a seis meses de la Evaluación.
DEFINICIONES.
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o El EVALUADOR es todo funcionario del Nivel Ejecutivo y Mandos Medios que tiene personal a su cargo.
o El EVALUADO es toda persona que se encuentre laborando de manera estable en la Organización y que tenga seis meses o más de haber ingresado o reingresado. o LAS COMPETENCIAS, son una parte de la evaluación del desempeño que medirá
las conductas requeridas por la organización. Cada competencia se refiere a una conducta, las cuales varían de acuerdo al nivel del evaluado. Cada competencia tiene una DESCRIPCION, que explica la conducta en sí misma, y además puede tener un PESO, que se refiere a la importancia de esa conducta dentro del conjunto de competencias. Cada competencia es evaluada teniendo como parámetro una escala definida.
Los OBJETIVOS son una parte de la evaluación del desempeño que mide el logro de resultados específicos. Los objetivos son planteados al principio del año en función de los objetivos de la Organización y de cada departamento.
La ENTREVISTA DE EVALUACIÓN, se da al final del período de evaluaciones, y es una reunión donde el evaluado y el evaluador dialogan sobre la calificación obtenida, los éxitos, y los problemas que tuvo durante ese año.
DISTRIBUCION NORMAL, se refiere a la teoría que asegura que al evaluar grupos humanos, la mayoría de las personas se clasifican en la categoría promedio, una cantidad menor en cada una de las categorías por debajo y por encima del promedio; y mucho menos en las categorías más alta y más baja. El concepto de la distribución normal será utilizado como medio de control, en la Evaluación del desempeño, para evitar la sobrevaloración de los individuos.
Las ESCALAS DE CALIFICACIÓN, definirán el valor de cada competencia y objetivo en forma individual. En forma general, las escalas tienen el siguiente significado:
23 MUY BUENO: Es aquel que cumple con sus funciones y ocasionalmente hace más de lo requerido por su puesto. Tiene un comportamiento acorde con los valores de la Organización. Muy Bueno : 94% al 84%.
BUENO: Es aquel que cumple con sus funciones y responsabilidades y cuyo comportamiento y habilidades son consistentes con los requerimientos del puesto. Bueno: 83% al 70%.
REGULAR: Es aquel que cumple medianamente con sus funciones. Con frecuencia necesita de supervisión y control. En la escala del 1 al 5, Regular es igual a 2. Regular: 69% al 54%
NO SATISFACTORIO: Es aquel que no cumple con sus funciones ni con un comportamiento de acuerdo a lo mínimo esperado. No satisfactorio: 53% al 0%. o REGISTRO MENSUAL: Se refiere a las anotaciones que el evaluador hace con
una periodicidad mensual, sobre incidentes críticos del desempeño del evaluado. Estos incidentes críticos pueden referirse tanto al buen como al mal desempeño. o EVALUADOR INDIRECTO: o cliente interno - externo, es aquel que evalúa el
servicio que prestan ciertas áreas o departamentos de la organización. El evaluador indirecto representa a las áreas que reciben ese servicio.
RESPONSABILIDADES.
o RECURSOS HUMANOS. Es responsable de editar, revisar, actualizar y difundir estas políticas, así como de velar por el cumplimiento de las políticas y los procedimientos de la evaluación del desempeño.
o EJECUTIVOS Y MANDOS MEDIOS. Son responsables del éxito del proceso de evaluación y de que se lleve de acuerdo a las políticas establecidas.
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sistema de acuerdo a las instrucciones; y del manejo de la entrevista de evaluación.
o DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Es el área responsable de llevar a cabo el proceso de Evaluación del Desempeño a nivel nacional una vez al año, y de procurar el éxito del mismo.
REVISIÓN DE LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS. Estas políticas y procedimientos deben revisarse una vez al año, dos meses antes de iniciarse el proceso.
DOCUMENTOS APLICABLES Y/O ANEXOS.
o Manual de políticas y procedimientos o Formatos de Evaluación de Desempeño.
o Formulario de Guía de Entrevista de Evaluación.
o Formulario - guía para el establecimiento del acuerdo del desempeño. o Formulario para registro mensual
o Formulario para identificación del servicio interno o Formulario para identificación del servicio externo
POLÍTICAS.
La organización mantendrá un sistema de evaluación del desempeño anual, que permita y facilite el reconocimiento al mérito de todos sus colaboradores a escala nacional, fomentando de esta manera su motivación, productividad y compromiso con los objetivos organizacionales.
La evaluación del desempeño será anual, comprendiendo el período establecido entre Enero y Diciembre de cada año.
25 Todos los empleados y funcionarios de la Organización conocerán con anterioridad los criterios y factores con los cuales serán evaluados; y, los pesos que en la evaluación tendrán cada uno, de modo que estén conscientes de qué expectativas tiene la Organización para con ellos.
Todos los colaboradores de la Organización serán evaluados cuando menos una vez al año en forma individual, directa y personalmente por su superior.
La Evaluación de Desempeño de todos los empleados y funcionarios incluirá una lista de objetivos específicos planteados el año anterior.
La Evaluación del Desempeño, contendrá tres partes:
o Objetivos , cuya medición será cuantitativa, y tendrá un valor del 60% para ejecutivos y mandos medios;
o Competencias , que tendrá una medición cuantitativa del 80% para mandos de apoyo y servicio y del 20% para Ejecutivos y mandos medios, área de ventas o Medición del Servicio (Interno y/o externo) que se llevará a cabo luego de la
identificación respectiva con un valor del 20%.
El periodo de Evaluación del desempeño empezará en el mes de enero, con el establecimiento del acuerdo del desempeño, y culminará en Enero del siguiente año con la evaluación formal y el registro de datos finales.
El acuerdo del desempeño se hará entre el evaluador y el evaluado, y en él se dejarán establecidos los objetivos a evaluarse durante ese año que comienza.
La calificación obtenida en la Evaluación de Desempeño formará parte de los criterios a considerar para hacer reconocimientos al personal.
A principios del período la Gerencia General y la Dirección de Recursos Humanos establecerán los reconocimientos y sanciones que regirán ligados a resultados en el desempeño.
26 Para el caso de aquellos empleados que tengan menos de tres meses en un área, la evaluación será compartida, siendo su calificación final un promedio de la del Jefe anterior y la del Jefe actual.
Serán considerados para el proceso de Evaluación del Desempeño, todos los empleados que tengan una antigüedad mayor a los seis meses. Aquellos que tengan menos de seis meses, estarán en proceso de adaptación.
Para la evaluación de competencias, se tendrá en cuenta una distribución normal, que servirá para controlar una correcta proporción de evaluados en cada categoría de la escala.
El Director de área será el responsable de reunirse con los Jefes de su área a fin de controlar una correcta distribución de los evaluados dentro de las escalas de calificación, como medio de evitar una sub o sobrevaloración. Además definirá soluciones para cualquier problema que se haya presentado en la evaluación.
Los criterios en cuanto a los resultados estarán representados en la siguiente escala y puntuación:
1. Excelente 100% al 95% 2. Muy Bueno 94% al 84%
3. Bueno 83% al 70%
4. Regular 69% al 54%
5. No satisfactorio 53% al 0%
Solamente los empleados que obtengan calificaciones iguales o superiores al Bueno, podrán participar como líderes de los proyectos de mejora o como instructores internos.
27 Los empleados que obtengan calificaciones inferiores a Regular, serán objeto de seguimiento por tres meses posteriores a la evaluación. Aquellos empleados que continuaren con un desempeño bajo, serán removidos de sus puestos de trabajo.
Después de cada evaluación de desempeño, se deberán formalizar compromisos mutuos entre el empleado y la organización, con el propósito de mejorar su desempeño futuro. Este compromiso se dejará planteado en la Entrevista de Evaluación.
Cada evaluador deberá registrar incidentes críticos, tanto positivos como negativos, sobre el desempeño de cada uno de sus evaluados. Este registro lo hará en el formato diseñado para el efecto (Ver anexo cuatro)
El registro deberá traer como consecuencia una retroalimentación específica de parte del evaluador hacia el evaluado. Este registro y la retroalimentación deberán hacerse mínimo una vez al mes.
Recursos Humanos revisará los registros periódicos, y recordará la obligatoriedad de los mismos a los evaluadores, cuando sea necesario.
Como parte del proceso de Evaluación de Desempeño, se incluirá el proceso de Evaluación del servicio interno y externo. Esta evaluación se la hará al grupo de personas o áreas que por sus funciones están constantemente brindando servicios a otros departamentos o a clientes.
Previo al proceso de evaluación del servicio interno/externo, se hará una identificación de los departamentos o áreas que prestan servicios a otras, o aquellos que prestan servicios o están directamente relacionados con el servicio al cliente; de esta manera se dejará establecido qué áreas evaluarán a otras o quiénes serán evaluados por los clientes.
28 Las evaluaciones de desempeño de los empleados y funcionarios se consideran información confidencial y solamente de uso y beneficio exclusivo para la organización y el propio empleado, por lo que no se proporcionarán copias a terceros sin autorización de Recursos Humanos y del Gerente del área.
Estas políticas deberán ser dadas a conocer a todo el personal de reciente ingreso dentro de su período de inducción.
Solamente el Comité Ejecutivo podrá autorizar excepciones a estas políticas.
Para los empleados nuevos, el registro mensual servirá como información base para la evaluación de período prueba. En caso de no haber un desempeño satisfactorio del colaborador en este tiempo, el Jefe tendrá la libertad de pedir el retiro de la persona de la Organización.
El departamento de Recursos Humanos se encargará de elaborar y presentar unos informes al final del período de evaluación. Los informes contendrán los siguientes temas:
Correspondientes a objetivos:
Porcentaje de cumplimiento de objetivos a nivel Ejecutivo.
Porcentaje de cumplimiento de objetivos a nivel mandos medios.
Porcentaje de cumplimiento de objetivos a nivel departamental o de equipo.
Correspondiente a Competencias:
Fortalezas en nivel Ejecutivo.
Debilidades en nivel Ejecutivo.
Fortalezas en nivel Mandos Medios.
Debilidades en nivel Mandos Medios.
Fortalezas en nivel Apoyo y servicio.
Debilidades en nivel apoyo y servicio.
Fortalezas en competencias por departamento
Debilidades en competencias por departamento.
29 Porcentaje de satisfacción por departamento.
PROCEDIMIENTOS.
RECURSOS HUMANOS:
Al inicio del proceso, en la fecha establecida, comunica apertura del proceso. Envía formulario de acuerdo del desempeño a evaluadores.
Se reúnen con cada evaluado para el establecimiento del acuerdo del desempeño, donde se dejarán planteados los objetivos para el año, se darán a conocer las competencias a evaluar, y en general los elementos que serán parte de la evaluación.
Registra, cada vez que sea necesario, incidentes críticos relacionados con el desempeño y comportamiento del evaluado, tanto positivo como negativo. Revisa periódicamente curso de acción del cumplimiento de objetivos. Da retroalimentación específica al o los evaluados cada vez que sea necesario.
Revisa periódicamente registros de incidentes críticos de evaluadores, para tener un control y garantizar el éxito del proceso. En caso de no existir registros por parte del evaluador, Recursos Humanos dejará una nota en su file personal, a fin de que la falta quede registrada.
Mediante comunicación a toda la organización, inicia el proceso de calificación final de la evaluación del desempeño anual, con treinta días de anticipación a la fecha del cierre. Coordina la apertura del sistema para evaluaciones.
Proceden a evaluar en los formularios, factor por factor; y a calificar cumplimiento de objetivos. En este paso sólo se da una pre-definición de las calificaciones.
Una vez calificado cada objetivo y evaluada cada competencia, obtiene calificación final de cada evaluado. Esta calificación total no es todavía definitiva.
DIRECTORES DE AREA:
30 COMITÉ EJECUTIVO:
Se reúnen a revisar las calificaciones de las áreas y la distribución de ellas. Controlan que los resultados departamentales se reflejen en las evaluaciones individuales.
Con la calificación de cada evaluado ya definida, el evaluador procede a registrar en el sistema.
Citan al evaluado a la entrevista de evaluación y comparten opiniones respecto a los resultados. Utilizará como guía el formato adecuado
RECURSOS HUMANOS:
Cierra oficialmente el proceso de evaluación.
Procede con el análisis estadístico de los resultados y presenta informes definidos en la política al Directorio de la Organización.
Elabora planes de reconocimiento, seguimiento o desarrollo, según fuera el caso, para los empleados involucrados en el proceso.
PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL CLIENTE INTERNO
RECURSOS HUMANOS:
Identifica a los departamentos o áreas que serán evaluados en su servicio interno, y las áreas o departamentos que serán evaluadores del mismo.
Selecciona una muestra de personas pertenecientes al área o departamento evaluador, para que conteste la encuesta sobre el servicio interno que el área o dpto. evaluado presta.
En la fecha de inicio del proceso de evaluación anual, envía encuestas de evaluación del servicio interno a la muestra seleccionada del área evaluadora correspondientes
o AREAS O DEPARTAMENTOS EVALUADORES:
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término del proceso de Evaluación anual, el Director del área ingresa el resultado final de las encuestas tabuladas.
RECURSOS HUMANOS:
Presenta al Comité Ejecutivo los resultados de la Evaluación del servicio interno.
PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL CLIENTE EXTERNO
RECURSOS HUMANOS:
Identifica a los departamentos o áreas que serán evaluados por su servicio externo.
Coordina con el departamento de Marketing el formato, políticas y procedimientos de la encuesta.
DEPARTAMENTO DE MARKETING:
Proceden a evaluar el servicio. Utiliza para ello la encuesta elaborada.
RECURSOS HUMANOS:
Ingresa los resultados del servicio externo al sistema de Evaluación de Desempeño.
Presenta al Comité Ejecutivo los resultados de la Evaluación del servicio externo.
LISTA DE DISTRIBUCIÓN.
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12. Modelo de innovación que presenta la institución en la
actualidad.
La gestión del conocimiento y vínculo con el ámbito educativo, que consiste en identificar las necesidades y sus implicaciones.
Cuenta con el programa de sensibilización dirigido a profesores, empleados administrativos y técnicos, sobre los beneficios y bondades del uso de las TIC en la actividad académica
Preocupación por mejorar la formación pedagógica de los profesores a través de cursos y talleres de actualización y refinamiento docente, que incluye el empleo de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) como herramientas en la actividad académica.
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Gestión del conocimiento
y vinculo con ámbito educativo Incorporar procesos de creación y transformació n del conocimiento
Ser un campo de interés y contribución de conocimiento Adoptar al conocimiento como acción tener como propósito la mejora los desempeños y
el logro de resultados
Ser actores que generen y
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Propuesta para mejora
13. Descripción del tipo de liderazgo sugerido.
No cabe duda que el tema de liderazgo ha sido y será unos de los elementos esenciales en proceso de gerencia, partiendo en la premisa que involucra la dinámica humana como tal, posee una diversidad de facetas, caracteres, diferencia en personalidades, patrones mentales que, hacen del devenir de los mismos una gama de diferencias individuales que deberán complementarse con todos los actores de las empresas, instituciones y sociedad misma para el logro de sus misiones y visiones propuestas.
La gran mayoría de las acciones propuestas por la Universidad van encaminadas al logro de su misión y visión, con el agregado de proveerle a la sociedad personas con valores ético-cristianos que sean partícipes activos en propuestas profesionales y ser agentes del cambio que necesita una sociedad tan convulsionada con sus problemas sociales.
Operatividad esto, se puede constatar en el desarrollo a nivel de todas las carreras de los cursos medulares, cuyo objetivo es, respetar la creencia religiosa de las personas, pero que actúen con valores ético-morales, de lo cual la Universidad propone como alternativa los valores cristianos.
Dentro del campo del liderazgo se propone agregar dos tipos más de liderazgo para mejorar el desempeño de la Universidad Ideal.
1 - Liderazgo natural
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De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
2- Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
14. Competencias gerenciales que deben presentar el liderazgo.
Las competencias en el ámbito gerencial son rasgos fundamentales que indican formas de comportamiento o de pensar. Son la suma de conocimientos, aptitudes y experiencias.
El concepto de competencia encierra tres dimensiones: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacional).
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Las competencias consisten en rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos y capacidades cognoscitivas o de conducta, cuya presencia se puede demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias en el ámbito de la educación superior, que deben ser considerados ante la globalización de la economía y que no escapa de esta realidad la educación superior.
Las competencias gerenciales se pueden agrupar de la siguiente forma:
Competencias
gerenciales
Descripción de la competencia
Competencia en el manejo personal
Comprende la integridad, comportamiento ético que está relacionado con las normas de conducta, con la disposición de aceptar los errores con responsabilidad y con la emociones. Además, el gerente con esta competencia es dinámico, con capacidad de resistencia por lo que hace, es equilibrado (física y mentalmente) en los asuntos de trabajo y vida privada, conoce sus potencialidades y analiza y aprende de las experiencias laborales y de la vida.
Competencia en la acción estratégica
Comprende el conocimiento de la visión, la misión y los valores de la organización con el propósito de formular acciones alineadas a tales fines. En este sentido, el gerente con esta competencia conoce a su organización y sus alianzas estratégicas, sus fortalezas y debilidades, toma decisiones en congruencia con los objetivos organizacionales y establece metas operativas que faciliten la instrumentación e implementación de la estrategia
Competencia para la Conciencia global
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Competencia en el trabajo en equipo
Se caracteriza por la realización de tareas en conjunto cuya labor es interdependiente y en beneficio de sus miembros. Los equipos son eficaces cuando planifican adecuadamente, se apoyan mutuamente y manejan las dinámicas del equipo apropiadamente. El gerente trabajando en equipo, independiente de su jerarquía, coordina y en veces apoya y realiza trabajos de índole operativa, generando un ambiente de respaldo.
Competencia para la planificación y administración
Comprende entre otros aspectos: el diagnóstico de necesidades, la planificación y organización de proyectos, la administración del tiempo (trabajar con eficacia bajo presión, se manejan varios proyectos simultáneamente) y la capacidad de presupuestar y administrar las finanzas formulación, ejecución y control presupuestario).
Competencia en la comunicación
Capacidad del gerente para trasmitir e intercambiar eficazmente información. Para que exista comunicación en la organización se requiere de un mensaje (información) que se difunde a través de ciertos canales: formales e informales. El hablar, el escribir y el movimiento físico (comunicación corporal) se combinan o integran con la disposición del individuo para escuchar, comprender y actuar en consecuencia en el marco de una relación ganar-ganar.
15. Estrategia de Mercado sugerida
Se propone implementar dos nuevas estrategias de mercadeo para logar el objetivo.
Diferenciación: Especialización en calidades con valor agregado, innovación y servicio al cliente.
Enfoque: concentración de segmentos de mercado determinados con ventaja competitiva en costos y diferenciación.
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Plaza
La cobertura del servicio se aumentará por medio de la habilitación de nuevas sedes en las diferentes centrales de área metropolitana, además se adquirirán nuevos puntos para captar el mercado que cuentan en este momento con capacidad limitada de educación.
Precio
Se contará con el servicio en modalidad de crédito, de este modo se podrá ofrecer a los consumidores un precio muy competitivo, esta aplicará para los clientes que no estén dentro del área o desean estudiar por su propia cuenta.
Servicio al cliente
Se retomarán las reuniones quincenales de servicio en las cuales se obtiene importante información sobre los problemas principales que están presentando los clientes; de este modo se podrán establecer cursos de acción bien definidos.
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17. Competencias e indicadores propuestos para evaluar el
desempeño.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es preciso determinar en qué consiste la competencia que se desea desarrollar y evaluar. Para evaluar competencias se detalla a continuación la propuesta y su fin es lo que se quiere lograr dentro de una organización o empresa de distinto ramo, es conocer o determinar la iniciativa, grado de identificación con la empresa, relación con compañeros de trabajo y con clientes internos y externos, eficiencia, presentación y cumplimiento de valores de la empresa. Lo ideal es que se realice dos veces al año.
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En la evaluación de desempeño debemos tener claro dos puntos importantes:
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO HECHA OBJETIVAMENTE ES EL PRIMER PASO EN EL PROCESO
RETROALIMENTAR ADECUADAMENTE ES LA CLAVE MAS IMPORTANTE DEL PROCESO
La evaluación al desempeño quiere lograr los objetivos propuestos.
1- Identifica fortalezas
2- Ve áreas de oportunidad
3- Analiza fortalezas y áreas de oportunidad
4- Integridad, recursos y tiempo
5- Excelencia, la mejora continua
6- Amor al trabajo, el sentido de pertenencia
7- Renovación, nuevos conocimientos.
8- Respeto, madurez y profesional.
9- Solidaridad, se preocupa genuinamente por el resto.
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18. Modelo de innovación propuesto.
La mira para futuros años es, seguir fortaleciendo la sede, mejorar la atención personalizada a los usuarios, una constante formación docente y la implementación de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación en los diferentes cursos que se imparten.
El reto es muy grande, pero muy valioso para el municipio, el acercamiento de la Educación Superior a estas áreas permitirá que el desarrollo, tan ansiado, cada día esté más cerca.
Estamos fortaleciéndonos como equipo de trabajo; donde cada uno desempeñando la función que le compete, dando todo de sí, podamos hacer de la Universidad, una institución con estándares de calidad, inmiscuidos en la solución de la problemática de la región y, siendo participes del desarrollo del municipio donde nuestro mayor valor publicitario es el de trabajar con valores ético-cristianos.
El proceso o camino a seguir según los pasos que tienen una estrechan relación entre sí:
• La cultura de la innovación (todo el personal) • Generación de nuevos conceptos (consenso) • Desarrollo de Producto (Por facultades)
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19. Conclusiones.
Las instituciones deben tener en constante revisión de su misión y visión propuesta, de manera tal que, puedan generar sus gestiones pertinentes en aras del bien común.
Se debe de fortalecer el empoderamiento de líderes en las instituciones sociales para permitir que las soluciones salgan de las propias comunidades.
Fortalecer la capacitación a las personas involucradas en las instituciones, para que minimicen costos y haya una mejora en los resultados de las mismas.
