Optimización del ciclo de servicio de un restaurante mediante la aplicación de tecnología informática

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Proyecto Final de Ingeniería Industrial

OPTIMIZACIÓN DEL CICLO DE SERVICIO DE UN

RESTAURANTE MEDIANTE LA APLICACIÓN DE

TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

Autores: Matías Balbi

Nicolás Balbi

Rodrigo Cañibano

Docente guía: María Daniela Codesal

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Resumen ejecutivo

Gold Place Resto & Bar es un restaurante de cocina internacional ubicado en la localidad de Olivos, Buenos Aires. Se destaca por la calidad de sus platos, la excelencia en el servicio y por su estilo moderno de ambientación del lugar. Fue abierto el 1° de Octubre de 2013 y desde entonces ha estado buscando insertarse con éxito en el difícil sector gastronómico, caracterizado por un elevado porcentaje de emprendimientos (60% aproximadamente) que fracasan en los primeros 3 años de existencia.

Teniendo en cuenta lo anterior, el proyecto se basa en el estudio de la situación actual del restaurante, junto con las características y procesos involucrados en su funcionamiento, con el fin de proponer mejoras que surgen a partir de la aplicación de tecnología informática. Para lograr esto, resultaba importante conocer en primera persona acerca de los gustos y preferencias que tienen los habitantes de la ciudad de Buenos Aires en relación a la gastronomía, por lo que se elaboró y distribuyó una breve encuesta capaz de brindar esta información.

El diagnóstico realizado sobre el restaurante demostró que el principal aspecto a mejorar es la cantidad de clientes que asisten al establecimiento actualmente, la cual no estaría alcanzando las expectativas del negocio. Esto provocó que el presente trabajo incluya también el estudio de otras propuestas de mejora, no necesariamente relacionadas con la tecnología, que tengan como objetivo primordial revertir esta situación y aumentar el margen de beneficio.

El proceso de optimización propuesto consiste en 2 etapas. El primer conjunto de mejoras, el cual apunta a atraer más clientela al restaurante, totaliza un costo de implementación de $ 6.789 y se recomienda llevarlas a cabo en el corto plazo. Mientras que en una segunda etapa se recomienda realizar otro conjunto de acciones de carácter más innovador, cuyo principal objetivo es la fidelización de los clientes y que requiere un monto total de inversión de $ 47.000.

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Executive summary

Gold Place Resto & Bar is an international cuisine restaurant located in the district of Olivos, Buenos Aires. It stands out for the quality of its food, excellence in service and modern style of decoration of the place. It was opened on October 1st, 2013 and since then it has been seeking to insert successfully in the tough gastronomy industry, characterized by a high percentage of enterprises (about 60%) that fail within the first 3 years of existence.

Taking into account the above, the paper is based on the study of the current situation of the restaurant, along with the features and processes involved in its operation, in order to propose improvements arising from the application of computer technology. In order to achieve this, it was important to know firsthand about the tastes and preferences that the inhabitants of the city of Buenos Aires have in relation to gastronomy, so it was prepared and distributed a short survey capable of providing this information.

The diagnosis made on the restaurant showed that the main aspect to improve is the number of clients currently attending the establishment, which would not be achieving the expectations of the business. This caused the present paper to also include the study of other improvements proposals, not necessarily related to technology, whose primary purpose is to reverse this situation and increase the profit margin.

The proposed optimization process consists of 2 stages. The first set of improvements, which aims to attract more customers to the restaurant, makes a total implementation cost of $ 6,789 and is recommended to be carried out in the short term. While in a second stage it is recommended to carry out another set of more innovative actions, whose main objective is the fidelity of customers and which requires a total investment of $ 47,000.

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Índice

1 INTRODUCCIÓN ... 1

1.1 Presentación del tema y objetivos ... 2

1.2 Descripción del restaurante ... 3

1.3 Análisis FODA de Gold Place ... 7

1.3.1 Fortalezas ... 8

1.3.2 Debilidades ... 9

1.3.3 Oportunidades ... 9

1.3.4 Amenazas ... 10

2 ANÁLISIS DE MERCADO ... 12

2.1 Sector gastronómico ... 13

2.1.1 Tecnologías informáticas ... 14

2.2 Mercado consumidor ... 16

2.3 Mercado competidor ... 17

3 ANÁLISIS DE GOLD PLACE ... 19

3.1 Presentación de posibles mejoras ... 20

3.2 Diagnóstico completo de Gold Place ... 24

4 ANÁLISIS DE LA “VOZ DEL CLIENTE” ... 28

4.1 Contenido de la encuesta... 29

4.2 Datos personales ... 29

4.3 Asistencia ... 30

4.4 Preferencias ... 33

4.5 Aspectos a optimizar ... 34

4.6 Tecnología ... 35

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4.8 Cercanía con el restaurante ... 42

5 ANÁLISIS DE MEJORAS ... 44

5.1 Sistema de encuestas ... 45

5.2 Creación de usuarios ... 46

5.3 “Botón” llamador de mozos ... 48

5.4 Aplicación para celular ... 55

5.5 Dispositivo móvil para toma de pedidos ... 55

5.6 Dispositivo móvil para orden de pedidos ... 60

5.7 Pantalla táctil en cocina ... 60

5.8 Sistema de control de stocks ... 61

5.9 Marketing online ... 62

5.9.1 Google AdWords ... 63

5.9.2 Guías de restaurantes online ... 65

5.9.3 Google Maps ... 65

5.9.4 Redes Sociales ... 67

5.9.5 Groupon ... 67

5.10 Cartel y promoción del restaurant ... 69

5.11 Reducción de mozos ... 73

5.12 Acuerdo con garaje ... 75

5.13 Resumen de mejoras ... 77

6 Conclusiones ... 82

7 Futuras líneas de investigación ... 84

8 Anexos ... 88

8.1 Anexo I: Encuesta general sobre gastronomía ... 88

8.2 Anexo II: Encuesta de opinión de los comensales ... 92

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INTRODUCCIÓN Balbi M., Balbi N., Cañibano 1

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1.1 Presentación del tema y objetivos

Hoy en día, el uso de la tecnología en distintos tipos de negocios y sectores industriales es cada vez más recurrente, principalmente por el hecho de que su aplicación optimiza y mejora las formas establecidas de trabajo. Desde las más grandes empresas y multinacionales hasta las pymes y pequeños emprendimientos, todos buscan estar a la vanguardia y desarrollar innovaciones relacionadas con los avances tecnológicos que se implementan año tras año. Resulta interesante entonces como objeto de estudio, desde el punto de vista de un Ingeniero Industrial, analizar y entender cómo realmente una empresa logra adaptar eficaz y eficientemente su metodología, recursos y cultura a un cambio tan grande como puede ser la introducción de una nueva forma avanzada de trabajo que apunta a reducir los costos y enriquecer los resultados.

Ante este panorama, mediante el Proyecto Final de Ingeniería Industrial se propone estudiar la incorporación de un sistema de software en un sector que aún no ha sido explotada (y que parece en cierto modo resistirse) la aplicación de tecnología informática: el sector gastronómico, más precisamente en un restaurante. El análisis y entendimiento del proceso y del entorno hará posible la evaluación de distintas alternativas respecto del sistema a implementar.

Para el estudio entonces, será necesario desarrollar temas del negocio en sí (análisis de mercado, clientes, competidores), operativos (metodología de trabajo, nivel de servicio, movimientos), tecnológicos (software, aplicaciones, diseño, mantenimiento), económicos (costos operativos fijos y variables, inversión), recursos humanos (personal de la empresa, capacitación), y todo enfocado en la comparación entre la situación sin y con el software con el fin de poder contabilizar las optimizaciones en función de tiempos y costos que se buscan obtener con el mismo.

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Los objetivos finales que se buscan alcanzar con este proyecto son, por un lado, la real optimización del ciclo de servicio del restaurante Gold Place, con la posible implementación del software; y en segundo lugar, la posibilidad de expandir esta idea y transformarla en un emprendimiento propio. Resulta claro que considerando el tiempo previsto para realizar el proyecto no sería posible llegar a finalizar la programación del software y la posterior implementación, pero sí se busca tener todas las etapas posteriores evaluadas a fin de poder tener una devolución concreta por parte del dueño del establecimiento acerca de la intención de incorporar la tecnología propuesta.

Como objetivo paralelo se busca entender en profundidad por qué una idea que en principio se reconoce tiene tantos beneficios, tiene tanta oposición a ser implementada. Reconocer si las falencias están en la idea en sí, en lo que se ofrece, en la forma de promoción y venta o es simplemente un problema de cambio de paradigmas o de estructura mental por parte de los dueños de los establecimientos.

1.2 Descripción del restaurante

Gold Place Resto & Bar es un restaurante localizado en la Zona Norte de la Ciudad de Buenos Aires, más específicamente en el barrio de Olivos. El mismo abrió sus puertas al público el día 1° de Octubre de 2013, es prácticamente nuevo el local y recién está comenzando a dar sus primeros pasos en el sector gastronómico de la región. La presentación con la que se da a conocer al mercado consumidor sobre el concepto de su objetivo, calidad de servicio y experiencia que vivirá el comensal en el restorán es la siguiente:

“Gold Place abre sus puertas y propone un nuevo concepto: disfrutar la mejor cocina internacional en un marco inigualable, de encuentro y distensión para todos.

Gold Place cuenta con un espacio único, cada detalle del restaurante ha sido pensado hasta lograr combinar un estilo casual y moderno que hace de él un rincón ideal en cualquier momento.

Nuestro staff incluye profesionales gastronómicos, que ponen su dedicación en la excelencia de nuestros platos y la atención a los clientes.

¡Te esperamos!”

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particular a la cocina extranjera. Una vez que el mozo toma sus pedidos, se los comunica a la cocina donde son preparados en el momento y luego éste los traslada desde la cocina para servirlos en la mesa. Además, como todo restaurante gourmet, Gold Place se destaca por el gran despliegue que cuenta su local en cuanto a ambientación y decoración, ofreciendo a los consumidores un espacio agradable, tranquilo y confortante mientras disfrutan de una comida de alta calidad. De esta manera, queda clara la misión en la cual basa todas sus decisiones y acciones que lleva a cabo la “empresa”: lograr que el comensal disfrute y experimente no sólo de una comida a gusto con su paladar, sino que lo haga mediante un gran servicio de atención al cliente durante su estadía en el establecimiento.

Por otro lado, un restaurant se puede clasificar a su vez por el tipo de servicio de mesa que presenta, el cual varía según la forma de trabajo que se desarrolle en el local para cumplir con lo que desea el cliente. En este caso, Gold Place opta por el modo más común y aceptado mundialmente: el “servicio americano”. Este consiste en tener preparadas todas las mesas con cubiertos y platos vacíos, los cuales una vez el comensal haya realizado su pedido, se retiran para ser sustituidos luego por los distintos platos que se irán degustando, ya sea plato de entrada, primer y segundo plato, y postre. De esta forma, la tarea de los mozos se limita a servir un plato previamente preparado, a diferencia de otros estilos de metodología como el servicio “francés”, donde antes de ser elaborados los platos, los ingredientes se deben exhibir frente a los clientes para su inspección y luego el mozo está encargado de racionar y servir la cantidad justa que desean en la mesa misma, mientras les muestra lo cocinado. El “servicio americano” es una simplificación del “servicio a la rusa”, ya que en el primero no se muestra a los comensales los platos ya preparados con un carrito que se lleva a la mesa, sino que directamente se eligen desde la carta.

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Figura 1. Interior Primer Piso – Fuente: Gold Place Resto & Bar

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Figura 3. Barra – Fuente: Gold Place Resto & Bar

Figura 4. Exterior – Fuente: Gold Place Resto & Bar

En línea con el espacio físico del lugar, la carta que ofrece el restaurante con el listado de los distintos platos que se pueden pedir es relativamente reducida en comparación con otros establecimientos, aunque más específica en los detalles de cada alimento, guarniciones y condimentos. La cantidad total de platos ofrecidos (incluidas las sugerencias) es de 80 platos. Las distintas opciones que se brindan están clasificadas por las siguientes agrupaciones:

 Entradas

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o Carnes

o Pescados

o Pastas

o Risottos

 Tapeo

 Ensaladas

 Hamburguesas

 Sopas

 Platos del día

 Sándwiches

 Panadería y Pastelería

Los horarios de atención al público sobre los que se desenvuelve la actividad gastronómica del restaurante son: lunes de 7:30 a 18:00 horas, martes a sábados de 7:30 a 24:00 horas y domingos de 9:00 a 18:00 horas. En los días lunes y domingo, se trabaja 1 sólo turno, mientras que de martes a sábado le corresponden 2 turnos: turno mañana, de 7 a 16 horas; y turno noche, de 16 a 1 hora del día siguiente. Durante los mismos, el restaurant opera con un total de 13 empleados, conformados por 6 cocineros, 4 mozos, 2 cajeros (3, 2 y 1 por turno respectivamente) y 1 bartender (sólo en turno noche). Además, los días de mayor demanda (jueves, viernes y sábado) se agregan oportunamente 2 personas más al salón durante el turno noche para poder suplir con la misma.

A pesar de haberlo considerado hasta ahora principalmente como un restorán, Gold Place también hace las veces de bar o cafetería al ofrecer al cliente una amplia variedad de bebidas y tragos que pueden acercarse para disfrutarlos en cualquier momento del día, disponiendo a su vez el lugar de sectores, mesas y asientos en la barra orientados a lograr que sea más ameno este tipo de consumo.

1.3 Análisis FODA de Gold Place

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FORTALEZAS DEBILIDADES

 Calidad de la materia prima

 Ambientación del local

 Fidelización del cliente

 No localizado en un polo gastronómico

 Capacidad ociosa

 Poder de negociación bajo con algunos proveedores

 Sistema informático eficaz pero ineficiente

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Turismo

 Población creciente

 Tendencia hacia el consumo de platos elaborados

 Situación financiera del país

 Aumento constante de costos salariales y de alquiler

 Tendencia hacia los polos gastronómicos

Figura 5. Diagrama FODA de Gold Place

1.3.1 Fortalezas

Una de los principales puntos a favor que tiene el restorán es la cuidadosa selección que realiza para seleccionar la materia prima que será destinada a la cocina para la elaboración de los alimentos, así como los proveedores que se encargarán de abastecerlo. Siempre se apunta a la más alta calidad de los ingredientes por sobre el costo, logrando así en su defecto obtener platos de excelencia que marca un factor de diferenciación con respecto a otros restaurantes.

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1.3.2 Debilidades

La zona de Olivos en la cual está localizado el restorán no forma parte de lo que se denomina “polo gastronómico”. Es decir, no existe una concentración de muchos establecimientos culinarios dentro de un área determinada, a diferencia de los barrios de Palermo Hollywood, Las Cañitas, Recoleta, San Telmo y Puerto Madero entre otros donde sí la hay. Si bien esto significa que no tiene competencia directa, representa una desventaja ya que un menor caudal de gente circulará por la zona en busca de un lugar para comer y sólo ingresarán al local los que específicamente se dirigieron hacia allí porque lo conocían de antemano. Ligado a esto, se tiene como consecuencia una gran capacidad ociosa del lugar, superando ampliamente el número de mesas y personal por sobre la clientela que concurre incluso en sus días y horarios pico, derivando en altos costos de mantención.

Otro de los puntos (el cual se verá en mayor detalle en el apartado de Mercado Proveedor), es el reducido poder de negociación que se tiene con algunos proveedores, principalmente con Coca-Cola con el cual se deben respetar todas las condiciones que este impone.

Por último, la principal debilidad que representa uno de los focos en los que se va a hacer especial hincapié en el presente trabajo corresponde al sistema informático con el que se realiza la operatoria del ciclo de servicio. Más adelante en la investigación se ahondará en este tema, analizando su rendimiento, problemas y posibles soluciones, todo partiendo de una base que si bien el sistema funciona a grandes rasgos correctamente, no se necesita al 100 % de su capacidad de funcionamiento por lo que representa un costo que se puede abaratar si se cambia por un sistema más barato que se adapte a las necesidades del local.

1.3.3 Oportunidades

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sector turístico de Buenos Aires, implica una oportunidad para la entrada de nuevos consumidores y disminuir la capacidad ociosa del restaurant.

En línea con lo expuesto anteriormente, el crecimiento poblacional del país cada vez mayor impactará de igual manera en la percepción de clientes del restaurant. Al ser cada vez más elevado el número de habitantes en la región de Buenos Aires (incluida Zona Norte), esto conllevará a que aumenten las posibilidades de lograr que más gente y familias más numerosas se dirijan a disfrutar de una comida en el mismo, además de los clientes actuales y regulares que asisten al establecimiento.

Por otro lado, en los últimos años se viene destacando una creciente tendencia de los clientes regulares de restaurantes hacia el consumo de comidas elaboradas, ya que cada vez más gente presenta el deseo de disfrutar de un plato extravagante y creativo con guarniciones y condimentos especiales y ya no, por ejemplo, un simple plato de pastas con salsa blanca que podría cocinar uno en casa. Y esto es precisamente lo que Gold Place ofrece, pudiendo entonces capturar mayor mercado de clientes aprovechando esta nueva tendencia.

1.3.4 Amenazas

Si bien en principio no se aprecian en el futuro cercano la aparición de posibles efectos negativos sobre el negocio gastronómico de Gold Place, es importante mencionar un hecho que afecta cada vez más el bolsillo de un posible consumidor del restorán: la situación financiera del país. Teniendo en cuenta múltiples factores que envuelven este tema, destacando principalmente a la inflación, puede impactar negativamente en el negocio desde el punto de vista que si una persona percibe menos ingresos en su economía familiar, puede tender a desmotivar el deseo de salir a experimentar un almuerzo o cena fuera de su casa, optando por la opción más barata de cocinarse algo en su propia casa.

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ANÁLISIS DE MERCADO Balbi M., Balbi N., Cañibano 12

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2.1 Sector gastronómico

La actividad gastronómica en Argentina, y más precisamente en Buenos Aires, ha tenido un notable crecimiento en la última década impulsada principalmente por el incremento en el sector turístico del país. El mayor caudal de extranjeros que ingresan al país logra elevar cada vez más los niveles de consumo que se registran en los distintos restaurantes y bares de la región. Como consecuencia de este auge, una gran cantidad de locales gastronómicos han abierto sus puertas en los últimos años con la expectativa de lograr capitalizar parte de esta demanda que se pronostica seguirá en constante aumento. El mayor número de alquileres de locales destinados para fines gastronómicos que se puede apreciar en el mercado inmobiliario avala lo mencionado anteriormente.

La demanda en el consumo gastronómico en Argentina, además de ser alimentada en gran medida por la clientela extranjera, establece sus bases particularmente en la población local, donde a los argentinos popularmente se los caracteriza por el deseo y placer que sienten por disfrutar de una reunión con amigos, familia, compañeros de trabajo en áreas comunes como lo son bares y restoranes. El “salir a cenar” resulta una actividad cada vez más común dentro de los tiempos de ocio y entretenimiento de una persona. Más aún cuando la oferta en materia culinaria está tan diversificada en los distintos polos gastronómicos de la ciudad, permitiendo al consumidor disponer de un abanico de opciones a la hora de elegir dónde comer, ya sea en parrillas, pizzerías, restaurantes de pastas, comida árabe, sushi, etc.

Sin embargo, cabe destacar que así como se registra la entrada de nuevos locales al sector, también es habitual el cierre y salida del mercado de muchos otros que dejan de percibir como rentable su negocio. En el año 2013, por ejemplo, se reportaron en el primer semestre más de 250 cierres de restaurantes debido principalmente a los altos costos salariales y de alquiler que se deben afrontar, así como la percepción de una menor demanda por la elección de los consumidores del querer ahorrar en lugar de gastar.

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2.1.1 Tecnologías informáticas

Hoy en día, prácticamente todos los restaurantes de alta gama cuentan con un sistema computacional de gestión de órdenes de pedidos de las distintas mesas que son atendidas a diario. A estas órdenes que toman los mozos se las denomina “comandas”, las cuales eran en un principio el papel en el que se anotaba lo que pedía el cliente, junto con dos copias del mismo de manera que pueda ser dirigida una hacia la cocina (para la preparación del plato), otra para la caja (elaboración del ticket con la cuenta a abonar) y la original que se queda el mozo (chequeo de pedidos, servir las bebidas). Sin embargo, el constante avance tecnológico basado en la optimización de las metodologías de trabajo en todo tipo de sector donde se realice la producción de bienes y servicios, no ha escapado al sector gastronómico.

Por ende, una gran porción de los restaurantes de Argentina han reemplazado el uso de comandas escritas por comandas electrónicas a través de un sistema computarizado denominado “punto de venta”. El mismo consiste de una computadora (con pantalla y teclado) donde el mesero, luego de tomar el pedido de la mesa, se dirige hacia allí para anotarlo y que quede registrado en el sistema, derivándose automáticamente a la cocina o barra y a la caja. Existen distintos tipos y modelos de sistemas informáticos para la gestión de restaurantes que pueden incluir determinadas características (además de la función básica y principal antes mencionada) como por ejemplo que el mismo esté conectado a su vez con el registro de inventarios del local. Queda entonces en cada restaurante particular la decisión sobre qué tan completo desea adquirir el sistema que provea el servicio informático, dependiendo de factores como complejidad, escala y costo entre otros.

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Figura 6. Ejemplo de Punto de Venta de un Restaurant - Fuente: http://blog.dilunch.com/5-ideas-para-aplicar-tecnologia-a-tu-restaurante/

Partiendo de esta base tecnológica de punto de venta de la que disponen gran parte del sector (incluido Gold Place), se pueden analizar distintas alternativas tecnológicas también que apuntan a continuar optimizando el trabajo diario y mejorando la recolección y control de la información. A lo largo del trabajo se irá haciendo foco en cada opción en particular con el objeto de poder definir si son efectivamente aptas o no para su aplicación en el restaurant en estudio. Además de ideas novedosas que puedan surgir una vez realizado un análisis profundo de la situación del local, las siguientes son algunas innovaciones que ya se encuentran desarrolladas en el sector, aunque muy pocos son los lugares en los que se pueden apreciar:

 Smartphones para mozos: en lugar del clásico lápiz y papel, los empleados del restaurante utilizan estos dispositivos electrónicos para la toma de los pedidos, enviándose automáticamente a la cocina y caja, ahorrando tiempos de servicio.

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material audiovisual, teniendo una experiencia más interactiva entre consumidor y restaurante.

 Aplicación de celular: esta vendría a ser una mezcla de las dos anteriores, ya que se realizan los pedidos a través de un smartphone pero a diferencia de que aquí es el cliente el que lo encarga desde su propio teléfono móvil, al bajarse la aplicación correspondiente e interactuando con el sistema de gestión del restaurante.

2.2 Mercado consumidor

Uno de los principales factores que determinan el éxito o fracaso de un restaurant como emprendimiento es la identificación y el análisis del segmento de clientes al cual se decide apuntar. Es esencial conocer al cliente, sus características, qué buscan en un restaurant más allá del servicio principal, qué aspectos adicionales valoran y superan sus expectativas, entre otros. Esto significa que no alcanza simplemente con brindar una buena atención y comida de alta calidad, dado que sólo representan aspectos necesarios pero no suficientes para el sostenimiento del negocio.

El siguiente paso luego de haber seleccionado el mercado target y haber entendido en forma clara cuáles son sus gustos y costumbres, es lograr ofrecer algo nuevo e innovador que genere en el cliente una satisfacción extra que favorezca su retorno al restaurant en el futuro. Esto es lo que se conoce como fidelización de los clientes y es una tarea muy difícil de lograr en el mundo gastronómico, dado que el cliente muchas veces opta por variar el lugar en el que decide ir a comer por el simple hecho de probar algo nuevo. La forma de lograr esto es ofreciendo un servicio que impacte al cliente de manera positiva y le permita vivir una experiencia acogedora y memorable.

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Por un lado, se apostó por un diseño de vanguardia que atraiga al cliente y que éste pueda apreciar mientras disfruta de su comida. El restaurant está pintado con colores claros, está cuidadosamente iluminado, el espacio disponible para las mesas es aprovechado eficientemente y de manera tal que no afecte la comodidad de los clientes, posee un sector de bar donde se ofrecen cervezas artesanales y tiene un espacio al aire libre ambientado con plantas y cuadros donde también se puede comer, entre otras cosas. Desde el punto de vista de la calidad de la comida, el dueño, quien anteriormente trabajó muchos años como cocinero y tiene buenos conocimientos culinarios, realizó una investigación profunda para encontrar la materia prima (ingredientes) que permite preparar de la mejor manera los diferentes platos de la carta.

En cuanto al precio, si bien la calidad es la prioridad máxima, se buscó establecer precios no muy elevados y competitivos pero acordes a la estructura de costos del restaurant. Por último, se tuvo en cuenta la atención a los clientes por parte del personal del restaurant para que esté enfocado en la satisfacción completa del cliente: estando siempre presente para recibir a un nuevo cliente, teniendo un trato amable y cordial con el mismo, atendiendo a todos sus requerimientos, estando atento al momento justo en que el cliente lo solicite, etc.

2.3 Mercado competidor

Actualmente, Gold Place cuenta con 2 competidores dentro del ámbito gastronómico, los cuales son La Farola y Prosciutto. Sin embargo, es importante aclarar que estos 2 restaurants representan una competencia indirecta para Gold Place dado que cada uno tiene una propuesta de valor diferente y apunta a un segmento particular del mercado. La razón por la cual se los considera competidores indirectos es que se encuentran ubicados en la misma zona, muy cerca uno del otro. Al ser competencia indirecta, se deduce que la intensidad de la rivalidad es baja.

En el caso de La Farola (ubicado a 200 metros de Gold Place), se trata de un restaurant simple, con un diseño clásico, que ofrece platos abundantes de la cocina porteña. La carta incluye un menú infantil por lo que un segmento al cual apunta es a las familias con niños. A su vez, el restaurant tiene televisores donde por lo general se observan los principales eventos deportivos de manera tal de poder captar la atención de los jóvenes.

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ANÁLISIS DE GOLD PLACE Balbi M., Balbi N., Cañibano 19

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3.1 Presentación de posibles mejoras

En referencia a las posibilidades de optimización, se centrará el análisis en el restorán Gold Place, intentando aprovecharlo como base para el estudio de la oportunidad de negocio. Se detallarán los temas principales, pudiendo surgir luego, durante el avance del trabajo, nuevas alternativas

1. Costos del sistema

El sistema que posee actualmente el establecimiento tiene un costo aproximado, en su estructura básica, de $35.000.- en concepto de instalación y equipos (incluye una comandera y dos terminales touch), más un pago mensual de $800.- por mantenimiento.

En particular, sin considerar una propuesta propia, existen sistemas más simples, que incluyen las funciones que actualmente utilizan, además de otras, con un costo mensual de alrededor de $100.-. Algunas incluso, sin costo de instalación. En estos casos, se remplazarían las terminales touch por los dispositivos convenientes y hay que incluir el costo de la comandera o un posible sustituto, dependiendo de la opción.

2. Complejidad del sistema

Para poder utilizar al máximo el sistema, requiere de una persona trabajando full time solo en eso (de acuerdo a la experiencia que comenta el dueño).

Este sistema tiene muchos años en el mercado y a pesar de estar actualizado mantiene una estructura vieja, que lo hace menos intuitivo, y más complicado de utilizar. Sobre todo teniendo en cuenta que posee muchas funciones a la vista que distraen y no se utilizan.

Los nuevos softwares trabajan con las mismas posibilidades, ya que no es complicado copiar las funciones, pero lo hacen de forma más visual, práctica y cómoda.

En el caso de una propuesta propia, se incluirá la posibilidad de reducir la complejidad al máximo, incluyendo únicamente las opciones deseadas por el cliente. No se necesitara a una persona que lo administre, sino que simplemente se utilizara como terminal de control.

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En este caso se identificó que el proceso, incluso con el sistema que tienen actualmente, no funciona de forma óptima. Los mozos toman pedidos, mínimo en dos tandas (bebida- comida) y deben recordar la bebida (o anotarlo en un papel) hasta que la gente pida la comida y cargar todo junto; aun teniendo la posibilidad de cargarlo por etapas. En horas no pico, esto no tendría inconvenientes, pero al haber mucha gente, complica mucho el trabajo de los mozos y aumenta la demora en el servicio. Por otro lado, deben recordar el pedido hasta que llegan a la terminal. Esto puede acarrear errores por olvido, agregando que se generan demoras, considerando que hay solo dos terminales y en los horarios de mayor concurrencia puede haber hasta 6 mozos trabajando a la vez.

Teniendo en cuenta que Maxisistemas, tiene la opción de trabajar con dispositivos móviles (alternativa que se considera óptima y se detallara a continuación), se consultó porque no se explota esta alternativa. La respuesta, en principio tomada como válida, remarcaba la falta de capacitación por parte del personal para utilizar esos equipos. En una evaluación más profunda, es claro que resulta similar a usar la pantalla (sin considerar la variable tamaño en este momento), y por otro lado, una buena parte de la mano de obra actual y en mayor medida la futura, está y estará sumamente acostumbrada a utilizar estos equipos. Esto denota, no haber evaluado, por lo menos en profundidad los beneficios del cambio.

No es un dato menor, que al ser un restorán relativamente nuevo, la cantidad de personas que asisten, aunque buena, no alcanza ni la mitad de la capacidad del lugar, y se contrató a una empresa de publicidad para atraer mayor cantidad de clientes. En las condiciones actuales, la única manera de poder cumplir con su expectativa de servicio es contratar más personal, generando mucho más gasto. Si modificara su modelo de servicio, es probable que no necesitara aumentar la cantidad de mozos y sería mucho más flexible frente a la variación de la cantidad de comensales a nivel costo.

4. Toma de pedido

Como se comentó en el punto anterior, la utilización de dispositivos móviles durante la toma de pedido haría que este proceso, luego de pasar por la correspondiente curva de aprendizaje, resulte más dinámico y con menos errores.

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mozo enfocarse mucho más en la atención de los clientes, sin perder el tiempo en traslado y sin apuros ni distracciones al estar enfocado en no olvidar el pedido.

En el caso de horario pico, hace más flexible y ágil el trabajo de los mozos, reduciendo la cantidad necesaria con la consecuente reducción de costos.

Cabe destacar, que la utilización de este método, no tiene un costo extra por sobre la utilización de las pantallas.

5. Control de la cocina

Suele suceder que los cocineros se distraen por diferentes razones y no notan que hay pedidos esperando que salieron de la comandera y quizá alguno se pierde.

Una solución interesante resultaría en poner una pantalla (apta para las condiciones de la cocina) que permita a los cocineros “aceptar” las diferentes órdenes. De esta forma, desde el tablero de control se pueden verificar las demoras, si algún pedido quedó colgado y desde la cocina permite mantener el orden de los platos. En el caso que surja algún inconveniente o que se esté muy demorado con algún pedido, permite la posibilidad de identificar rápidamente este problema, y mientras se resuelve, informar a la mesa si se desea y/o buscar la forma de compensar ese problema antes de que genere malestar en los clientes.

6. Tablero de control

Debido a la gran cantidad de variables y datos que aportan los sistemas, actualmente es muy poco lo que se aprovecha esa información. Principalmente, porque no tienen el tiempo de sentarse a analizar cómo aprovechar esos datos.

Una alternativa, mediante el sistema que se crearía, seria confeccionar en conjunto con el interesado, un grupo de indicadores que le resulten convenientes para rápidamente entender, a grandes rasgos, como está funcionando el negocio. Funcionaría como una ventana aislada, que resumiría la información más relevante.

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sistema, de lo contrario no sería información útil al estar incompleta), márgenes, entre otros habituales.

Particularmente se consideran útiles, además de los ya mencionados, indicadores que pueden ayudar para evaluar la situación presente del restaurante. Entre estos se pueden mencionar:

 Los 5 platos que más se consumen, su frecuencia y su correspondiente margen de ganancia

 Los 5 platos que menos salen, su frecuencia y su correspondiente margen de ganancia

Ambos ayudan a tomar decisiones para modificar la carta, armar promociones y evaluar la conveniencia de ofrecer o no determinados platos y modificar precios. También permite detectar cambios en la demanda.

 Demora máxima/promedio en atención por parte de los mozos

 Demora máxima/promedio en elaboración en la cocina

Estos permiten evaluar y mantener el nivel de servicio dentro de los valores establecidos. Si se detectan variaciones, permite reconocerlo rápidamente y actuar en consecuencia evaluando las circunstancias. Cabe destacar, que para tomar estos datos, es necesario incorporar nuevos sistemas que se evaluaran más adelante en el trabajo

 Índice de asistencia mensual y por días

 Cantidad máxima de cubiertos en simultáneo

Permiten verificar de una manera simple si la cantidad de gente que asiste al local aumenta o disminuye en promedio en función del período que se desee analizar. El primer índice, comparado con alguno como puede ser la facturación, permite observar por ejemplo si la facturación disminuye porque la cantidad de comensales que asisten baja o por el aumento de costos. Y en función de eso se pueden tomar las medidas correctivas correspondientes. Por otro lado, si éstos aumentan a la vez que aumenta la demora, permite estar atento a la necesidad de contratar más personal y si es necesario contratarlo full time, o simplemente cubrir determinados días con personal eventual.

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mismos dependen directamente de la información que se cargue al sistema y si la misma es completa o no. Armar indicadores con información no controlada favorecería la toma de decisiones equivocadas.

7. Control de stocks

El software con el que cuentan, tiene un módulo que permite controlar el stock, que ellos actualmente no utilizan porque les resulta complejo. Su forma de trabajo consiste en tener, un encargado de pastelería, un encargado de cocina y un encargado de la barra que informen semanalmente sobre los stocks. Estas personas muchas veces olvidan hacer este trabajo o no lo hacen de manera correcta. Hay que tener en cuenta, que se verifica en valores aproximados y muchas veces se cuenta en forma estimativa.

Considerando el constante aumento de los insumos, el factor “robo” por parte del personal, que es un hecho, y la posibilidad de planear mejor las compras y el espacio designado, se considera, si no imprescindible, muy importante adoptar un método de control más automatizado.

El método de la experiencia, que se utiliza en gran parte de los casos, y en este en particular, puede resultar correcto en algunas situaciones. Pero está claro que no es lo más efectivo, teniendo en cuenta que se podría mejorar sin un costo adicional.

3.2 Diagnóstico completo de Gold Place

Luego de un análisis exhaustivo acerca de la situación actual del restaurante, se pudo comprobar que posee varios aspectos que lo posicionan muy bien para encarar la crisis que enfrenta el sector gastronómico actualmente y lo selectivos que se han vuelto los clientes frente a la variedad de alternativas. Desafortunadamente, aunque en menor cantidad, hay datos clave que podrían hacer peligrar su continuidad.

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El lugar tiene una muy buena ambientación, con diferentes “sectores” de acuerdo a la preferencia del comensal. Posee en la planta baja pequeños livings con mesas bajas, ideales para tomar café, boxes muy cómodos para comer en familia, mesas más altas para comer una picada y tomar unos tragos por ejemplo, y la posibilidad de sentarte en la barra del bar, la cual es muy vistosa. En el segundo piso, posee un espacio para shows, mesas estándar que se pueden agrupar de acuerdo a la cantidad de personas que asistan y mesas más altas al costado de las barandas. Por último, tiene unas pocas mesas frente a la puerta del local sobre la vereda y un patio extenso adecuadamente iluminado con varias mesas, una fuente, una parrilla y un horno de barro. El dueño del restaurant presta cuidadosa atención a la estética, limpieza y prolijidad del lugar.

La atención es otro punto a destacar, siendo éste uno de los aspectos donde el restaurant hace especial foco. Cuando se asistió para evaluar el servicio, no hubo demoras ni complicaciones, y desde que se ordenó la comida hasta que trajeron los platos, no pasaron más de 25 minutos; tiempo que se utilizó para agasajar a los comensales acercando a la mesa la panera junto con unas aceitunas condimentadas, y luego la bebida. Hay detalles para destacar en este aspecto que se remarcaran a continuación, pero la evaluación en esas condiciones fue remarcable.

Con respecto a la comida, la materia prima utilizada es de primera calidad y la carta, a pesar de no tener una gran variedad de platos, es muy completa. Se complementa la misma con platos del día que se presentan por la tarde como menús ejecutivos y a la noche como sugerencias del chef. No se ofrecen minutas, todos los platos son lo que comúnmente se denominan “elaborados”. Esto resulta muy atractivo a los comensales que buscan un estilo más gourmet en sus comidas. Cabe destacar que los platos no son abundantes, pero dejan a una persona satisfecha.

En lo que atañe al precio, sorprende que no sea más costoso. Tiene un precio adecuado, aunque da la impresión cuando se accede al lugar de que va a resultar mucho más elevado. Este valor “accesible” se beneficia con los platos del día y sugerencias, ya que por su alta rotación favorecen mucho a reducir costos.

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Al comenzar a evaluar los aspectos negativos, el primero y más importante que salta a la vista es la cantidad de clientes que asisten al establecimiento actualmente. El hecho de que Gold Place no esté ubicado dentro de un polo gastronómico, dificulta mucho la posibilidad de renovar y atraer clientela. Actualmente trabaja principalmente con la gente de la zona, que a pesar de ser habitués del lugar y asistir relativamente seguido, es un número reducido de personas. Sobre todo considerando la cantidad de personal con el que se trabaja y la envergadura del lugar.

Consultando con la persona que atendía, se identificó que el lugar nunca se llenaba y que en los momentos “pico”, no había más de 6, 7 mesas ocupadas. De hecho, se asistió para realizar evaluaciones un día viernes, entre las 21 y las 22:30 y no hubo más de 4 mesas ocupadas. Estos datos resultaron llamativos y alarmantes ya que de continuar así, resultaría muy difícil que el lugar termine siendo rentable.

En respuesta a esto, cabe destacar que Gold Place está en vistas de realizar una fuerte inversión en publicidad. Hasta ahora la empresa sólo se había dado a conocer mediante algunos medios gráficos como diarios y revistas, a través de su página web y el “boca en boca”, lo que les proporcionó un buen número de clientes nuevos pero siendo casi en su totalidad de los alrededores de la zona. Lo que se busca con esta inversión en nuevos medios publicitarios como radio y televisión es lograr captar nuevos clientes de otros barrios de zona norte y especialmente de capital federal, donde se concentra una gran cantidad de gente que suele comer fuera de su casa pero que por no conocer otras opciones en materia de calidad, precio y servicio, se dirigen a hacia los polos gastronómicos antes mencionados.

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Relacionado con este último punto, se encontró que el restaurante actualmente no posee un sistema de encuestas o de opinión de los comensales. Si se retoma el caso anterior por ejemplo, quizá no se devuelva o se reclame por el plato, pero sí se mencione el incidente en la opinión final. Este punto, es sumamente importante para identificar factores que están fuera de nuestro control o que es muy difícil de identificar. Implementar esto no resulta nada complicado y para poder estar seguro que se está brindando una excelente atención en todo sentido, es aunque no lo parezca, esencial.

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ANÁLISIS DE ENCUESTA Balbi M., Balbi N., Cañibano 28

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4.1 Contenido de la encuesta

Con el fin de conocer e indagar sobre los gustos y preferencias que tienen los habitantes de la ciudad de Buenos Aires, y así poder realizar un análisis para encontrar los puntos clave en los cuales se debería focalizar de manera de poder atraer un mayor volumen de clientes al restaurant, se confeccionó y distribuyó a través de familiares, amigos y conocidos, una encuesta de 15 preguntas específicas. Estas abarcan todos los temas que fueron surgiendo durante el diagnóstico obtenido de Gold Place, incluyendo las preferencias del consumidor a la hora de elegir un restaurant, por qué tipo de información o recomendación se guía, qué es lo que le molesta cuándo está en uno, qué modalidad de la forma en que se toma su pedido le agrada más, si priorizaría o no determinado aspecto, y demás cuestiones relevantes para el estudio1.

La herramienta utilizada para tal fin fue la correspondiente al “Formulario de Google Drive”, la cual brinda una amplia gama de estilos y facilidades para realizar una encuesta online apta para recolectar los distintos tipos de datos e información específica y precisa que se requiera para su análisis. La distribución de la encuesta se realiza a través de un link que proporciona Google Drive, el cual se transmite a todas las personas que se desea participen y completen la misma, almacenando todos los resultados al momento en que se vayan generando. Una vez obtenida la participación de una cantidad considerable de gente que permita validar los resultados, la herramienta confecciona automáticamente y pone a disposición del usuario, gráficos de torta con los porcentajes de cada respuesta para cada una de las preguntas, al mismo tiempo que muestra todos los datos relevados en formato de Excel para su aprovechamiento.

4.2 Datos personales

El número total de encuestados fue 121, y se buscó que la muestra encuestada sea lo más diversa posible en cuanto a sexo y edad, ya que esto permitirá luego obtener información más valiosa en cuanto a cómo varían los resultados tratándose de un rango de edad o de otro, y lograr entender bien los targets posibles a los que se apuntaría con los cambios e innovaciones que se evalúan implementar. A continuación, se muestran los primeros gráficos que detallan los datos personales de los encuestados:

1

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Gráfico 1. Resultados de la Pregunta Nº 1 de la Encuesta

A modo de poder explotar al máximo los datos arrojados por la encuesta, se procederá a analizar en primer lugar cada pregunta por separado, las cuales brindaran un panorama general sobre la situación actual de las preferencias de los clientes. Esta base dará el puntapié luego para realizar análisis más profundos que crucen información de 2 o varias preguntas de manera de poder establecer mayores conexiones y relaciones que no se vean a simple vista y que pueden llegar a ser de gran valor.

4.3 Asistencia

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Aquí se puede apreciar cómo el 79% (47% + 24% + 8%) de los encuestados asisten al menos 1 vez por mes a un restaurante, indicando que la mayoría se expresa con considerable experiencia en el consumo dentro del sector gastronómico y por ende atribuyéndole en cierta forma mayor relevancia y validez a los datos. Sin embargo, no se debe dejar de lado las preferencias de los que tienen menor regularidad en asistencia a un restaurant, ya que si bien los que salen más seguido a comer afuera serán más accesibles y habrá más posibilidades de que conozcan y les guste el lugar, quizás la razón por la que la gente va en escasas ocasiones es porque no le atraen las formas y hábitos que se ofrecen actualmente, y una aplicación de ideas creativas e innovadoras guiadas por sus prioridades pueden lograr captar ese nicho de mercado.

Por otro lado, los resultados de la siguiente pregunta fueron estos:

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medios públicos de comunicación, la experiencia que se lleva del lugar un comensal y que luego le transmite a un par termina tomando mayor fuerza que cualquier tentación o atracción publicitaria. Por esto es que va a resultar sustancial hacer foco en las preferencias específicas que tienen este selecto 75% de personas, ya que en base a sus prioridades se determinará cuáles son las características principales que hacen que un conocido transmita su experiencia a otro y lo termine por convencer de querer disfrutar también de ella. El mencionado análisis (cruzando estos resultados con los datos de la pregunta nº 5) se muestra a continuación:

Gráfico 5. Preferencias de los consumidores que se guían por la recomendación de un conocido a la hora de asistir a un restaurante nuevo

Los aspectos clave entonces que se deben estudiar y optimizar para aumentar la concurrencia y experiencia de los comensales, y que posteriormente atraerá nuevos clientes a través de las recomendaciones del “boca a boca” son: calidad en la comida (49%), tipo de comida (18%), precio (14%), calidad en la atención (7%) y ambientación (6%).

Como segundo punto a destacar del gráfico 4, se encuentra que un 13% consulta la Guía Oleo para obtener información y elegir un restaurante, por lo que se deberá verificar que se muestre en la página web la imagen y los atributos excluyentes del lugar de una manera atractiva para los navegantes de internet. Todas las demás opciones, al mostrar resultados muy dispersos y representar en total un porcentaje bajo de respuestas, queda en segundo plano y no merece demasiada atención.

Ambientación

6% Calidad en la atención

7%

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4.4 Preferencias

En cuanto a las preferencias en sí de las personas durante su estadía en un restaurante, se hallaron los siguientes resultados:

Como era de esperar, el core del negocio (la comida) representa la más alta prioridad que se tiene en cuenta para decidir sobre el lugar al cual se irá a comer, en relación a su calidad. Esto denota que por más que un establecimiento cumpla y hasta supere las expectativas de los clientes en cuanto a todos los demás aspectos que se pueden ofrecer, como variedad en los platos, calidad en la atención, ambientación, shows, etc., no se logra la satisfacción general y la retención del cliente para una futura vuelta al restaurante si no se alcanzan los estándares personales esperables que impone el mismo sobre el plato que degusta. Una vez que se asegure un nivel de calidad de la comida adecuado y superlativo, en base a la selección cuidadosa de la materia prima y los equipos y personal de la cocina, recién ahí se debe orientar a satisfacer las demás prioridades como el tipo de comida (según el servicio y el target al que se desea apuntar), la asignación de precios razonables (posibilitada por una reducción en los costos con las medidas que se evaluarán en el presente trabajo), la calidad en la atención (principalmente a cargo de los mozos) y la ambientación del lugar (comodidad, decoración, nivel de ruido, etc.).

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La gran mayoría (85%) expresa que si sus expectativas fueron alcanzadas durante una estadía en el establecimiento (probablemente en base a todas las prioridades vistas anteriormente), definitivamente volverían a repetir la experiencia placentera que se llevaron del mismo, dejando de lado prácticamente el “no necesariamente volver” y la idea de variar los restaurantes a los que se asiste (un 12% y 3% respectivamente del total de respuestas), independientemente de la experiencia vivida. De aquí se concluye que resulta primordial para un restaurante cuando tiene clientes nuevos, causarles una muy buena primera impresión y brindar el mejor de los servicios de manera de darle todas las razones posibles para que vuelvan a elegirlo. A su vez, combinando estos resultados con los correspondientes a la pregunta de recomendaciones, luego de esta primera comida disfrutada en el lugar no sólo haría que una persona vuelva sino que además posiblemente lo recomiende a algún familiar, amigo o conocido, que como se vio es el mayor incentivo que reciben los consumidores.

4.5 Aspectos a optimizar

Así como se analizaron los gustos que tienen los comensales durante su estadía en un restaurante, resultaba interesante también conocer cuáles son las peculiaridades específicas que les disgustan o les molestan. Para ello fue el siguiente cuestionamiento:

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mientras se presta el servicio. La cuestión que mayor molesta a los comensales (con un 45%) es la demora en la atención, la cual está dirigida principalmente al accionar de los mozos que atienden las mesas y se encargan de responder ante cualquier pedido o inquietud que tenga el comensal. El problema se da cuando se intenta localizar y llamar en reiteradas ocasiones al mozo que atendió su mesa sin éxito, o cuando una vez que se lo contactó y comunicó la solicitud, la misma demore más de la cuenta en ser cumplida.

En segundo lugar, aparece el hecho de que el plato ordenado no llegue en las condiciones esperadas (33%), es decir en relación a la cantidad, calidad, condimentos, temperatura y demás características que uno espera del mismo y la posterior frustración cuando no es así. Para esta problemática en particular es que una de las propuestas (mencionadas previamente en el diagnóstico) es la de implementar un sistema de encuestas o de opinión de los comensales que se le dé al finalizar su comida, lo cual permitirá que este exprese cualquier inquietud que haya tenido en cuanto al servicio que le fue brindado por el restaurante, y quede registrado de manera de estar al tanto del mismo, poder trabajar sobre él y mantener una mejora continua del ciclo de servicio.

En tercer y cuarto lugar, quedan las molestias por la demora en la preparación del plato (11%) y que tomen mal el pedido y le traigan otro (7%). Para ambas cuestiones, se presenta también como una posible solución la adquisición de dispositivos móviles a través de los cuales los mozos tomen los pedidos y estos viajen electrónicamente hacia la cocina y la caja, disminuyendo tiempos operativos por un lado, y evitando errores de escritura o memoria por otro. Además, para el caso de la demora en la preparación del plato, se plantea la idea de que las personas pueden realizar su pedido desde su casa a través de la página web del restaurante, generando que una vez que lleguen al establecimiento, el pedido ya se encuentre listo o casi listo para su consumo. Ambos temas se apreciarán mejor más adelante con las preguntas posteriores que indagan sobre los mismos.

4.6 Tecnología

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Como se puede apreciar, ambas opciones son muy parejas, es decir, la decisión sobre si priorizaría la elección de un restaurante en base a esta metodología está muy dividida, habiendo puesto que “sí” el 52% y que “no” el 48%. A priori, a la hora de pensar en qué cuestiones dedicar tiempo y dinero para las mejoras y optimizaciones del restaurante, se le puede atribuir una prioridad mediana a esta opción pero no fundamental. Sin embargo, realizando un análisis cruzado con la información de las peculiaridades que molestan a los comensales, se puede ver como del 48% que no prioriza el “botón”, el 38% le atribuye como principal molestia a la demora en la atención:

Gráfico 10. Molestias de los consumidores que no priorizarían la elección de un restaurante por disponer de un método electrónico de llamada a los mozos

Por ello, gran parte de los que a priori no priorizarían la elección de un restaurante en base a que tengan a disposición un aparato electrónico de envío de alerta a los mozos, una vez que puedan comprobarlo en carne propia y experimentar la reducción que se estima tener en los tiempos de atención, podrá generarse un cambio positivo hacia el “botón” dentro de sus prioridades sobre el sector gastronómico.

Demora en la atención

38%

Demora en la preparación del

plato 12% Nivel de ruido

2%

Que la comida no llegue en las

condiciones esperadas

41% Que tomen mal

el pedido y le traigan otro

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Una de las preguntas clave de la encuesta y que dará el punto de partida para comenzar a evaluar si realmente resultará efectiva la implementación de tecnología en el restaurante es la que cuestiona sobre la modalidad de toma de pedido que desea recibir un comensal, la cual se muestra a continuación:

A simple vista, la sociedad en general parece aún no estar del todo conforme con realizar cambios con las formas y metodologías tradicionales que se manejan regularmente en un restaurante, al visualizar el 41% de respuestas orientadas a que el mozo tome nota o recuerde todo lo que ordena cada comensal. Sin embargo, si se separa el análisis en 2 grupos: toma de pedido con tecnología y sin tecnología, incluyendo las respuestas indiferentes en el grupo de aplicar tecnología, se encuentra que un 59% estaría a favor y lo consideraría como un incentivo a la hora de elegir un lugar para comer. En los casos que les resulta indistinto, se toman las respuestas como favorables para la innovación tecnológica ya que se podrán obtener a través de la misma otros beneficios en distintos aspectos del restaurante sin generar un costo ni comprometer la apreciación o motivación del cliente (no están en contra de su aplicación).

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Gráfico 12. Molestias de los consumidores que prefieren que le tomen el pedido de manera tradicional

Al 62% de la gente perteneciente a esta segmentación le disgustan factores que se podrían reducir mediante el uso de tecnología: demora en la atención, demora en la preparación del plato y el hecho de que tomen mal el pedido y le traigan otro plato. En este sentido, se ve como potencialmente beneficiosa la implementación de tecnología en restaurantes, teniendo en cuenta que si bien en un principio algunos puedan sentirse un poco resistivos al cambio, en el mediano y largo plazo posiblemente cambiarían de opinión y lo verían con otros ojos al notar cómo ciertas inquietudes que tenían antes en cuanto al servicio brindado por el restaurante se reducen o eliminan por completo.

4.7 Beneficios

Con relación a la idea de ofrecer beneficios y descuentos a los clientes en forma personalizada se obtuvieron los siguientes resultados:

Un 88% de las personas encuestadas respondió afirmativamente la pregunta. Esto representa un punto claramente importante para tener en cuenta y aprovecharlo de la mejor manera posible. La razón de este resultado se debe principalmente al contexto económico adverso que se vive hoy en día en el país, caracterizado por la devaluación de

Demora en la atención

42%

Demora en la preparación del

plato 12% Falta de relacion

precio/calidad 2% Nivel de ruido

2% Que la comida no llegue en las condiciones esperadas … Que tomen mal el

pedido y le traigan otro plato

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la moneda y un índice considerablemente alto de inflación, por lo que a la gente se le dificulta cada vez más destinar su dinero a cosas que no representen necesidades básicas. En este caso particular, por ejemplo, la gente se inclina más por reducir la cantidad de veces que sale a comer afuera dado que comer en sus casas representa una opción más económica.

Comparado con años anteriores, la actividad del sector se redujo considerablemente. En términos generales y aproximados, si una persona solía comúnmente salir a comer 4 veces al mes, hoy en día lo hace en la mitad de las oportunidades y quien salía una vez ahora prácticamente ni lo hace. A su vez, no solo disminuyó la frecuencia de salidas (las cuales se efectúan mayormente los días sábados), sino también la cantidad que se consume en el restaurante mismo (por ejemplo evitando pedir entrada, compartiendo el plato y resignando el postre). Sumado al hecho de pedir únicamente la cantidad justa, los consumidores eligen los platos teniendo más en cuenta los precios que sus propios gustos, seleccionando los más baratos.

Bajo este contexto es que surge el tema de los descuentos y promociones como estrategia de atracción a los clientes. No solo se puede ver reflejado en el dato de la encuesta mencionado anteriormente, sino que mientras en la actualidad se evidencia una disminución en el consumo de restaurantes, el consumo de cupones de descuento (de los cuales un 35% corresponden al ámbito gastronómico), las promociones y los delivery vienen aumentando en los últimos años.

De este análisis se extrae como primera conclusión que el hecho de ofrecer descuentos a los clientes indefectiblemente los atrae y es una acción que se debería considerar aunque sea por un determinado período de tiempo, dado que implementarlo constantemente provocaría que los márgenes sean menores. Pero en principio haría que aumente el flujo de personas que asiste al restaurant y esto genera que el mismo se haga más conocido. Un ejemplo de aplicación podría ser hacer acuerdos con empresas de Zona Norte cercanas al restaurante para otorgarles cupones de descuentos particulares y que éstas los distribuyan entre sus empleados para que puedan elegirlo como alternativa para los almuerzos.

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qué manera podría hacerse esto dado que no es algo que se ofrece en la actualidad. En pocas palabras, esta opción de mejora consistiría en la creación de un usuario por parte del cliente, a través de su nombre y mail, que permitiría establecer un contacto regular entre él y restaurante, y dónde este último podría informarle de descuentos o promociones que mejor se ajustan a su personalidad y características como comensal. Más adelante en el trabajo se detallará la forma que en esto podría realizarse.

Para obtener información acerca del impacto que esta acción podría tener, se incluyó en la encuesta una pregunta sobre si se estaría dispuesto a crear un usuario para obtener atenciones personalizadas y los resultados fueron los siguientes:

Se observa que aproximadamente 7 de cada 10 personas aceptaría crearse un usuario con sus datos personales y mantenerse en contacto vía online con el restaurante, lo que favorece a la ejecución de la idea mencionada. Esto funcionaría de la misma manera que funciona una suscripción por mail, donde una persona recibe mails en su casilla de correo con ofertas que le puedan llegar a interesar.

Si se combinan los resultados de las últimas 2 preguntas de la encuesta, se obtiene que de las personas que sí consideran una motivación que el restaurante le ofrezca beneficios personalizados, un 75% afirmó que se haría un usuario. Resulta lógico que este valor sea alto dado que prácticamente ambas cuestiones son complementarias: si a una persona le llama la atención la posibilidad de obtener descuentos personalizados, debería estar dispuesto a brindar aunque sea información mínima de contacto para que se le pueda ofrecer lo mencionado. Sin embargo, no se debería dejar de lado al 25% que le gustaría recibir los beneficios personalizados pero que no se haría un usuario; por lo que habría que investigar si hay alguna otra alternativa para hacerle llegar las promociones por otro medio.

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idea sería similar en comparación a la implementada en la actualidad por las aerolíneas con los programas de beneficios para viajeros frecuentes, donde los pasajeros a medida que viajan van sumando millas y luego las pueden intercambiar por viajes.

Al analizar las respuestas obtenidas en la encuesta se observa lo siguiente:

El resultado sigue la misma línea de las preguntas anteriores, donde la mayoría responde afirmativamente. Además, se observa una fuerte correlación entre ellas dado que de los que les resulta atractiva la idea de sumar puntos, a un 95% le motivaría elegir un restaurante sobre otro si el primero ofreciese beneficios personalizados y otro 82% se haría un usuario para que esto pueda llevarse a cabo. Por lo que en definitiva, se puede concluir que las ideas propuestas tuvieron buena recepción entre los encuestados y habría que combinarlas para generar una propuesta detallada y completa que agregue valor al restaurante.

Finalmente, se les consultó a las personas si les interesaría tener la posibilidad de ordenar la comida que desea comer por internet antes de asistir al restaurante, con el objetivo de disminuir los tiempos de espera una vez dentro del establecimiento. A diferencia de las preguntas anteriores, en este caso se registraron un mayor número de respuestas negativas que positivas: