CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN
TEORICA
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FUNDAMENTACIÓN TEORICA
En el presente capítulo se presentan los basamentos teóricos relacionados con la investigación que servirán para sustentar el estudio conformado por dos aspectos en particular: los antecedentes de la investigación de la variable proceso presupuestario, y las bases teóricas que permitirán argumentar dicha variable, al igual que el sistema de variables y el análisis de los resultados.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan una serie de investigaciones, que presentan la misma variable proceso presupuestario y los estudios que se estarán abarcando en el siguiente trabajo especial de grado.
En este segmento, se hace un recorrido por investigaciones científicas previamente realizadas, con el fin de comparar y obtener mejores conclusiones.
La primera investigación consultada es un trabajo especial de grado titulado Diseño del Proceso Presupuestario para el Banco Bancaribe Región Occidente , esta investigación fue presentada por Romero, Torres y Valbuena (2010); el propósito de este trabajo especial de grado fue diseñar el proceso presupuestario para el banco Bancaribe región occidente, además se usaron
una serie de autores que representaron la base teórica del trabajo de investigación, entre ellos: Amat (2002), Cardenas y Napoles (2002), Burbano (2005).
La investigación se consideró, descriptiva y de campo; asimismo para medir la variable se tomo como población de estudio a (11) personas, (5) gerentes de negocios, (5) gerentes de servicios y (1) vicepresidente, para esto se aplico la técnica de observación mediante encuesta que estaba conformada por 52 ítems cuyas respuestas de alternativa fueron de escala forzada, dicho instrumento fue validado por el Comité Académico de la Universidad Rafael Belloso Chac?n.
Los resultado obtenidos de la aplicación de las encuestas fueron analizados mediante estadísticas descriptivas con tablas de frecuencia absoluta y porcentajes, y a su vez fueron reflejados en tablas de frecuencias absolutas, mediante las cuales se llegaron a una serie de conclusiones, entre las que se puede destacar que existe un proceso presupuestario parcial en el Banco Bancaribe región occidente, ya que refleja parcialmente a través de los presupuestos los objetivos fijados a corto plazo, y a largo plazo.
En base a esto, se elaboró una propuesta la cual presenta el diseño del proceso presupuestario, el cual facilitará la planificación y control de un presupuesto que se adapte a las actividades administrativas, para la toma de decisiones oportunas, que permita estimar cifras y comparar resultados en un periodo determinado para el Banco Bancaribe región occidente.
Este trabajo especial de grado refleja la importancia que tiene la
planificación presupuestaria dentro de las organizaciones, en este caso se habla del banco Bancaribe de la región occidente; mediante una evaluación se muestra como el presupuesto ayuda a controlar y gestionar las actividades administrativas del banco, de igual forma ayuda a fundamentar esta investigación, ya que, aplican conceptos básicos que apoyan los fundamentos teóricos y desarrolla las etapas del presupuesto que son de gran utilidad para el diseño del proceso presupuestario adaptado a la empresa AVECO.
Entre otras de las investigaciones consultadas, se encontró la siguiente que tiene por título Diseño Del Proceso Presupuestario Para La Empresa Nutrimentos Cabimas, de Rincón, Delgado y Urbaez (2008), el cual tuvo como objeto diseñar el proceso presupuestario para la empresa Nutrimentos Cabimas, C.A; la información fue sustentada en autores como Burbano (2005), Del Río (2002), Cárdenas (2002), entre otros. Así mismo la investigación se consideró como un proyecto factible, descriptivo, de campo y documental.
Por otra parte, la población de estudio estuvo conformada por (6) empleados que trabajan en el área de presupuesto, por otra parte la técnica de observación seleccionada fue la encuesta y como instrumento se elaboro un cuestionario conformado por 18 preguntas dicotómicas y 20 final abierto, el cual fue validado por el Comité Académico de la Universidad Rafael Belloso Chacín.
Ahora bien, los resultados obtenidos fueron examinados mediante
estadísticas descriptivas, expresado en tablas por frecuencias absolutas, en donde se pudo determinar que la empresa de estudio requiere de la aplicación de un proceso presupuestario que le facilite la toma de decisión y la guie al cumplimiento de los objetivos y metas trazados, dado que se evidencia la ausencia de políticas, normas y procedimientos para el desarrollo de las actividades de la empresa, afectando el rendimiento de las operaciones económicas y financieras de la organización.
Este trabajo especial de grado permite analizar la planificación de las actividades de la empresa Nutrimentos Cabimas, C.A, la cual presta una serie de aportes teóricos para el diseño presupuestario que se busca adaptar a la empresa AVECO, además de proveer pautas metodológicas para el establecimiento de indicadores presupuestarios que permitirán alcanzar los objetivos específicos.
La siguiente investigación relacionada con la variable de estudio lleva por título diseño del proceso presupuestario para la empresa inter market agropecuario C.A, presentado por Peña , Taborda y Gonzalez (2010), teniendo como propósito diseñar el proceso presupuestario para la empresa INTER MARKET AGROPECUARIO C.A, para alcanzar dicho objetivo, el estudio se fundamentó por autores como: Burbano (2005), Amat (2002), Cardenas y Napoles (2002), Polimeni (2005), entre otros.
Por otro lado, el tipo de investigación se calificó como un proyecto factible, descriptivo y de campo, ya que los datos fueron obtenidos directamente de la realidad, y en la fase de elaboración de la propuesta
como documental. La población estuvo constituida por doce (12) personas que laboraban en distintos departamentos de la empresa que se encuentran relacionados con el proceso presupuestario, entre ellos el gerente general, gerente administrativo, asistente administrativo, gerente de recursos humanos, contador, gerente de operaciones y auxiliares de operaciones.
Como técnica de recolección de datos, se utilizó la observación mediante encuesta y como instrumento un cuestionario contentivo de (30) ítems con cuatro opciones de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, el cual fue validado por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Rafael Belloso Chacín, asimismo utilizando la estadística descriptiva, elaborando tablas de frecuencias absolutas y por porcentajes.
Luego de los resultados obtenidos indicaron que la empresa no maneja adecuadamente la pre iniciación y elaboración del presupuesto, puesto que muestra debilidades en este aspecto. Asimismo, se evidenció que la organización no ejecuta apropiadamente los controles necesarios para evaluar la regularidad del presupuesto, de igual forma no utiliza criterios adaptados a un programa coherente que promueve satisfactoria al momento de evaluar el mismo.
Al respecto, este antecedente de investigación sirvió como aporte para sustentación del presente estudio al referirse también al diseño de un proceso presupuestario tomando en consideración la definición de la variable a desarrollar sustentada por los autores Hope y Fraser (2004, p. 233); siendo
también los únicos autores que definen el proceso presupuestario en forma concreta.
Asimismo, se diseñará tomando en cuenta las críticas constructivas que esta investigación posee, para que se maneje adecuadamente la elaboración del presupuesto, mejorando la planificación, formulación, ejecución, control y evaluación de los costos de la organización, de igual manera recomendando soluciones por errores cometidos para que su funcionamiento sea eficaz y eficiente.
Otra investigación consultada lleva por título Evaluación del proceso presupuestario en la empresa suplementos agropecuarios C.A (SUAGRO, C.A) presentada por Fereira, Fuenmayor y Soto (2010), en la teorización de la investigación fueron utilizados como guía bibliográficas los autores:
Ramírez (2006), Polimeni (2001), Burbano (2005), Cárdenas (2002), Del Rio (2000), Andersen (2000) y Amat (2005).
La investigación fue de tipo finita conformada por un (1) sujeto que trabaja en el departamento de contabilidad de la empresa y uno (1) que trabaja en el departamento de presupuesto. Utilizaron como técnica de observación una encuesta y como instrumento una entrevista que contiene 49 ítems con 3 preguntas dicotómicas cerradas y 46 preguntas dicotómicas con final abierto el cual tuvo validez y fue aprobado por el Comité Académico de la facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Rafael Belloso Chacín, quienes encontraron pertinentes su aplicación con el tema abordado y la variable de estudio.
Los resultados obtenidos se realizaron de forma cualitativa, los cuales revelaron que la empresa no se encuentra en las condiciones más óptimas, ya que no poseen manuales de actividades específicos ni de instrucciones.
En función se recomendó formular manuales específicos para las actividades y llevar a cabo la comparación de lo real con lo planeado, con el fin de realizar a tiempo los ajustes necesarios.
Este trabajo especial de grado permite conocer el proceso presupuestario en la empresa Suplementos Agropecuarios C.A (SUAGRO,C.A) esto será de ayuda en el momento de diseñar el proceso presupuestario para la empresa AVECO, puesto que, fundamenta el desarrollo de las fases del proceso presupuestario, sustentadas por el autor Amat (2002) tomándose en consideración para los fundamentos teóricos.
Para finalizar, se presenta el siguiente trabajo especial de grado, elaborado por Fuenmayor, Prieto y Talavera (2010), titulado diseño del proceso presupuestario para la empresa Jerico, C.A. El propósito de este trabajo especial de grado fue elaborar un diseño presupuestario que se adaptara a la empresa Jericó, C.A; para sustentar dicha investigación consultaron una serie de autores entre los que se encuentran: Hope y Fraser (2009), Salas (2009), Mendoza (2004), Burbano (1998), entre otros.
Asimismo, la investigación se consideró como un proyecto factible y con diseño no experimental, de tipo transversal descriptivo, el mismo se llevó a cabo en dos etapas, una de ellas documental y la otra de campo; para la aplicación se tomó en cuenta como población a (6) sujetos del Departamento
Administrativo de la empresa Jericó, C.A.
En función de ello, se utilizó como instrumento un cuestionario con alternativas cerradas y de selección categorizada, para la fase de campo y para la fase documental, los datos se levantaron elaborando tablas de doble entrada en el cual se coloco en el eje horizontal los ítems que conformaron el cuestionario y en el eje vertical el numero de sujetos pertenecientes a la muestra de estudio, permitiendo de esta manera ordenar y clasificar los datos consultado, todo esto fue validado por un Comité Académico de la Universidad Rafael Belloso Chacín.
Para finalizar, los resultados fueron reflejados en las tablas que señalaban la frecuencia para cada indicador asociado a la variable proceso presupuestario. Asimismo por medio de la investigación, se evidenció que la empresa presenta fallas en las etapas de elaboración del presupuesto, por cuanto; solo se considera y cuantifica parcialmente los recursos disponibles y factores externos a ella, no se realizan informes previos a la gerencia con recomendaciones, la ejecución presupuestaria no cumple con la planificación estimada, y carece de indicadores que controlen las desviaciones, sin implementar correctivos y la transmisión a los responsables del manejo presupuestario.
Este trabajo especial de grado permite que sea usada como referencia, en el caso de las bases teóricas los autores Hope y Fraser (2009) confirman la definición conceptual de la variable de estudio que es el proceso presupuestario, además el aporte en información referente a la observación
en la fase de campo que se asimila a los resultados que se buscan obtener en el diseño del proceso presupuestario que se adapte a la empresa AVECO.
2. BASES TEÓRICAS
La fundamentación teórica de esta investigación, se basa en el análisis de las diversas teorías relacionadas con la variable objeto de estudio, proceso presupuestario, con la finalidad de sustentar los elementos que serán directamente utilizados en el desarrollo de ella, en aquellos principios que más se ajuste y permita a su vez una explicación sistemática de la misma.
2.1. PROCESO
Inicialmente se hará referencia a la definición de proceso, como parte de la variable para luego hacer reseña a otros elementos relacionados con el presupuesto, como una forma de profundizar en los componentes individuales.
2.1.2. DEFINICIÓN DE PROCESO
Partiendo de los criterios planteados por Rangel (2003, p. 25) se señala que el proceso es un conjunto de partes sucesivas de un fenómeno que se realizan en un lapso de tiempo, es la marcha hacia un determinado objetivo
establecido previamente.
Por otra parte, Jaramillo (2007, p. 58) refleja que el proceso se refiere al cambio desde un estado inicial hasta un final durante su desarrollo; asimismo indica que es una sucesión de actos vinculados entre sí, respecto a una cosa común.
Sobre las bases expuestas, por Rangel (2003, p. 25) y Jaramillo (2007, p. 58), se identifica que ambos autores coinciden en que el proceso es un conjunto de partes donde tienen un inicio y un fin al momento de ser alcanzado el objetivo.
Para este proyecto de investigación, se tomarán en consideración los aportes de Rangel (2003, p. 25) ya que este autor establece que todo proceso implica la utilización de recursos necesarios para la puesta en práctica del proceso.
2.2. PRESUPUESTO
Existen una gran variedad de definiciones sobre presupuesto, para la presente investigación se tomarán algunas de ellas.
2.2.1. DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
A continuación, se hará una breve narración de lo que acontece todo lo relacionado con presupuesto, se presentará un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teoría de los presupuestos desde las
perspectivas de diferentes autores, para apoyar el fundamento de la variable de estudio.
Según Burbano (2005, p. 11) “es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adaptación de las estrategias necesarias para lograrlo.”
Sobre lo mencionado anteriormente, se entiende que toda organización persigue la consecución de unos objetivos empresariales los cuales son expresados en términos numéricos y deben plantearse los procedimientos a seguir que permitan su alcance.
Por otra parte, Del Río (2009, p. I-3) “es la estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo, en un período determinado”
Con referencia a las afirmaciones anteriores, se establece la necesidad que cada empresa planee las etapas de las actividades administrativas las cuales se lleva a cabo en un tiempo determinado, en forma cuantitativa y comprobar el cumplimiento de lo planeado.
Debido a lo anterior, se entiende que cada uno de los autores plantea enunciaciones diferentes acerca del presupuesto; en el caso de Burbano (2005, p. 11) lo concibe como la determinación cuantitativa de los objetivos de la administración, por otro lado, Del Río (2009, p. I-3), lo define como un conjunto de pronósticos referentes a un lapso determinado.
Para fines de esta investigación, se considera más pertinente la definición contemplada por Burbano (2005, p. 11), pues en la misma señala
que el presupuesto busca determinar numéricamente los objetivos que las empresas desean lograr, ajustando las estrategias requeridas para su obtención.
2.2.2. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
De acuerdo con Burbano (2005, p. 12) las organizaciones forman parte de un medio económico en el que prevalece la fluctuación, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, menores serán los riesgos por asumir.
Por lo tanto, cuanto menor sea el grado de acierto de pronóstico, mayor será la indagación que debe efectuarse sobre la influencia que efectuarán los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Tal como se constató en los países latinoamericanos que por razones del manejo macroeconómico en la década de los ochenta se apreciaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación, así como en los de la devaluación y en las tasas de interés.
Dentro de ese marco de ideas, para fines de esta investigación es
fundamental considerar la afirmación anterior, pues en ella se establece la importancia de los presupuestos para todas las organizaciones, puesto que sin duda alguna, es un instrumento que facilita la planificación y el control.
2.2.3. CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO
Primeramente se fundamenta en principios contables y de planificación durante todo el período para el cual está diseñado dicho presupuesto, este debe mantener todos los parámetros considerados para poder obtener un resultado en las diferentes áreas y secciones del presupuesto.
En relación a este punto, Del Río (2009, p. I-12) refiere que el presupuesto posee algunas características que los distingue de otras herramientas. Entre ellas se tienen:
(a) De formulación:
• Adaptación a la Entidad: la realización del presupuesto debe ir acorde a las características de la empresa, adaptándose así a cada uno de sus aspectos, esto quiere decir, que un sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un mismo patrón, aplicable en todo tipo de compañías.
• Previsión, Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control de Funciones: todo presupuesto necesita un plan preconcebido, el cual no resultara eficaz sino se ejecuta, por otro lado no debe tener una proyección futura y ser encaminados hacia un objetivo claramente definido,
para lograrlo es necesario coordinar, organizar, dirigir y controlar todas las funciones que te llevaran a alcanzar dicho objetivo.
(b) De presentación: De Acuerdo con las Normas Contables y Económicas: los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administración deben de cumplir con las normas contables y económicas y de acuerdo con la estructuración contable, para efectos de comparación.
(c) De aplicación: Elasticidad y Criterio: debido a los constantes fluctuaciones presentados en el mercado los dirigentes deben considerar hacer cambios en sus planes en plazos relativamente breves, trayendo esto como consecuencia, que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, es decir, flexibilidad, debiendo estos aceptar cambios al momento que se presente una variación en las ventas, la producción, las necesidades, ciclos económicos, ente otros.
Asimismo, se consultó el texto de Cárdenas y Nápoles (2002, p. 6), donde plantea que las principales características del presupuesto son:
(a) De formulación: De acuerdo con las actividades o giro de la empresa, sus partes deben dividirse en secciones, según las responsabilidades que existan en la compañía, con objeto de que cada área de responsabilidad este controlada por un presupuesto específico.
(b) De presentación: Deben ser congruente con las normas y principios contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo económico, etcétera.
(c) De aplicación: Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean
numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad;
además, deben efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que verdaderamente modifiquen la estructura de toda o parte de la empresa.
En síntesis, el presupuesto posee ciertas características que lo identifican como tal. Considerando lo que exponen Del Río (2009, p. I-12) y Cárdenas y Nápoles (2002, p. 6), coinciden que es un documento de formulación, de presentación y de aplicación, a implantar en toda la empresa, pero al mismo tiempo está relacionado a las actividades de cada departamento y abarca un solo período, pero para fines de este proyecto de investigación, se considera oportuno las definiciones dadas por Del Río (2009, p. I-12), ya que el mismo señala de manera detalla cada punto que se es relevante dentro del presupuesto.
2.2.4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
Según Del Rio (2009), el presupuesto se puede encontrar en todas las etapas del proceso administrativo, cumpliendo con los objetivos de previsión, planeación, organización, coordinación o integración, dirección y control.
A continuación se dará una breve explicación de cada objetivo.
En este caso, Del Río (2009, p. I-3), reseña los siguientes objetivos:
(a) De previsión: tener con anticipación toda la información necesaria para la elaboración y ejecución del presupuesto.
(b) De planeación: coordinar todas las posibles acciones de la empresa,
en concordancia con los objetivos.
(c) De organización: estableces una estructura precisa, adecuada y funcional que permita el desarrollo de la Entidad.
(d) De coordinación o integración: fijar un enlace estrecho y coordinado de cada una de las secciones, para que cumplan los objetivos de la Entidad.
(e) De dirección: es indispensable las políticas y tomas de decisiones a seguir, así como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los subordinados.
(f) De control: es una relación entre lo presupuestado y los resultados habidos, para ver si se cumplen los objetivos y planes preestablecidos.
Para fines de ésta investigación se puede decir, que todo presup uesto debe cumplir con cada uno de los objetivos mencionados anteriormente, para que pueda calificarse como efectivo al igual que beneficioso para la organización.
2.2.5. CLASIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO
Para explicar este punto, se hace referencia a lo expuesto por Burbano (2005, p. 21), quien señala que el presupuesto puede clasificarse desde diversos puntos de vista:
(a) Según la flexibilidad: estos pueden ser rígidos, estáticos, fijos o asignados; comúnmente se realizan para un nivel específico de actividad en la que no se desea o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado.
Una vez logrado éste, no se aceptan los ajustes necesarios por las variaciones que sucedan. De esta manera se efectúa un control anticipado, sin tomar en cuenta el comportamiento económico, cultural, político, demográfico, o jurídico de la región donde actúa la empresa.
También, forman parte de estos presupuestos los flexibles o variables, estos se elaboran para distintos niveles de actividad y puede acoplarse a la circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.
(b) Según el periodo que cubran: estos son a corto plazo y a largo plazo; a corto plazo como bien se describe este se planifica para cumplir el periodo de operaciones de un año. Con respecto al presupuesto a largo plazo estos son desarrollados por el Estado y las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.
Para tal efecto, Burbano (2005, p. 21) plantea que, los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación del empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento de ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
Con referencia a las grandes empresas, las mismas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.
(c) Según el campo de aplicabilidad en la empresa: está referido a lo económico y financiero (tesorería y capital); en cuanto a lo económico se incluyen la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.
Por otra parte, lo que concierne a las aplicabilidades financieras en esta se incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden básicamente en el balance general. Conviene destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones capita lizables.
En consecuencia, para Burbano (2005, p. 22), el presupuesto de tesorería se elabora con las estimaciones de fondos disponibles en caja, banco y valores de fácil realización.
También, se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entradas de fondos (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deuda, amortización de créditos o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos.
Este tipo de presupuesto se formula para periodos cortos, es decir meses o trimestres.
Al mismo tiempo, el presupuesto de erogaciones capitalizables controla las diferentes inversiones en activo fijos. Contendrá el importe de las inversiones en adquisición de terreno, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y equipo. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales, y deberán incorporarse las tendencias inflacionarias en el pronóstico de este tipo de inversión.
(d) Según el sector en el cual se utilicen: estos pueden ser público, privado y tercer sector. En relación al sector público ellos cuantifican los recursos que requieren los gastos de funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y de las entidades oficiales.
Este presupuesto de gasto debe ser equivalente al presupuesto de ingreso y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobación, ejecución y control. En lo que respecta al presupuesto del sector privado, es utilizado por las empresas privadas como base de planificación de las actividades organizacionales.
Continuando con el punto y al mismo tiempo haciendo referencia a lo planteado por Burbano (2005, p. 23), en lo que concierne al tercer sector deben considerarse elementos para elaborar el presupuesto de las empresas que pertenecen ha dicho sector, las cuales no tiene fines de lucro,
pues solo pretenden mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Estos factores vienen representados por la planificación a corto, mediano y largo plazo, los presupuestos de ingresos, así como de gastos, presupuesto de inversiones, factibilidad del presupuesto, participación de todos los miembros en el presupuesto, concordancia de los planes con la estructura organizacional, entre otros.
De la misma manera, Del Río (2009, p. I-15), divide la clasificación, de acuerdo a sus aspectos sobresalientes:
(a) Por el tipo de empresa
• Públicos: son los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, entre otros, para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
• Privados: son utilizados por las empresas particulares, como herramienta para su administración.
(b) Por su contenido
• Principales: son una especie de resumen, en donde se presentan los elementos más importantes en todos los presupuestos de la Entidad.
• Auxiliares: muestra de forma analítica, las operaciones proyectadas para cada uno de los departamentos que conforman la organización.
(c) Por su forma
• Flexibles: Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios.
• Fijos: Son presupuestos que no varían durante el período presupuestario o curso de varios períodos.
(d) Por su duración
• Cortos: éstos abarcan un año o menos.
• Largos: son aquellos que se realizan a un período mayor de un año.
(e) Por la técnica de Evaluación
• Estimados: son aquellos que se realizan sobre bases empíricas, cifras numéricas, por ser determinada sobre hechos ocurridos anteriormente, es la probabilidad más o menos razonable de que suceda lo que se ha planeado.
• Estándar: son formulados sobre bases científicas o casi científicas, como consecuencia esto es eliminado un porcentaje muy alto de error, a diferencia de las anteriores muestran los resultados que se deben obtener.
(f) Por su reflejo en los estados financieros
• De posición financiera: muestra la posición estática de la empresa en el futuro, en caso de que se cumpliera con lo antes planeado. Se presenta por medio del Balance General Presupuestado.
• De resultados: posibles utilidades o pérdidas durante el período.
• De costos: se toman usando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan un período a futuro.
(g) Por las finalidades que pretende
• De promoción: éstos se presentan de forma de Proyecto Financiero y de Expansión, para su elaboración es necesario ingresos y egresos que hayan de efectuarse en el período presupuestal.
• De aplicación: se elaboran para la solicitud de créditos. Éstos representan pronósticos generales sobre la cantidad de los recursos con que se cuenta.
• De fusión: son utilizados para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar de una unión de entidades o compañías filiales.
• Por área y niveles de responsabilidad: es cuando se quiere medir la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una organización.
• Por programas: se llevan a cabo por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, ente otros. Su resultado se muestra en relación con los objetivos planteados, determinando el costo de las actividades que cada dependencia debe realizar para ejecutar en sus programas.
• Base cero: este presupuesto es eficaz ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de actualización de cambios por el aumento continuo de los costos en todas las áreas.
• Tradicional: es clásico y normal, es utilizado en la “iniciativa privada”.
(h) De trabajo: Este presupuesto es utilizado en cualquier Entidad, y su desarrollo ocurre en las siguientes etapas:
(1) Previsión (2) Planeación (3) Formulación
(4) Presupuestos parciales (5) Presupuestos previos (6) Aprobación
(7) Presupuestos definitivos (8) Presupuestos maestros o tipo
Considerando las ideas expuestas por los autores Burbano (2005, p.
21) y Del Río (2009, p. I-15), se hace notar que ambos autores tienen distintas maneras de clasificar el presupuesto, como lo explica Burbano, lo refiere de una manera más completa, mejor entendible, por su parte el otro autor, lo define de manera más general, sin profundizar en cómo es la clasificación del presupuesto.
Para fines de este proyecto de investigación, se hace hincapié en lo referido a Burbano (2005, p. 21), en donde se reconoce la existencia de diversos presupuestos, los cuales son clasificados de acuerdo a su flexibilidad, al periodo que cubran, al campo de aplicabilidad en las empresas y al sector en el cual se utilicen.
2.2.6. TIPOS DE PRESUPUESTOS
Existen diferentes tipos de presupuestos, por lo cual en la presente investigación se explicarán algunos de ellos para establecer la utilidad de los mismos. Para Cardenas y Napoles (2002, p.2) existen cuatro tipos de presupuestos los cuales se explicaran a continuación:
(a) Presupuesto de operación: este presupuesto es muy utilizado; para su elaboración es necesario basarse en la estructura organizacional, cada responsable de un departamento debe estar comprometido con el cumplimiento de los objetivos planeados en el mismo. Se presupuestan las ventas, las compras, los costos así como los gastos, hasta abarcar las posibles utilidades venideras.
(b) Presupuesto financiero: lo definen como un instrumento con el cual se puede planificar la estructura financiera de la entidad; en una conjugación entre los créditos de personas ajenas a la empresa y el capital aportado por los accionistas, con la finalidad de plantear lo que puede funcionar en la organización, de acuerdo al capital de trabajo, las fuentes y los usos de los fondos, el flujo de efectivo, además de los requerimientos de nuevos créditos de mediano y largo plazo, la amortización parcial o total de los préstamos bancarios, las nuevas aportaciones al capital, entre otros.
(c) Presupuesto de capital o de inversiones permanentes: señalan que la derivación de este presupuesto se une al presupuesto de operación y al presupuesto financiero, explicando las inversiones con un estudio y evaluación de proyectos de inversión. Este instrumento forma parte del presupuesto maestro. Además se basa en decisiones cuyos efectos se producirán a largo plazo.
(d) Presupuesto base cero: plantean que para la elaboración de este presupuesto siempre se parte de cero y que los programas así como los gastos son revaluados como si fuera la primera vez que la empresa realiza la
operación. Se planea el futuro sin partir del pasado.
Por otra parte, Burbano (2005, p.367) define el siguiente tipo de presupuesto:
(e) Presupuesto maestro: es la materialización de los planes operativos y financieros en el presupuesto anual. Abarca las decisiones, las actividades que se realizarán así como el financiamiento de las mismas.
De acuerdo a lo anterior planteado, existen varios tipos de presupuestos que le permiten a las organizaciones planificar numéricamente las actividades que ejecutarán en un período determinado.
Los autores Cárdenas y Nápoles (2002) y Burbano (2005), coinciden que los tipos de presupuestos ayudan a cons truir la estructura organizacional de la empresa, basándose en diferentes factores como los son las ventas, compras y gastos, midiendo todo el capital de la empresa aportado por los accionistas, tomando en cuenta cada una de las actividades que se realizarán para el financiamiento de las mismas, haciendo estudios y evaluaciones de proyectos de inversiones partiendo de cero en cada operación.
Cada entidad debe elaborar los presupuestos para disminuir el riesgo en sus operaciones, siendo esta razón por la cual se considera oportuno que la empresa Anglo Venezuela Engineering & Controls, C.A. (AVECO) lleve un control presupuestario, para poderse mantener de manera sólida en el mercado competitivo.
2.2.7. PRINCIPIOS PRESUPUESTARIOS
Para toda empresa es importante que mantenga una planificación establecida para lograr o cumplir todas las metas y objetivos que se han determinado en un periodo de tiempo, por lo que es primordial tomar en cuenta ciertos elementos que permitan llevar a cabalidad lo señalado.
En cuanto a los principios Burbano (2005, p. 26), menciona que son esenciales en la presupuestación, pues actúan como patrones de criterios que orientan a las personas facultadas para la elaboración de los presupuestos. Al respecto agrupa los principios de la siguiente manera:
(a) De previsión: que abarcan la predictibilidad, determinación cuantitativa y objetivo. Resaltan la importancia que posee el anticipado estudio de las cosas y las posibilidades de cumplir las metas que se propusieron.
(b) De planeación: muestran las modificaciones para alcanzar los objetivos. Entre ellos los referidos a precisión de costeabilidad, flexibilidad, confianza, entre otros. Contemplan además, la necesidad de conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos, planificar previamente las metas y dar una adecuada organización.
(c) De organización: destacan la importancia de la determinación de las actividades que las personas deben realizar para alcanzar las metas.
Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos buscando eficiencia y productividad.
(d) De dirección: revelan la manera de orientar las actuaciones de los empleados hacia la obtención de los objetivos deseados. Guiar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo con las necesidades y requerimientos del mercado.
(e) De control: son los que abarcan las comparaciones entre los objetivos y los resultados logrados. Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las variaciones.
Dentro de este marco de ideas, al elaborar presupuestos es necesario tomar en consideración los estándares de criterios que guían las actuaciones de las personas. Así mismo estudiar con anterioridad todas las situaciones, para planificar las actividades requeridas permitiéndole conocer el rumbo a seguir a la organización, igualmente es necesario establecer las acciones que todo el personal debe ejecutar para lograr las metas, además de dirigir a todo el grupo de trabajo en la obtención de los objetivos planteados en la planificación y controlar si todo lo planeado fue realmente alcanzado, en el caso de contrario aplicar las correcciones necesarias a las variaciones que se puedan presentar.
Partiendo de lo explicado anteriormente, estos pasos serán tomados en cuenta para satisfacer las necesidades del presente estudio, sirviendo de apoyo para llevar a cabo el desarrollo de este proyecto de investigación, el cual lleva por finalidad Diseñar el proceso presupuestario para la empresa Anglo Venezuela n Engineering & Controls, C.A. (AVECO.
2.2.8. MECANICA Y TÉCNICA EN LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO
Es importante tomar en cuenta diversos factores que ayuden al empleado determinar cuáles son los elementos necesarios para llevar a cabalidad un presupuesto que cumpla con las metas establecidas por la empresa.
Según Burbano (2005, p. 25), refiere que existen dos (2) aspectos fundamentales que intervienen directamente en la elaboración de un sistema presupuestario, pues apoyan la labor de los empleados que participan en este proceso. Estos aspectos son los elementos y las técnicas:
Con respecto a los elementos plantea que estos se relacionan con la obtención de información para lo cual se utilizarán cédulas presupuestarias, además con los medios para el cálculo matemático y con los métodos de oficina empleados para su elaboración.
De igual modo, describe las técnicas como el conjunto de medios implementados para hacer las estimaciones, las cuales pueden originarse de la práctica o de las investigaciones realizadas en su labor. Un ejemplo de esto viene representado por la experiencia de la que hace uso el responsable de elaborar un presupuesto de ventas, puesto que sabe identificar los factores que influyeron sobre las ventas de períodos anteriores.
En este sentido, los encargados de la elaboración de un presupuesto requieren de la unión de dos importantes componentes para lograr su cometido. Estos componentes vienen dados por los medios para conseguir
información y las tácticas para hacer estimaciones, sean éstas producto de la experiencia del responsable o sean el resultado de las investigaciones que se realizan previamente.
2.2.8.1. VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO
Las ventajas y limitaciones del presupuesto permitirán una mayor vigilancia efectiva durante las actividades y asignaciones de funciones realizadas en la empresa.
En relación a esto, Burbano (2005, p. 19) describe las siguientes ventajas:
(a) Todo el personal de la empresa pensará en la consecución de las metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
(b) La dirección de la firma realiza un estudio anticipado de sus riesgos y oportunidades y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
(c) De manera periódica se modifican las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuada para alcanzar los objetivos propuestos.
(d) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.
(e) Se gestiona optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
(f) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
(g) Es el método más adecuado para establecer “costo promedio¨ y permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
(h) Facilita la vigilancia segura de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
Continuando con el punto, para Burbano (2005, p. 19) sus limitaciones son:
(a) Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la práctica de quienes los determinan.
(b) Es sólo un instrumento de la gerencia. Solo debe orientar a la administración y sus beneficios sólo podrán verse a partir de la segunda o tercera aplicación, porque se necesita experiencia para desarrollarlo de excelente manera.
Por otra parte, Mendoza (2004, p. 9), presenta una diversidad de criterios a la conducción del logro y beneficios que esta herramienta presenta, estas son: Permite determinar si la empresa dispone de recursos requeridos para el desarrollo de las actividades planeadas, en caso de no ser así, permite visionar posibles alternativas para la consecución de los mismos.
(a) Suministra información financiera que permita adoptar decisiones que potencialmente lleven a la empresa a obtener mejores resultados.
(b) Permite ejercer un mejor control de los estándares materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación, debido a que estos sirven como base para la elaboración del presupuesto.
(c) Permite ponderar el valor de las diferentes actividades que desarrollan en la empresa y que se relacionan con la actividad presupuestal.
Son muchas las ventajas ofrecidas por el presupuesto, su correcta aplicación beneficiará sustancialmente a la organización, por tanto todos sus miembros están al tanto de lo que debe hacerse para llegar al éxito organizacional.
Sería un error, decir que el presupuesto como tal posee desventajas, pues éstas solo se dan si se depende totalmente de él. Por otra parte, es necesario reconocer que como toda estimación puede contener errores, es importante estar conscientes de que las situaciones, al igual que los ambientes cambian y lo que hoy puede ser un punto a favor de la empresa, mañana posiblemente no lo sea.
2.2.8.2. MANUAL DEL PRESUPUESTO
Para Cárdenas y Nápoles (2002, p. 7) el manual del presupuesto, es un documento escrito que contiene las políticas, procedimientos, propósitos y funcionamiento de los planes numéricos (presupuestos), al igual que el personal encargado de controlar las operaciones y la información que se debe alcanzar como resultado de su puesta en práctica.
Mediante este manual se logra la uniformidad en la elaboración del
presupuesto, además que se establecen las responsabilidades, lo que a su vez acelera las labores de supervisión y control. Para tal efecto, este documento debe abarcar:
(a) El período que comprende el presupuesto.
(b) La organización encargada de su administración.
(c) Los procedimientos empleados para su elaboración.
(d) Una guía para su formulación, supervisión y control.
En síntesis, el manual de presupuesto es un instrumento importante, por tanto que contempla la info rmación referida a la elaboración de los planes expresados en términos monetarios. En él se dejan por escrito las actividades que deben realizarse, quién las realizará y como se llevarán a cabo, constituyéndose así como una excelente guía de dirección porque cada quien sabe cuál es el objetivo que se persigue y cómo llegar a él.
2.2.8.3. ETAPAS DEL PRESUPUESTO
Las empresas recuren al presupuesto como herramienta de planificación y control, deben considerarse las siguientes etapas en su preparación.
Al respecto, Burbano (2005, p. 44), plantea que es necesario tomar en consideración algunas etapas en la preparación del presupuesto, bien sea cuando se tenga establecido el sistema o cuando se trate de hacerlo.
(a) Primera etapa. Pre iniciación: durante esta etapa se procede a
analizar los resultados obtenidos anteriormente, se evalúan las tendencias de los indicadores empleados para medir la gestión de la gerencia (ventas, costos, rentabilidad), se realiza la evaluación del entorno y se estudia el comportamiento de la empresa.
La evaluación del entorno, para Burbano (2005, p. 41), se debe llevar a cabo pues ninguna empresa puede aislarse del ambiente en que realiza sus operaciones y actividades. Tanto en los planes como en los presupuestos, se deben considerar aspectos del medio, como la actuación de los competidores nacionales e internacionales, las tasas de interés, así como las políticas crediticias manejadas por las instituciones financieras, los niveles de inflación, la devaluación, las políticas salariales, de seguridad social, comercio exterior y área tributaria, implementadas por el gobierno nacional, entre otras.
Adicionalmente, se estudian las fortalezas y debilidades que posee la empresa con las cuales hace frente a sus competidores, en consecuencia, se requiere la evaluación de parámetros como la imagen de la marca, los gustos, al igual que las preferencias de los consumidores, el nivel de calidad, los precios, entre otros aspectos.
Es necesario determinar las variables que pueden ser controladas por la administración, de las que no. Entre las primeras se encuentran, los objetivos, las políticas de gerencia, las campañas publicitarias, la calidad de productos y entre las no controlables están el gusto del consumidor, los aspectos gubernamentales, la competencia, tasas de interés, entre otras.
En este sentido, Burbano (2005, p. 46) plantea que este diagnóstico ayudará a sentar las bases de la planeación táctica y estratégica, de ésta manera podrá existir objetividad al tomar las decisiones referentes a la elección de las estrategias competitivas, así como a la elección de alternativas de crecimiento.
Posteriormente, tanto el personal administrativo como el operativo, deben conocer los objetivos, estrategias y políticas propuestas por la gerencia. Luego, cada departamento elabora sus propios planes, tomando en cuenta que es fundamental que los mismos guarden relación entre sí, pues los niveles organizacionales no están separados y cada uno depende del otro.
(b) Segunda etapa. Elaboración del presupuesto: en referencia a este punto, Burbano (2005, p. 47) plantea, que en ésta etapa se procede a otorgar cualidad monetaria en términos de presupuesto, a la planificación elaborada por la gerencia general para cada nivel funcional; se realiza según las pautas presentadas a continuación:
(1) En el área de ventas, su valor vendrá representado por las perspectivas de los volúmenes que se pretendan comercializar, así como de los precios. Para poder lograr los objetivos mercantiles se tomarán decisiones relacionadas a los medios de distribución, canales de promoción y políticas crediticias.
(2) En el departamento de producción se planificarán los volúmenes de fabricación o ensamblaje, tomando como base las estimaciones de venta y
las políticas sobre inventa rio.
(3) Se calculan las compras tanto en términos numéricos como monetarios, según los planes de producción y las políticas de inventarios.
(4) El departamento de recursos humanos o de relaciones industriales debe presupuestar la nómina en todos los órdenes administrativos, al igual que operativos. Tomando como referencia para esto, las necesidades de personal planteadas por cada departamento y considerando los criterios de remuneración, así como las disposiciones gubernamentales por las cuales se rijan.
(5) Cuando se trate de proyectos de inversión especiales, estos necesitarán una cuantificación especial de recursos. El cálculo de los requisitos financieros de los estudios de perfectibilidad o de factibilidad, puede ser asignada a la oficina de planeación o a empresas consultoras.
(5) Es tarea de los responsables de la función presupuestal recabar información acerca de la operación normal, de igual forma de los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado será enviado a la gerencia para que sea analizado, luego se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
(c) Tercera etapa. Ejecución: esta etapa esta relacionada, según Burbano (2005, p. 48), a la puesta en marcha del presupuesto para obtener los objetivos establecidos. Por otra parte es necesario que todos los participantes en la ejecución del mismo no disminuyan sus esfuerzos cuando lo que se desea es el empleo óptimo de los recursos colocados a su
disposición, de ésta manera podrá lograrse el cumplimiento de las metas propuestas.
Por otra parte, el director de presupuesto debe prestar colaboración a los jefes de los departamentos para garantizar que los objetivos que se trazaron, puedan lograrse.
(d) Cuarta etapa. Controles presupuestarios: para Burbano (2005, p.
48), esta etapa es fundamental, pues permite determinar hasta dónde puede la empresa continuar con ese presupuesto como guía de medida. Por lo tanto, a través del control se confrontan los pronósticos con la realidad.
Lo más importante por realizar en esta etapa, de acuerdo a Burbano (2005, p. 49) es:
(1) Elaborar informes de ejecución de actividades que sirven como medios de comunicación, y ayudan de manera sistemática y objetiva a la toma de decisiones gerenciales durante el proceso de ejecución operacional.
Es necesario que estos informes contengan comparaciones expresadas en números y porcentaje de lo real, así como lo presupuestado. Si se trata de un proyecto de inversión, deben contener además de lo anterior, el grado de avance de la obra.
(2) Evaluar y dar a conocer los motivos que originaron las desviaciones.
(3) Realizar correcciones o hacerle variaciones al presupuesto cuando así se para ajustarlo a los cambios internos o externos que afectan al negocio.
Al terminarse el período que abarca el presupuesto, se elabora un
informe de los resultados alcanzados, la cual contendrá no solo las modificaciones producidas sino el desarrollo de todas las funciones y actividades organizacionales. Esto de gran importancia, pues se analizarán las debilidades que se produjeron en las primeras etapas y se podrán determinar los éxitos.
Sobre la base de las ideas expuestas, se reconoce que el proceso presupuestario requiere del seguimiento de un conjunto de etapas que son de gran relevancia y que permitirán que el mismo sea una herramienta de planeación y control eficiente.
En este sentido, en la primera etapa es necesario que se revisen los resultados obtenidos en período anteriores, esto servirá de base para comenzar a elaborar el presupuesto del año en curso. De igual manera, es importante evaluar las condiciones internas y externas de la organización, pues esto le permitirá una mejor determinación de los posibles resultados, por tanto que se conocen los factores que pueden afectar negativa o positivamente a la entidad.
Por otra parte, durante la segunda etapa los pronósticos juegan un papel importante, pues los cuales deben elaborarse sobre bases razonables, para que cada departamento (ventas, compras, producción) pueda programar eficientemente sus requerimientos, sean estos de personal, inventarios o productos a comercializar, entre otros.
Luego de esto, puede iniciarse la tercera etapa, en donde se le dará comienzo a la ejecución del presupuesto y en dónde es fundamental
combinar el esfuerzo de todos los miembros para lograr el cometido, con la participación del director del presupuesto para que no se desvíen las actividades, obteniendo así lo esperado.
Finalmente, se pasa a la cuarta etapa, en la cual se evalúan los resultados que se han obtenido hasta ese momento, del mismo modo se hace una comparación entre lo pronosticado y lo real. Adicionalmente, en ésta etapa de controles presupuestarios se analizan las desviaciones producidas y se aplican los correctivos que sean necesarios para devolver las acti vidades a su verdadero camino.
Sin lugar a dudas, el cumplimiento de todas las etapas explicadas anteriormente, es esencial para que un presupuesto se desarrolle con total normalidad, así mismo que su eficiencia se manifieste desde sus inicios hasta que llegue a su fin y se demuestre que la empresa pueda seguir utilizándolo como su guía. Por lo tanto, en éste proyecto de investigación se Diagnosticara la situación actual del presupuesto en la empresa Anglo Venezuela n Engineering & Controls, C.A. (AVECO), tomando en consideración todas las etapas que comprende la elaboración de un presupuesto , tal como lo plantea Burbano (2005) para cumplir con el objetivo del presente estudio.
2.2.8.4. POLÍTICAS PRESUPUESTARIAS
Las empresas poseen políticas que le permiten al empleado regirse de
esos parámetros para así llevar a cabalidad las reglas establecidas por la organización, logrando establecer las pautas presupuestarias, en el curso de acción de la misma.
De esta manera, Reyes (2001, p. 169) define a las políticas como los patrones generales que tienen por finalidad orientar la acción, dejándoles a los superiores mas campo para las decisiones que les corresponden tomar, por lo cual, sirven para enunciar, interpretar o reemplazar las normas concretas. A su vez, plantea que son los medios básicos para autorizar a las personas la ejecución de cierta actividad o función y que dicha actividad sea realizada con el sentido realmente requerido.
Según lo expuesto anteriormente, Reyes (2001, p. 169), plantea que las políticas dirigen la acción de las personas. Por ende, las políticas presupuestarias sin directrices que fija la organización para orientar y facilitar el cumplimiento de las metas que en materia presupuestaria en la misma hayan trazado. Además, actúan como principios que dirigen la planificación, dirección, organización, y control presupuestario en la organización.
2.2.13 NORMAS PRESUPUESTARIAS
Para explicar este punto se hace referencia a lo planteado por los siguientes autores:
De acuerdo con Reyes (2001, p. 169), se pueden definir a las normas presupuestarias como las indicaciones absolutas de algo que ha de llevarse
a cabo, sean genéricas o específicas; las genéricas son precisamente las políticas y las normas específicas son las reglas.
Por otra parte la definición expuesta por Chiavenato (2001, p. 148), explica que las normas constituyen planes operacionales relacionados con la conducta exigida a las personas. Señalan como deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente establecen lo que deben o no hacer. Por tal razón, son muy específicas, restringen el grado de libertad de las personas en situaciones que fueron previstas de antemano, puesto que intentan sustituir así el proceso de decisión individual.
Sobre la base de las ideas expuestas, se entiende que cada autor tiene una forma particular de definir lo que son las normas, puesto que Reyes (2001, p. 169), las divide en genéricas y específicas, al mismo tiempo que las define como indicaciones absolutas que revelan lo que debe hacerse y Chiavenato (2001, p. 148), claramente las describe como planes operacionales, los cuales establecen la conducta exigida a las personas y la forma en que se espera sea su comportamiento en determinadas situaciones.
En consecuencia, las normas presup uestarias se definen como las especificaciones que deben cumplirse de manera inalterable durante la planificación, organización, dirección y control de los presupuestos de una determinada entidad y que son establecidas por el personal competente.
Ahora bien, la definición de normas presupuestarias expuesta por Chiavenato (2001, p. 148), será la asumida en ésta investigación por ser la
más se adecua a la misma.
2.3. PROCESO PRESUPUESTARIO
Para la presente investigación es necesaria la utilización de diferentes fuentes de información que permitan el desarrollo de la misma, sobre todo es importante que se obtenga una clara, precisa y concisa definición de la variable de estudio, que en el presente caso es el proceso presupuestario.
2.3.1. DEFINICIÓN DE PROCESO PRESUPUESTARIO
De acuerdo con Hope y Fraser (2004, p. 233), es la práctica de preparar, presentar y conseguir la aceptación de un presupuesto entre un nivel organizacional y otro.
Según Amat (2002, p. 57), es aquel proceso de planificación que busca concretar cada uno de los diferentes centros de responsabilidad y los objetivos generales definidos en el plan estratégico, en términos económico- financiero. El proceso presupuestario global de toda empresa se halla en función de la estructura organizativa y de los objetivos que debe realizar el proceso de planificación, tanto del presupuesto económico (u operativo) como el presupuesto financiero (o de inversión) de cada centro.
En base a lo anteriormente explicado, se puede determinar que tanto la definición de Hope y Fraser (2004, p. 233) como la de que Amat (2002, p. 57) contemplan la importancia que tiene plasmar numéricamente las
necesidades que presentan las organizaciones, con la finalidad de planificar una buena distribución monetaria que permita a los departamentos trazar las metas a cumplir a lo largo del periodo operativo, en el presente caso optamos por tomar la definición de Hope y Fraser (2004, p. 233) que esta mas adaptada a lo que se busca en el desarrollo del presente trabajo especial de grado.
2.3.2. FASES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
Para Amat (2002, p. 58), el proceso presupuestario consta de una serie de fases que son útiles para lograr los objetivos planteados por la organización, estas fases son las siguientes:
2.3.2.1 INICIACIÓN DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
Al iniciarse el proceso presupuestario se considera que la dirección debe asumir un papel importante, de forma activa, dado que ella debe tener una perspectiva más amplia dentro de la organización y del entorno.
De acuerdo expone Amat (2002, p. 60), “en esta fase es conveniente que se clarifique el plan anual que está o debería estar vinculado con el plan a largo plazo (estrategia). La dirección debe clarificar la orientación a corto y largo plazo en la empresa. Sin embargo, según cual sea el estilo de la empresa el plan anual vendrá definido por la dirección o se ira elaborando a medida que se pasa a la siguiente fase.”
Por otro lado, suele ser normal que sean los directivos funcionales quienes tengan un mayor conocimiento específico de cada área. Por esta razón, para poder conjugar la visión global de la dirección con la visión más específica de cada responsable se hace necesario y recomendable que la iniciación del proceso se realice conjuntamente.
Por otra parte, la realización de la reunión puede permitir tener una mayor opinión de aquellos respecto a la orientación futura de la empresa así como de facilitar su coordinación.
2.3.2.2. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD
La elaboración del presupuesto puede ser realizada por el propio director general, por cada responsable, según sea el grado de participación en el proceso de decisión que tenga la empresa y según cuál sea la vinculación de la dirección.
De este modo se facilita la intervención de los diferentes responsables puede ser muy alto en términos de pérdida de motivación y de inexactitud del presupuesto.
El hecho de que se haya reconocido la importancia de la participación de los implicados en el presupuesto en su confección requiere que el proceso presupuestario adopte un carácter participativo.
Es necesario, por otra parte, que dirección haya clarificado previamente
las variables que inciden en cada centro de responsabilidad para que a partir de ellas se puedan elaborar los presupuestos de resultados.
Durante la elaboración del presupuesto pueden realizar diferentes reuniones con el director general o con el equipo directivo en su conjunto con el objeto de facilitar y orientar el proceso de elaboración.
Igualmente, debe considerarse que en proceso puede realizarse para cada uno de los diferentes niveles jerárquicos de responsabilidad sucesivamente. Aunque el directivo de un determinado centro sea el responsable de la elaboración del presupuesto de su centro puede ser recomendable que solicite a sus subordinados que preparen los presupuestos de sus áreas o actividades específicas.
Sin embargo, aunque la participación es positiva cuando existe un buen clima en la organización (si no lo hubiera puede tener efectos negativos importantes), hay que considerar que existe el riesgo de que las previsiones se realicen de forma conservadora para salir beneficiado a realizarse la evaluación.
2.3.2.3. NEGOCIACIÓN CON CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD
A partir de la confección del presupuesto de cada centro de responsabilidad el Director tiene que revisar todos los presupuestos individualmente con cada responsable. Es decir, este proceso es habitual el
que se tenga que revisar varias revisiones del presupuesto inicial.
Aunque el presupuesto pueda ser determinado desde arriba, es necesario que se legue a un acuerdo con cada responsable. Es importante que haya una negociación en la que cada responsable acabe asumiendo y comprometiéndose con el presupuesto; y en la revisión del presupuesto inicial es necesario que la dirección tenga en cuenta la trayectoria histórica de la empresa y cada centro en particular así como los objetivos y las expectativas a corto y medio plazo y que en todos los cambios que proponga dirección se respeten las opiniones de cada responsable que se justifique las razones de las revisiones.
Igualmente, en esta negociación es necesario que dirección asegure la coherencia entre los presupuestos de los diferentes centros de responsabilidad.
2.3.2.4. CONSOLIDACIÓN DE LOS DIFERENTES PRESUPUESTOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD
En esta fase se debe realizar la consolidación de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad, con el objetivo de elaborar el presupuesto global de la empresa.
En el área de finanzas y control quizás sea necesario realizar ajustes que supondrían volver a las fases anteriores hasta conseguir el presupuesto global adecuado.
Es importante que en el proceso de consolidación se realicen reuniones interdepartamentales que permitan dar una visión de conjunto a los distintos responsables.
Partiendo del presupuesto global el departamento financiero elaborara el presupuesto de tesorería y el balance previsional.
2.3.2.5. APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO CONSOLIDADO
Para esta fase hay que considerar la aprobación del presupuesto ya sea por parte de la dirección, de la casa matriz o del consejo de administración, suponen la definición del plan de la empresa para el ejercicio, siendo una guía para el comportamiento de cada centro de responsabilidad, un instrumento para evaluar el resultado de cada centro y la autorización para la realización de los costes.
2.3.2.6 REVISIÓN DEL PRESUPUESTO
Una vez aprobado el presupuesto, durante el ejercicio, es normal la ocurrencia de circunstancias que modifiquen sustancialmente las características que se emplearon para la realización del presupuesto inicial.
No obstante, esto depende si son razones estructurales importantes y es conveniente la revisión del mismo: cambios inesperados en el entorno (crisis de ventas, inflación muy elevada, entre otros), cambios en alguna actividad importante, estándares muy inadecuados, introducción o
eliminación de alguna actividad significativa, etc.
Como se indicó al inicio Amat (2002, p. 58) describe estas fases como pasos fundamentales del proceso presupuestario, por lo cual el diseño a elaborar se apoyara en las especificaciones de cada una de ellas, tal como fue planteado por dicho autor.
2.4. PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA
2.4.1. DEFINICIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA
Para Amat (2002, p. 57), este punto hace referencia a la planificación presupuestaria que se trata de concretar para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad y en términos económico-financieros los objetivos generales definidos en el plan estratégico. Así, la planificación presupuestaria trata de interrelacionar la estrategia con la estructura organizativa. En función de la estructura organizativa y de los objetivos se debe realizar el proceso de planificación, tanto el presupuesto económico como el fina nciero de cada centro y, a partir de la elaboración de estos se obtendrá el presupuesto global de la empresa.
2.4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.5.1. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para Burbano (2006, p. 95), la planificación estratégica se puede definir
como la orientación que debe interpretarse como la atención a aquellos aspectos vitales, para mantener una sólida presencia de la institución en el campo de acción que ha escogido o que le ha sido asignado.
Sobre la base de ideas expuesta anteriormente, se entiende que debe existir un espacio para el desenvolvimiento de la organización y para determinar la dirección de los esfuerzos que deben realizarse dentro de ese espacio; así como también un mecanismo de comunicación de ideas de abajo hacia arriba, y de arriba hacia abajo, para lograr un efecto motivacional muy importante, basado en el hecho de que cada persona conozca para dónde quiere ir la organización y cuál es su aporte individual para lograrlo.
2.5.2. EL PRESUPUESTO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de desarrollo de la planeación estratégica de largo plazo y todo el conjunto de programación y planes que de ella se derivan hasta el detalle de corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta dirección pero con la participación de todas las instancias de la organización. Con la excepción de las organizaciones muy pequeñas, es casi imposible que la administración del más alto nivel conozca con suficiencia todos los aspectos determinantes que inciden en las diferentes fases de un negocio.
El autor Burbano (2005, p. 13), establece que el presupuesto y la planificación estratégica son fases importantes del proceso de planeación, la definición de la misión y la visión de la organización, el diagnóstico del
entorno y de las condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificación de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la organización y, a partir de este marco de planeación estratégica, hacer la definición de metas y planes detallados, la presupuestacion y, finalmente, organizar sistemas de información periódica y de seguimiento del desempeño de las responsabilidades asignadas.
La planificación requerirá un compromiso de la alta administración de promover la participación de todos los niveles, un proceso administrativo que organice, provea, aplique y controle los recursos, una estructura de la organización que identifique funciones y responsabilidades, un proceso de control y coordinación de las funciones y, de manera permanente. El propósito de la planeación es dar a cada integrante los lineamientos necesarios para la toma de decisiones y la ejecución de las actividades operacionales.
El punto de partida de la planificación estratégica los constituye la definición de la misión y la visión organizada. El siguiente nivel de la planificación estratégica es la especificación de los objetivos generales de la empresa, en base a esto se elaboraran estrategias que ayuden a la consecución de los objetivos planteados, tanto a corto, como a mediano y largo plazo, tomando en cuenta también las necesidades que presenta la organización y la mentalidad con la que la gerencia enfrentara el nuevo periodo laboral.
