Aprendizaje
Aprendizaje
organizacional
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organizacional
Segunda edición
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Laura Esther Zapata Cantú
(Coordinadora)
Francisco Javier Carrillo Gamboa
Pedro Flores Leal
Liliana Manrique Cadena
América Martínez Sánchez
Pablo Guillermo Ramírez Flores
Ana Catalina Treviño González
Gabriel Valerio Ureña
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editora de desarrollo: María Teresa Zapata Terrazas Supervisor de producción: Zeferino García García
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
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Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0630-6
(ISBN: 978-970-10-6635-5 edición anterior)
1234567890 1098765432101
Impreso en México Printed in Mexico
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Segunda edición
v
Acerca de los autores ... VII
Prólogo ... XI
Introducción ... XIII
Capítulo 1 Aprendizaje organizacional ... 1
Introducción ... 2
Administración del conocimiento: contexto del capital humano y del aprendizaje organizacional ... 3
Modelo estratégico de capital humano ... 5
Composición ... 5
Dimensión individual ... 7
Dimensión de grupos naturales de trabajo ... 8
Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano ... 8
Preguntas orientadoras ... 11 Conclusiones ... 12 Términos clave ... 13 Preguntas de discusión ... 13 Ligas de interés ... 13 Bibliografía ... 13
Capítulo 2 Desarrollo de competencias ... 15
Introducción ... 16
Factores generales del concepto de competencias ... 16
Origen de las competencias ... 17
Enfoque de las competencias ... 18
Clasificación de competencias ... 24
Administración por competencias ... 26
Modelos de administración por competencias ... 28
Procesos de aplicación de la administración por competencias ... 30
Desarrollo de competencias ... 32
Relación entre desarrollo de competencias y aprendizaje organizacional ... 36
Conclusiones ... 37 Términos clave ... 37 Ejemplos ... 37 Preguntas de discusión ... 40 Ligas de interés ... 40 Bibliografía ... 40
Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento ... 43
Introducción ... 44
El DBC como categoría distintiva ... 48
Tres niveles de DBC ... 49
El DBC como un campo de estudio y práctica ... 52
Enfoque transicional vs. enfoque radical ... 54
Agendas de I+D en DBC ... 55
Conclusiones: reiniciando la historia humana ... 59
Conclusiones ... 61
Términos clave ... 61
Ejemplos ... 61
Preguntas de discusión, actividades y ejercicio ... 66
Ligas de interés ... 67
Bibliografía ... 67
Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones ... 69
Introducción ... 70
¿Qué se entiende por conocimiento? ... 70
Tipología del conocimiento ... 72
Empresas intensivas en conocimiento ... 75
Administración del conocimiento ... 77
¿Dónde se encuentra el conocimiento en las organizaciones? ... 79
Generación y codificación del conocimiento ... 79
Creación del conocimiento interno ... 80
Aprendizaje por acción ... 82
Adquisición del conocimiento externo ... 82
Transferencia del conocimiento ... 83
Transferencia del conocimiento en empresas multinacionales ... 87
Utilización del conocimiento ... 88
El aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento ... 89
Conclusiones ... 90 Términos clave ... 91 Ejemplos ... 91 Preguntas de discusión ... 92 Ligas de interés ... 92 Bibliografía ... 92
Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento ... 95
Introducción ... 96
Sistemas para la administración del conocimiento ... 97
Sistemas enfocados a conformar las bases de conocimiento o de memoria en la organización ... 98
Sistemas que se concentran en el flujo del conocimiento ... 99
Sistemas que se concentran en el valor estratégico del conocimiento ... 101
Sistemas de valor basados en conocimiento ... 103
Modelo SVBC ... 103 Sistemas de capitales ... 105 Conclusiones ... 107 Términos clave ... 107 Ejemplos ... 107 Preguntas de discusión ... 113 Ligas de interés ... 113 Bibliografía ... 114
Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento ... 117
Introducción ... 118
Sistemas de información para administrar el conocimiento ... 118
Tipos de sistemas de información ... 120
Áreas de aplicación de los sistemas de información para la AC ... 121
Competencias informáticas ... 123
Beneficios del uso de TI en la administración del conocimiento ... 124
Memoria organizacional digital ... 124
Distribución de información ... 126 Conclusiones ... 126 Términos clave ... 127 Ejemplos ... 127 Preguntas de discusión ... 128 Ligas de interés ... 129 Bibliografía ... 129
vii
Acerca de los autores
FRANCISCO JAVIER CARRILLOEs considerado líder en administración del conocimiento y desarrollo basado en conocimien-to en el mundo de habla hispana. A esconocimien-tos temas está dedicado el Centro de Sistemas de Co-nocimiento, el cual fundó en 1992, y la Cátedra de Administración del Conocimiento del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), habiendo ejecutado más de 100 contratos en México y otros países.
Es autor y consultor internacional de los métodos de Prácticas de valor, Sistemas de capitales, Inteligencia externa de 360° y Estrategias de ciudades de conocimiento. Es editor de Knowledge Based Development para el Journal of Knowledge Management (indexado en ISI), coeditor del nuevo International Journal of Knowledge Based Development y de los sitios especializados KMetaSite y Knowledge Cities, además de ser miembro del consejo editorial de varias revistas especializadas. Es presidente del World Capital Institute, presidente ho-norario de la Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento y de la Comisión Nacional de Administración de Conocimiento de la ADIAT, además de miembro de su con-sejo directivo, es miembro fundador del New Club of Paris y embajador para Las Américas del mismo. Es Consejero Internacional del IADE de la Universidad Autónoma de Madrid, del Doctorado en Administración de Conocimiento de la Universidad de Paris-Sud y del Docto-rado en Administración de Conocimiento de la Universidad de Sheffield. Preside el Conse-jo de los MAKCI Awards (Most Admired Knowledge City) y de la Cumbre Mundial Bianual de Ciudades de Conocimiento. Es autor de varios libros y numerosos artículos en revistas especializadas; así como conferencista frecuente en el circuito internacional. Es miembro del SNI Nivel II y miembro Titular de la Academia Mexicana de Ciencias. Está listado en Who’s Who in The World, Who’s Who in Global Banking and Finance y en la edición especial 2000 del Barons 500.
PEDRO FLORES LEAL
Es director de Innovación y Emprendimiento y está encargado de la Aceleradora e Incubadora de Empresas en el ITESM, Campus Sinaloa. Asimismo, imparte los cursos de temas relativos al emprendimiento y la incubación de empresas, así como de programas para la innovación y el desarrollo de empresas. Es consultor asociado del Centro de Sistemas de Conocimiento del Campus Monterrey. Ha trabajado como consultor para CEMEX, PEMEX, Volkswagen, Aeroméxico, Mabe-EASY e ITESM. Entre otras actividades, forma parte de la Red de Innova-ción del Estado de Sinaloa. Es autor del capítulo “Estrategia basada en conocimiento”, del libro Conocimiento para el desarrollo, editado por la Universidad de Deusto de San Sebastián y del capítulo “Capital System Instrumentation for a Knowledge City” en el libro Knowledge Cities. Su formación es en la Licenciatura en Informática, con una Maestría en Administración de Tecnología por el ITESM, Campus Monterrey. Actualmente cursa el Doctorado en Adminis-tración en el Instituto Politécnico Nacional.
LILIANA MANRIQUE CADENA
Estudió la Licenciatura en Administración de Recursos Humanos y el grado de Maestría en Ciencias de la Administración en el ITESM, Campus Monterrey. Tiene también el grado de
Maestría en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey. Ostenta el grado de doctora en Ciencias Económicas y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto, en San Sebastián, España. Sus áreas de especialidad son competencias profesionales, aprendizaje organizacional, comportamiento organizacional, administración de recursos humanos/capital humano y desarrollo organizacional. Ha sido ponente en diversos congresos nacionales e in-ternacionales.
Es coautora del manual El recurso humano como palanca de cambio para la efectividad organizacional editado por el Departamento de Impresos del ITESM; autora del capítulo “Ges-tión de los recursos humanos en México” del libro: La ges“Ges-tión de recursos humanos, de Simon Dolan, y del capítulo “Desarrollo de competencias” del libro Aprendizaje organizacional, am-bos publicados por McGraw-Hill.
Es profesora de planta del Departamento Académico de Administración, en el cual ha participado en el rediseño de los siguientes cursos: Recursos humanos, Comportamiento or-ganizacional, Relaciones industriales (en línea, versión en inglés), Aprendizaje organizacional (en línea), Reclutamiento y selección, Atracción y retención del capital humano, llevándolos a su implementación dentro del Campus Monterrey.
Asimismo, ha participado como instructora en distintos cursos y diplomados que ofrece el ITESM, dirigidos a ejecutivos de empresas, a profesores y personal administrativo en temas de dirección y liderazgo, diagnóstico organizacional, procesos de consultoría, cultura organi-zacional, administración de recursos humanos y procesos de cambio en las organizaciones. Ha sido profesora visitante en la Universidad de Talca y ha impartido cursos de maestría en Ecuador, Bolivia y Nicaragua.
AMÉRICA MARTÍNEZ SÁNCHEZ
Es doctora en Innovación Educativa, en el área de concentración de Administración del Co-nocimiento, y maestra en Educación, con especialidad en Desarrollo Cognitivo, ambos grados obtenidos en la Universidad Virtual del ITESM, en 2007 y 1999, respectivamente.
Su vocación se enfoca en el área de la administración del conocimiento y del desarrollo basado en conocimiento, así como en la gestión estratégica del capital humano. Participa en el diseño, la gestión, la implantación y la evaluación de diversos proyectos de consultoría en orga-nizaciones de diferentes giros y dimensiones en estas áreas. Asimismo, realiza investigación en dichos temas y asesora tesis de la Maestría en Educación de la Universidad Virtual del ITESM, en la Maestría en Administración de Tecnologías de Información de la Escuela de Ingeniería del ITESM, así como en el Doctorado en Administración de la Escuela de Graduados en Admi-nistración y Dirección de Empresas (EGADE). Participa en el diseño del proceso de aprendizaje de cursos, talleres y módulos especializados sobre administración del conocimiento, desarrollo basado en conocimiento y capital humano. Su experiencia docente se ha enfocado en el área de administración del conocimiento y administración de capital humano a nivel posgrado y profesional, como profesora investigadora asociada del ITESM. Es integrante de la cátedra de investigación de administración del conocimiento del ITESM, miembro activo de la Comuni-dad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento (CISC) e integrante del Comité de Evalua-ción Editorial del Premio Rómulo Garza del ITESM. Ha realizado diversas publicaciones, como artículos, capítulos de libros y presentaciones en congresos especializados.
PABLO GUILLERMO RAMÍREZ FLORES
Obtuvo la Ingeniería en Sistemas Electrónicos y la Maestría en Ingeniería Eléctrica con espe-cialidad en Sistemas Electrónicos, por el ITESM, Campus Monterrey.
Acerca de los autores ix
Desde 1993 colabora con el Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM, Campus Monterrey, donde es coordinador del área de Capital Instrumental. Asimismo, ha participado en el desarrollo del modelo de administración del conocimiento aplicado en proyectos de con-sultoría, investigación y programas académicos de la especialidad en administración del cono-cimiento de la Maestría en Administración de Tecnologías de Información, el Diplomado en Administración del Conocimiento y otros productos educativos.
Ha sido colaborador de diversos Centros de Investigación y Departamentos del ITESM como: el Centro de Inteligencia Artificial, el Centro de Investigación en Informática, el Centro de Electrónica y Telecomunicaciones, y el Centro de Cálculo, participando en sus áreas acadé-micas, de investigación, de consultoría y de desarrollo tecnológico y de productos. También ha participado como profesor de cursos de maestría y licenciatura en los departamentos académi-cos de Ingeniería Eléctrica y Computacional, Sistemas de Información, Ciencias Computacio-nales, Sistemas de Conocimiento, Arte, Matemáticas, e Inteligencia Artificial.
Sus trabajos de investigación, consultoría y extensión han sido aplicados en empresas como: CEMEX, MABE, AHMSA, EFFEM México, ITESM, Liverpool, CFE, PEMEX, Museo de Monterrey, Ministerio de Fomento de España, EDS de México, POLAR, ADIAT, Gamesa, TRO Learning y UIT, entre otras.
ANA CATALINA TREVIÑO GONZÁLEZ
Es ingeniera en Sistemas Computacionales por el ITESM, y maestra en Ciencias, con especia-lidad en Ingeniería de Sistemas Computacionales y concentración en Ingeniería de Software, también por el ITESM. Actualmente cursa el programa de PhD Management and Decision Sciences with Knowledge Management Specialization de Walden University.
Desde agosto de 2000 es profesora-investigadora del Centro de Sistemas de Conocimien-to (CSC) y del DepartamenConocimien-to de Sistemas de Información, ambos del ITESM, Campus Mon-terrey. Entre sus actividades docentes se encuentra la impartición de cursos de profesional, maestría y educación continua. Asimismo, desarrolla actividades de consultoría y proyectos de investigación en temas relacionados con la administración del conocimiento, desarrollo del capital humano, organización del conocimiento, sistemas y redes sociales. Ha dictado cursos y conferencias sobre los temas anteriores en actividades académicas y empresariales en México, Colombia, Venezuela, Brasil, Francia e Inglaterra.
Participó en el diseño de la Concentración en Administración del Conocimiento para carreras profesionales, en la carrera de licenciado en Capital Humano y Administración del Conocimiento, la especialidad en Administración del Conocimiento para la Maestría en Ad-ministración de Tecnologías de Información, y la Maestría en Ciencias de la Información y Administración del Conocimiento. De agosto de 2001 a agosto de 2009 coordinó la oferta académica del Centro de Sistemas de Conocimiento y, desde 2004, la Modalidad de Concen-tración en AdminisConcen-tración de Conocimiento del Campus Monterrey.
Pertenece a la Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento, la International Society for Knowledge Organization, la American Society for Information Science and Tech-nology y la Association for Computer Machinery.
GABRIEL VALERIO UREÑA
En 1998 finalizó sus estudios profesionales de Ingeniería en Sistemas Computacionales en el ITESM, Campus Veracruz. En 2001 concluyó sus estudios de Maestría en Administración de Tecnologías de Información en el ITESM, Campus Monterrey, y en 2009 obtuvo el grado de doctor en Innovación Educativa en la Universidad Virtual del ITESM.
Desde el año 2002 es profesor de planta en el ITESM, adscrito al Departamento de Siste-mas de Información y el Centro de SisteSiste-mas de Conocimiento. Como docente, sus principales asignaturas giran alrededor de la administración del conocimiento, las tecnologías de infor-mación y los negocios electrónicos. Como consultor, ha participado en múltiples proyectos con empresas como VW, Cemex, Pemex, CFE, Liverpool, AHMSA y Mabe, entre otras. En estos proyectos, su papel primordial ha sido el de experto en el uso de las tecnologías de infor-mación para apoyar los procesos de la administración del conocimiento.
Actualmente pertenece a la cátedra de investigación CEMEX-ITESM donde coordina el proyecto Collaboration in Virtual Innovation Communities. En lo que respecta a educación continua, ha sido facilitador, durante los últimos siete años, del taller y el Diplomado en Ad-ministración del Conocimiento.
Pertenece a la Comunidad Iberoamericana de Administración de Conocimiento, donde fue responsable del diseño y desarrollo de la plataforma tecnológica de la misma. Es miembro de la Red Colaborativa de Gestión del Conocimiento para América Latina y Unión Europea (REDALUE) y profesor invitado permanente en la Universidad de Externado de Colombia. LAURA ESTHER ZAPATA CANTÚ
Obtuvo la licenciatura en Mercadotecnia y la maestría en Administración de Empresas por el ITESM, Campus Monterrey. Recibió el grado de doctora en Administración por la Uni-versidad Autónoma de Barcelona en España. Sus trabajos de investigación están orientados a la gestión y la planeación estratégica en pequeñas y medianas empresas, el impacto de las tecnologías de la información en el área de recursos humanos, la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.
Sus investigaciones han sido presentadas en congresos nacionales e internacionales. De igual manera, ha escrito artículos para revistas indizadas como el International Journal of Man-power, European Journal of International Management, Journal of Knowledge Management, la Revista de estudios en administración de la Universidad de Chile y Rio’s International Journal on Sciences of Industrial and Systems Engineering and Management.
Ha impartido el módulo de Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual, en la Maestría en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación ofrecido por el Instituto Universitario de Posgrado, auspiciado por la Universidad Autónoma de Barcelona, la Universidad de Alicante y la Universidad Carlos III de Madrid. Asimismo, ha sido profesora visitante en el Departa-mento de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Barcelona, impartiendo el curso de Investigación Cualitativa: Estudio de Casos, y el curso de Modelo de Ecuaciones Es-tructurales ambas del Programa de Doctorado en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas.
Es profesora asociada del Departamento Académico de Administración, donde ha parti-cipado en el diseño de las materias de Aprendizaje Organizacional, y Auditoría y Consultoría Administrativa. Asimismo, es titular de la Cátedra de Investigación de Estudios Europeos so-bre Desarrollo y Competitividad del ITESM. En 2008 recibió del ITESM el premio a la Labor Docente y de Investigación de la División de Administración y Finanzas. Desde enero de 2006 es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (CONACYT), recibiendo el nombramien-to de Investigador Nivel 1 en enero de 2010.
Prólogo
La globalización, la dinámica y la complejidad que se han venido desarrollando en los entor-nos económico, político y social, han hecho que dirigir y administrar una organización sean tareas cada vez más sofisticadas y complejas. A pesar de ello, la esencia de la dirección y admi-nistración se basa en las mismas premisas:
• Identifi car oportunidades
• Defi nir estrategias para aprovecharlas
• Asignar y organizar los recursos necesarios para ejecutar las estrategias • Lograr un desempeño competitivo de la operación
Lo que es distinto, al cambiar las condiciones del entorno, son las variables y dimensiones presentes en cada uno de estos cuatro elementos. Para lograr la identificación y el aprove-chamiento favorable de las variables y dimensiones que el entorno nos presenta para hoy y el futuro se requiere liderazgo, visión y conocimiento. Esta obra se concentra en el estudio del último de estos factores.
El conocimiento siempre se ha considerado como un recurso importante y relevante en el éxito de una empresa, pero en últimas fechas ha devenido en un recurso que, utilizado con efectividad y de manera estratégica, se vuelve el diferenciador que soporta la competitividad y la sustentabilidad de una organización.
El conocimiento activa, alinea y energiza los recursos, la infraestructura y las competen-cias del personal para desarrollar las capacidades diferenciadoras. Aunque el conocimiento pudiera parecer un asunto abstracto y localizado de manera individual en cada integrante de una organización, en realidad debe considerarse de manera integral para que sea de uti-lidad. El equipo de liderazgo debe dotar a la empresa de los sistemas, las metodologías y la cultura coadyuvantes para que el aprendizaje y las experiencias individuales se conviertan en conocimiento organizacional, de tal forma que éste pueda ser transferido y utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. El proceso mediante el cual la experiencia y el conocimiento de los individuos son identificados, acumulados, guardados y puestos a dis-posición de otros es conocido como administración del conocimiento.*
Cuando se promueve la innovación y la generación de conocimiento, se complementa con sistemas efectivos de administración del conocimiento, se desarrollan las organizaciones que aprenden. El mejoramiento de la posición competitiva y la fortaleza de sustentabilidad de una organización que aprende se construyen colectivamente sobre el conocimiento previo, haciendo de éste un proceso evolutivo que la lleva al logro de mejores resultados en menor tiempo.
En este libro, los autores resaltan la importancia del conocimiento para la innovación y el mejoramiento de la posición competitiva y la sustentabilidad a largo plazo de las organizacio-nes. Los temas cubiertos llevan al lector desde las formas y las metodologías más comúnmente utilizadas para la generación del conocimiento y el aprendizaje organizacional, enfatizando cómo el conocimiento ayuda y se apoya en el desarrollo de competencias del personal. Asi-mismo, se presentan los métodos y los sistemas más actualizados para la administración del
conocimiento y las tecnologías disponibles para facilitar, agilizar y realizar esto de la manera más efectiva. Sin duda, el proceso de aprendizaje organizacional y los sistemas de administra-ción del conocimiento son elementos fundamentales para que las organizaciones cumplan con su misión, ahora y en el futuro.
Dr. Humberto Cantú Delgado Director Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey
Monterrey, Nuevo León, México Otoño de 2010
Introducción
Los fenómenos sociales, políticos, económicos y culturales de los años más recientes se han caracterizado por dos constantes: la incertidumbre y el dinamismo. En este contexto, las orga-nizaciones se encuentran en continua transformación, por lo que es difícil pensar que seguirán operando de la misma forma. Así pues, la orientación producto-mercado ampliamente difun-dida en las décadas de 1980 y 1990, ya no es viable. Las organizaciones deben basar su ventaja competitiva en recursos y capacidades distintivas, que sean difíciles de imitar, heterogéneas y únicas.
Entre los recursos que ofrecen a las organizaciones la posibilidad de contar con una ventaja competitiva sostenible se encuentra el conocimiento. Experiencias efectivas de la ad-ministración han mostrado resultados significativos en las organizaciones como son: el reco-nocimiento y la transferencia de mejores prácticas, la innovación, la efectiva implementación de estrategias, la eficiencia en procesos organizacionales. En este nuevo escenario, el estudio de la administración del conocimiento permitirá a las organizaciones contar con herramientas, modelos y sistemas que apoyen el aprendizaje de la empresa y su incursión en iniciativas de desarrollo basado en el conocimiento.
En el presente libro se expone la importancia que tiene para las organizaciones recono-cer los recursos y capacidades que deben crearse, desarrollarse, fortalerecono-cerse o transformarse. Asimismo, es necesario saber identificar los elementos del entorno macroeconómico como: la globalización, el avance en las tecnologías de la información y las comunicaciones, el cambio en las preferencias de los consumidores, las crisis económicas, que demandan una adaptación continua, para la cual se requiere de un aprendizaje a nivel individual, grupal y organizacional. CONTENIDO DE LA OBRA
En el capítulo 1 se presenta la forma en que las empresas deben identificar la relevancia del ca-pital humano en los procesos de aprendizaje organizacional. La autora de este capítulo, delinea cómo el capital humano maximiza la capacidad de generación de valor de las organizaciones y éste se manifiesta de manera individual, grupal y organizacional. Asimismo, detalla un mo-delo estratégico de capital humano. Con esto se busca que el lector comprenda los principios básicos del aprendizaje organizacional y su relación con la administración del conocimiento, tema central de este libro.
El entorno dinámico apresura a las organizaciones a contar con personas cuyas compe-tencias no solamente se centren en aspectos de elegibilidad (conocimientos y habilidades es-pecíficas del puesto) como se señala en el capítulo 2, sino que también presente aspectos de idoneidad (actitudes, valores, motivaciones y atributos) que les permitan desenvolverse con eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus actividades, para allanar el camino a la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Desde una perspectiva macroeconómica y de desarrollo social, soportada por la teoría del crecimiento y el movimiento empresarial de la administración del conocimiento surge el desa-rrollo basado en el conocimiento (DBC). En el capítulo 3 se presenta la forma de estudiar el DBC en tres niveles: el primero, centrado en el objeto cuyo resultado en el DBC es una infraestructura para incrementar el inventario social de conocimiento. El segundo nivel enfocado en el agente, donde el DBC debe contar con una política para facilitar el intercambio social de conocimiento. Y el tercer nivel, orientado al contexto, en el cual existe una estrategia para el balance dinámico
del todo el capital común. Asimismo, este autor expone la estrecha relación entre el DBC y la administración del conocimiento, desde una aproximación estratégica.
El capítulo 4 presenta a la administración del conocimiento como un proceso que permi-te a las organizaciones manpermi-tener una ventaja competitiva por más tiempo, ya que proporciona la efectiva gestión de este recurso y, por ende, apoya el proceso de aprendizaje. Para mantener una ventaja competitiva las organizaciones requieren aprender de una forma eficaz y rápida de sus éxitos y fracasos. En las organizaciones que aprenden, tanto individuos, como grupos y equipos deben participar continuamente en nuevos procesos para adquirir, capturar, transferir y utilizar el conocimiento. De esta forma, es posible apuntar que la administración del conoci-miento es un soporte en el proceso del aprendizaje organizacional al proporcionar programas, procesos y herramientas.
Entre los programas y los procesos que la administración del conocimiento ofrece para apoyar el aprendizaje y la efectividad en la formulación e implantación de la estrategia en las organizaciones, se encuentra el modelo de sistemas de valor basados en conocimiento que presentan los autores en el capítulo 5. Existen sistemas que permiten formar la memoria orga-nizacional, sistemas que se enfocan en el flujo de conocimiento y sistemas que se concentran en el valor estratégico del conocimiento. Este modelo parte de la premisa de que las personas son un componente esencial de la efectiva administración del conocimiento, así como los ins-trumentos para potencializar el conocimiento en un contexto específico.
Factores condicionantes intrínsecos a la organización
Desarrollo basado en el conocimiento
MAPA CONCEPTUAL
Aprendizaje organizacional y administración del conocimiento
Competencias Tecnología Apoyo de la alta gerencia
Administración del conocimiento Sistemas Organización Equipos Personas
Finalmente, entre las herramientas que apoyan el proceso que sigue la estrategia de admi-nistración del conocimiento se encuentran las tecnologías de información. En el capítulo 6 se estudian los sistemas de información ampliamente utilizados en la AC, los tipos de sistemas que se encuentran disponibles en el mercado y los beneficios de su uso. Aun cuando, a consi-deración de algunos autores, la AC puede desarrollarse sin tecnología, la realidad muestra que el uso de ésta permite hacer más eficientes los procesos, almacenar información valiosa para la generación y utilización de conocimiento, además de que facilita la transferencia de conoci-miento entre los individuos y grupos de una organización.
Estoy segura de que la presente obra contribuirá a la comprensión y difusión de los temas que aquí se abordan. Su enfoque teórico-práctico busca facilitar tanto a nuestros alumnos como a la comunidad académica y empresarial el dominio de estos temas de insoslayable ac-tualidad en el área de negocios.
Laura Zapata Cantú Monterrey, México Otoño, 2010
Aprendizaje
organizacional
1
Introducción
Administración del conocimiento: contexto del capital humano y del aprendizaje organizacional
Modelo estratégico de capital humano Composición
Dimensión individual
Dimensión de grupos naturales de trabajo
Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano Preguntas orientadoras Conclusiones Términos clave Preguntas de discusión Ligas de interés Bibliografía
CONTENIDO DEL CAPÍTULO
capítulo
1
Objetivos
Entender el aprendizaje organizacional como una disciplina que posibilita la evolución de la organización y permite generar ventajas competitivas.
Analizar el aprendizaje organizacional en los marcos de la sociedad de conocimiento y de la administración del conocimiento.
Comprender la relevancia del capital huma-no y recohuma-nocer su presencia en los modelos de capital intelectual.
Introducción
Este capítulo tiene como finalidad proporcionar una perspectiva general del aprendizaje or-ganizacional como una disciplina coadyuvante en la evolución de la organización y como elemento generador de ventajas competitivas a través del desarrollo permanente de la organi-zación misma. El estudio del aprendizaje organizacional se inicia ubicándolo en el marco de la sociedad de conocimiento y de la administración del conocimiento. En este sentido, se re-salta el componente del capital humano como agente directo del aprendizaje organizacional y como activo diferenciador en las organizaciones, mismo que ha sido reconocido en la socie-dad del conocimiento. De igual manera, su relevancia persiste en su presencia en diversos modelos de capital intelectual.
El modelo que se expone en este capítulo, posibilita una perspectiva integral e interre-lacionada del capital humano, ya que contempla las tres dimensiones que lo componen: la individual, la de equipos naturales de trabajo y la organizacional. Posteriormente se aborda la forma en que las dos primeras enriquecen a la última de ellas, la de la organización en su conjunto, lo que constituye precisamente el aprendizaje organizacional.
Estos elementos contextuales que se enfocan hacia el aprendizaje organizacional y las di-mensiones del capital humano asociadas, se muestran en la figura 1.1.
Más adelante en el capítulo, se analiza con mayor profundidad el aprendizaje organiza-cional, ahora desde la perspectiva del modelo estratégico de capital humano y se asume que esta dimensión se dirige a la integración y deliberación del proceso de aprendizaje de la propia
Administración de conocimiento 1 Alineación y consolidación estratégica de los sistemas de capitales 3 Administración del capital humano 2 Administración del capital instrumental Individual: Competencias Grupos naturales: Prácticas de valor Organizacional: Aprendizaje organizacional Sociedad de conocimiento Aprendizaje
3
Administración del conocimiento
organización como un todo, y a la generación de un proceso de innovación, a través de la meta reflexión de la organización y de sus propios procesos de aprendizaje.
También se presentan los subprocesos de la administración del aprendizaje organizacio-nal que permiten identificar los elementos específicos de las acciones implicadas y el enfoque de los mismos. Se muestra el uso de un instrumento de diagnóstico del aprendizaje organiza-cional, que contiene dos variables: el nivel en la escala de competencia-incompetencia de la organización y el de las competencias organizacionales implicadas en la administración del aprendizaje en la organización. En congruencia, se presentan algunas preguntas orientadoras que permiten asegurar el enfoque de los elementos esenciales de la administración del apren-dizaje organizacional, privilegiando la aplicación y siguiendo el rigor de la base técnica del modelo objeto de estudio de este capítulo.
Finalmente, se dan conclusiones alrededor de la importancia del aprendizaje organiza-cional y su administración, como la dimensión más amplia del capital humano, donde se es-tablece que un alto nivel de capacidad de aprendizaje de la entidad y su alineación estratégica, constituyen una ventaja diferenciadora.
Administración del conocimiento: contexto
del capital humano y del aprendizaje
organizacional
La administración del conocimiento* se define como una estrategia que permite identificar, sistematizar y desarrollar el universo de lo que es valioso para la organización, a diferencia de considerarlo sólo una herramienta y sólo un método, como era considerado, respectivamente, por la primera y la segunda generación de estudiosos en el tema (Carrillo, 2001, 2002). A par-tir de este enfoque, se deriva una propuesta integral de procesos clave de administración del conocimiento desarrollada y aplicada en diversos ámbitos organizacionales (Martínez, 2001; CSC, 2003) y constituida por tres grandes procesos: alineación y consolidación estratégica de los capi-tales de una organización; administración de capital instrumental, y administración de capital humano. En este último es en el que se ubica el aprendizaje organizacional.
Antes de profundizar en la administración del capital humano, se abordarán los dos pri-meros procesos que componen la administración del conocimiento. El primer proceso, la ali-neación y consolidación estratégica de capitales, se refiere a la determinación, sistematización y operacionalización del universo de valor de la organización y al desarrollo de esos capitales. Este proceso asegura la alineación de valor entre los capitales de una organización que es un elemento fundamental de este enfoque (Martínez, 2001; CSC, 2003). Se define como sistema de capitales al conjunto sistemático, ordenado y completo de categorías de valor (como unidad de lo tangible e intangible) de una entidad (Carrillo, 2002). El segundo proceso de administra-ción del conocimiento es la administraadministra-ción del capital instrumental que, en términos genera-les, se enfoca en la determinación y ordenamiento congruente de los elementos instrumentales que apalancan el desempeño óptimo de las personas en la organización en un contexto de valor dado.
El tercer proceso de administración del conocimiento es la administración del capital hu-mano. A continuación, se profundiza sobre el capital humano en la sociedad de conocimiento y posteriormente se desglosarán los subprocesos que lo componen.
El capital humano en la sociedad del conocimiento es un elemento clave, y ha sido estu-diado e incorporado en diferentes enfoques y modelos. Bounfour sintetiza una perspectiva macro y otra microeconómica de los intangibles (Bounfour y Edvinsson, 2005). Dentro de la perspectiva macroeconómica, menciona la teoría del capital humano y hace un recuento de los principales autores como: Becker (1975), Kendrick (1976), Schultz (1969, 1971) y Bartel (1991, 1992).
Estos autores principalmente consideran un fuerte complemento a la inversión del capital físico: la inversión en capital humano. Los factores humanos son contribuyentes importantes en el aumento de la productividad e innovación a través de la difusión del know-how. Asimis-mo, las teorías de crecimiento, por ejemplo las de Romer (1986, 1990); Lucas (1988); Grossman y Helpman (1991), y Sala-i-Martin (1995) se refieren a la acumulación del conocimiento como el recurso básico de crecimiento. El conocimiento incluye capital humano, organizacional y segmentos de capital físico así como cambio técnico.
Otros modelos de capital intelectual incluyen en su propuesta al capital humano debido al gran valor generado por este activo en las organizaciones y el reconocimiento que ha ganado dentro de éstas. En la perspectiva microeconómica conjuntada por Bounfour (Bounfour y Edvinsson, 2005), hace referencia a los enfoques de capital intelectual o de intangibles como: Brooklin (1997); Mouritse et. al. (2003); Edvinsson y Malone (1977); Itami (1987); Sveiby (1997), y Stewart (1997). Asimismo, diferentes modelos conjuntados por Flores (2000), tales como: Edvinsson y Malone; Bontis, Johan Ross y Göran Ross, incluyen al capital humano en su propuesta. Otros autores como Kaplan y Norton hablan de la perspectiva de aprendizaje. Por su parte, Sveiby habla de competencias del empleado y Stewart menciona el “capital gente”. Estos modelos surgidos en el contexto de la sociedad de conocimiento, evidencian que hay un reconocimiento significativo de la relevancia del capital humano.
El desarrollo del capital humano de las organizaciones y las sociedades de conocimiento es fundamental, existe una profunda interrelación entre las personas que forman parte de una organización y de una sociedad, y el desarrollo que éstas tienen. El capital humano se ha visto favorecido con una nueva forma de desarrollo debida a algunos factores, tales como: creciente velocidad de la obsolescencia de las competencias que demanda la fuerza de trabajo, acorta-miento del tiempo de vida de las tecnologías y la necesidad de las personas de adquirir nuevas habilidades, nuevo perfil de competencias que se necesitan para desarrollar empleabilidad de por vida, necesidad de aprendizaje continuo, la redefinición de la relación entre aprendizaje y trabajo (Carrillo, 1999).
La relevancia del capital humano y su gestión son elementos clave en la sociedad de co-nocimiento y sus organizaciones. Una de las definiciones específicas de la administración del capital humano, como un proceso de la administración del conocimiento, es la determinación y desarrollo de las capacidades de generación de valor, de los actores productivos y de la or-ganización en su conjunto. Se define al capital humano como el arreglo de competencias que maximiza la capacidad de generación de valor de la organización que se manifiesta en tres dimensiones: individual, grupal y organizacional (Martínez, 2001; CSC, 2003).
5 Administración del Aprendizaje Organizacional Administración de los Sistemas de Prácticas de Valor Administración de los Sistemas de Desarrollo de Competencias Sistema de Capitales
Modelo estratégico de capital humano
Modelo estratégico de capital humano
Un tema relevante dentro del aprendizaje organizacional lo conforman los modelos que abor-dan el capital humano y su aplicación para generar el máximo valor en las organizaciones. En esta sección se presenta un modelo estratégico de administración del capital humano en el ámbito de la administración del conocimiento, su composición y sus dimensiones.
Composición
El modelo de administración del capital humano fue desarrollado y aplicado por el Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. La descripción que aquí se hace de dicho modelo es con base en sus dimensiones y los subpro-cesos que se derivan de éstas.
El modelo de administración del capital humano en la perspectiva de la administración del conocimiento (Martínez, 2001), incluye tres dimensiones: la dimensión individual (ad-ministración de los sistemas de competencias), la dimensión grupal (ad(ad-ministración de los sistemas de prácticas de valor) y la dimensión organizacional (administración del aprendizaje organizacional), además de los subprocesos correspondientes. Las tres dimensiones referidas se conectan de manera esencial con los elementos de valor de la organización (sistema de ca-pitales) y entre sí. Son dimensiones profundamente interrelacionadas, pues lo que sucede en cada una de ellas afecta y retroalimenta a las demás, razón por la cual este aspecto se vuelve muy relevante en el estudio del aprendizaje organizacional. La identificación por separado de estas tres dimensiones permite la sinergia en su gestión. En la figura 1.2 se muestra la integra-ción de estas dimensiones.
Figura 1.2 Interrelación de las dimensiones: individual, grupal y organizacional del capital humano en la perspectiva de la administración del conocimiento.
Administración del Conocimiento
Admini
En el enfoque más integral de administración del conocimiento, las tres dimensiones de la administración del capital humano se segmentan en procesos. Todos estos procesos se enfocan en el diseño y la implantación de estrategias de aprendizaje, aunque varían en el agente especí-fico al que se aplican, según su dimensión; esto es, pueden realizar el diseño y la implantación de las estrategias de aprendizaje ya sea para el individuo, para los grupos naturales de trabajo o para la organización en su totalidad. Cabe hacer notar el papel medular que juega en este modelo el aprendizaje, ya que en la economía del conocimiento cobra gran relevancia como proceso que facilita la incorporación y permanencia de las personas y de las sociedades (Banco Mundial, 2003). Asimismo, el Banco Mundial afirma que en el actual contexto de creciente di-namismo y de múltiples exigencias, se requiere la integralidad del desempeño de las personas y de las organizaciones, lo cual se logra a través del aprendizaje.
Se considera, entonces, al aprendizaje como un proceso básico que potencia y concreta la aportación de valor del capital humano y cuya gestión estratégica conlleva congruencia y sintonía con los referentes de valor (sistema de capitales) de la organización. Por tanto, como ya se mencionó, la administración del capital humano en la organización, se enfoca a asegurar el diseño y la implementación de estrategias de aprendizaje en cada una de las tres dimensiones, así como de la interrelación del proceso entre ellas. Lo anterior se muestra en la figura 1.3.
El diseño y la implantación de las estrategias de aprendizaje en la dimensión individual, se realiza a través de la administración de las competencias (C); en la dimensión de grupos de trabajo, a través de la administración de las prácticas de valor (PV), y en la dimensión de la organización en su totalidad, a través de la administración del aprendizaje organizacional (AO). En la tabla 1.1 se muestra la forma en que se integran las dimensiones del capital hu-mano, los enfoques del proceso de aprendizaje, por un lado y, por otro, los de los procesos de administración de capital humano dentro de la administración del conocimiento (Martínez, 2001).
Diseño e implantación de estrategia de aprendizaje
Figura 1.3 Aseguramiento estratégico del proceso de aprendizaje en las tres dimensiones del capital humano.
7
Modelo estratégico de capital humano
A continuación, se describe cada uno de los procesos de administración del capital hu-mano en las organizaciones, según su dimensión y se hace hincapié en la tercera que se refiere específicamente al ámbito organizacional. Igualmente, se enfatiza el vínculo que el aprendizaje organizacional tiene con las otras dos dimensiones que lo nutren.
Dimensión individual
En la dimensión individual, la administración de competencias es uno de los procesos fun-damentales de la administración del capital humano y uno de los más ampliamente desarro-llados conceptual y prácticamente en la realidad de las organizaciones. El lenguaje técnico en este campo, es utilizado de manera más generalizada en el ámbito organizacional. La aplica-ción de los sistemas de administraaplica-ción de competencias, está ampliamente difundida debido a que se considera un elemento indispensable en la dinámica actual de las organizaciones (comodity). Incluye subprocesos que aseguran la derivación estratégica de las competencias con base en los sistemas de capitales. También, incluye la identificación, definición operacio-nal y la desagregación de las competencias a través del análisis funciooperacio-nal, a fin de normali-zarlas, desarrollarlas, evaluarlas y certificarlas. Paralelamente, los sistemas de competencias incluyen subprocesos fundamentales que sostienen el desarrollo de las competencias de las personas, que son el diseño de ambientes de aprendizaje y el acompañamiento del mismo a través de la facilitación (mentoring y coaching), así como otras acciones de promoción del aprendizaje.
La dimensión individual y el correspondiente enfoque de competencias también hacen aportaciones a la dimensión organizacional (administración del aprendizaje organizacional), ya que posibilitan que cada persona que forma parte de la organización, tenga disponible la articulación congruente de posibilidades dentro de la organización, que le permitan dirigir sus acciones a desarrollar y concretar un desempeño competente; es decir, un desempeño a través del cual la persona realiza la aportación de valor que le corresponde y se espera de ella, en el contexto de la organización. Asimismo, el desempeño individual competente, constituye la base que apalanca un desempeño conjunto de mayor valor: lo que pueden hacer las personas como individuos potencia y posibilita el desempeño conjunto enriquecido de la organización.
Tabla 1.1 Integración de las dimensiones del capital humano en la administración
del conocimiento, el enfoque del proceso de aprendizaje y de los procesos de administración del capital humano
Dimensión del capital humano
Enfoque del proceso de aprendizaje
Proceso de administración de capital humano
Individual Aprendizaje individual Administración de competencias
Grupal Aprendizaje de los equipos
natu-rales de trabajo
Administración de prácticas de va-lor
Organizacional Aprendizaje organizacional Administración del aprendizaje or-ganizacional
Dimensión de grupos naturales de trabajo
Por su parte, en la dimensión de grupos naturales de trabajo, la administración de prácticas de valor es un área que está ganando cada vez mayor reconocimiento y aplicación tanto en el ámbito conceptual, como en el práctico de aplicación en las organizaciones. Es un proceso de administra-ción del capital humano en las organizaciones que aborda el know how que los equipos de trabajo desarrollan en su quehacer cotidiano y, que supera y aporta al conocimiento formal documentado (Martínez y Carrillo, 2010). Por este motivo, los subprocesos de administración de prácticas de valor incluyen su identificación, el aseguramiento y la explicitación del valor que la PV aporta al sistema de capitales (alineación de valor). Así como su descripción y codificación, su enrique-cimiento a través del ejercicio de un benchmarking interno y externo a fin de que la síntesis resulte en una PV enriquecida y alineada al sistema de capitales. Asimismo, se administra la transferencia de la práctica de valor a los equipos de trabajo de la organización a los que resulte relevante.
Si la práctica de valor resulta relevante, ésta se desarrolla y optimiza para, eventualmente, comercializarse en el mercado.
Ahora bien, la dimensión de los equipos naturales de trabajo y el correspondiente enfoque de administración de prácticas de valor, se vinculan con la dimensión organizacional (admi-nistración del aprendizaje organizacional), ya que esta última constituye el contexto en el que las prácticas de valor se articulan, conformando el cuerpo de conocimiento en acción de la organización; es decir, el compendio de lo que ésta aprende e innova. Es en el ámbito del apren-dizaje organizacional en el que se abre el espacio de aprenapren-dizaje y generación de conocimiento de los equipos naturales de trabajo.
Asimismo, cabe resaltar que tanto la dimensión individual, como la correspondiente a los equipos naturales de trabajo, se vinculan con la dimensión organizacional, en tanto, ésta cons-truye, articula, comunica y explicita de manera coherente en el ambiente organizacional, un paradigma de aprendizaje en la organización congruente, que valora y hace posible el aprendi-zaje individual y en conjunto.
Finalmente, en la dimensión organizacional, se encuentra la administración de los proce-sos de aprendizaje organizacional. A continuación, en el siguiente segmento de este capítulo, se desarrolla con mayor amplitud el análisis de esta dimensión organizacional que es el tema esencial que ahora nos ocupa.
Aprendizaje organizacional en el modelo
estratégico de capital humano
En la dimensión organizacional, la administración del aprendizaje organizacional se dirige a la integración y deliberación del proceso de aprendizaje de la propia organización como un todo, a fin de asegurar y hacer evolucionar las estructuras, los procesos y la cultura que lo sustentan. La administración del aprendizaje organizacional permite, asimismo, que el proceso de inno-vación llegue a buen término. Este proceso está basado en la meta reflexión de la organización acerca de sus propios procesos de aprendizaje.
El conocimiento se considera un activo en toda organización y, por tanto, administrar-lo y capitalizar su vaadministrar-lor es una necesidad imperativa y aplicable a toda la organización. En este sentido, es relevante hacer notar que la administración del aprendizaje organizacional ha
Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano 9
evolucionado de ser una función de apoyo o soporte a la organización hasta convertirse en una función estratégica de negocio. Requiere aprendizaje continuo y un entendimiento más integral del proceso de aprendizaje y, en consecuencia, una nueva infraestructura en la organización que posibilite un proceso más natural; es decir, el aprendizaje incorporado a la función laboral, ampliada a una perspectiva de aprendizaje en paralelo. Este enfoque surge de la inminente rede-finición de la relación entre aprendizaje y trabajo que contempla el aprendizaje organizacional. Es así que la administración del aprendizaje organizacional contempla en su meta pers-pectiva de la organización y su proceso integral de aprendizaje, en general, el desarrollo de una cultura de aprendizaje integral, y enfatiza el diseño y cultivo de la filosofía y de los pro-cedimientos de innovación y aprendizaje. Asimismo, explora la brecha de las capacidades or-ganizacionales de aprendizaje (diagnóstico) e incluye el análisis, el diseño y la ejecución de los procesos de aprendizaje organizacional (desarrollo); finalmente, considera el diseño y la implantación del sistema integral de retribución de valor (motivación y compensación).
El aprendizaje organizacional se enfoca en estos elementos, a través de los subprocesos correspondientes (CSC, 2009), los cuales se enlistan en la tabla 1.2.
La perspectiva estratégica del aprendizaje organizacional que se propone en este capítulo, posibilita una visión y una acción integrales, y congruentemente articuladas del aprendizaje organizacional en el contexto de valor correspondiente y en el marco del capital humano que conforma la organización en su totalidad.
En sintonía con este planteamiento, a continuación se presenta un instrumento (CSC, 2009) que permite realizar un diagnóstico general de la organización con base en dos variables: el nivel de competencia de la organización y el conjunto de cinco competencias organizacionales clave que afectan la administración del aprendizaje en la organización.
La primera variable presenta una escala de competencia-incompetencia que se basa en cuatro posibles niveles, a saber: el nivel de incompetencia inconsciente en el cual aún no hay percatamiento de parte de la organización sobre la ausencia de una competencia clave; el nivel
Tabla 1.2 Subprocesos de la administración del aprendizaje organizacional 1. Alineación estratégica capital-proceso
2. Diagnóstico de desempeño organizacional
3. Identificación y desarrollo de las redes sociales de la organización 4. Análisis de brechas de desempeño en aprendizaje
5. Codiseño de especificaciones de diseño de aprendizaje 6. Codiseño de ambientes de aprendizaje
7. Explicitación de contenidos
8. Codiseño de la estrategia de comunicación interna 9. Implantación del diseño de ambientes de aprendizaje 10. Desarrollo de facilitadores, mentores y coaches
11. Alineación estratégica de los sistemas de capital instrumental y capital agente en la organización 12. Desarrollo de clima laboral
13. Diseño del sistema motivacional integral de la organización 14. Determinación del modelo y filosofía de aprendizaje 15. Diseño de la evaluación
16. Diseño del proceso de certificación 17. Diseño del sistema de compensación
Tabla 1.3 Diagnóstico de administración de aprendizaje organizacional
COMPETENCIA ASIMILADA
Entre las áreas hay una clara concordancia entre lo que establece el sistema de valor y la dirección real de sus esfuerzos Las áreas cuentan con un sistema de desarrollo profesional Las áreas cuentan con las
competencias que les son
críticas
Las áreas tienen asimilado un
proceso de aprendizaje robusto al flujo
de trabajo
Existe una clara relación entre la agregación de valor y el sistema de compensación COMPETENCIA CONSCIENTE Las acciones de las áreas están orientadas a cerrar la discrepancia entre el sistema de valor y la dirección de sus esfuerzos Las áreas activamente participan en la creación de su sistema de desarrollo profesional
Las áreas están identificando y validando las
competencias que son críticas
para sus resultados Las áreas se encuentran desarrollando un proceso de aprendizaje robusto Las áreas buscan alinear el valor agregado con la compensación INCOMPETENCIA CONSCIENTE Las áreas perciben la discrepancia entre el sistema de valor de la empresa y la dirección real de sus esfuerzos Las áreas perciben la necesidad de contar con un sistema de desarrollo profesional Las áreas perciben la importancia de
contar con las competencias que son críticas
para aportar valor al negocio Las áreas perciben la relación entre un sistema de aprendizaje robusto y los resultados del aprendizaje Las áreas se percatan de la importancia de la relación entre agregación de valor y compensación INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
Las áreas ignoran que existe una
discrepancia entre el sistema de valor de la empresa y la dirección real de sus esfuerzos Las áreas ignoran la importancia de contar con un sistema de desarrollo profesional Las áreas ignoran las competencias críticas para el buen desempeño de su función Las áreas ignoran la relación entre un sistema de aprendizaje robusto y los resultados del aprendizaje Las áreas no perciben la relación agregación de valor y la compensación CORRESPONDENCIA VALOR/DESEMPEÑO GESTIÓN DEL DESARROLL0 ALINEACIÓN DE COMPETENCIAS ASEGURAMIENTO DEL APRENDIZAJE LIGA ENTRE AGREGACIÓN DE VALOR Y COMPENSACIÓN de incompetencia consciente, que implica que existe ya cierto percatamiento de la organización con respecto a la carencia de la competencia clave; el nivel de competencia consciente, en el que hay una deliberada atención, tanto al desarrollo de la competencia clave, como al resultado que se logra conforme se ejecuta la competencia y, finalmente, el nivel de competencia asimila-da, que es el nivel deseable y en el que la competencia está asimilada al flujo de desempeño de la organización sin necesidad de una atención deliberada.
Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano 11
Respecto a la segunda variable, se trata del conjunto de cinco competencias organizacio-nales implicadas en la administración del aprendizaje en la organización, en ellas se incluye: correspondencia valor/desempeño, gestión del desarrollo, alineación de competencias, asegu-ramiento del aprendizaje y liga entre agregación de valor y compensación. La posibilidad de conexión entre ambas variables, se muestra en la tabla 1.3. Observe el contraste de la descrip-ción del nivel de competencia asimilada y de nivel de incompetencia inconsciente.
Preguntas orientadoras
Para completar este instrumento de diagnóstico, a continuación se presentan algunas pregun-tas orientadoras para asegurar el enfoque de los elementos esenciales de la administración del aprendizaje organizacional, privilegiando la intención de facilitar el proceso de su aplicación y siguiendo el rigor de la base técnica del modelo que se ha abordado en el presente capítulo. Las preguntas se diseñan y se aplican, independientemente del giro y dimensiones de la orga-nización, pues parten del principio de que el capital humano es un capital fundamental en la organización, en sí mismo y en su relación con los demás capitales, y conduce hacia acciones de administración estratégica del capital humano.
He aquí las siete preguntas orientadoras y la explicación de cada una de ellas:
1. ¿Cuál es la identidad de la organización? Es decir, ¿qué es la organización, qué quiere ser, qué valora, en qué cree, qué quiere lograr, cuál es su oferta de valor (diferenciación) y cuá-les son sus objetivos estratégicos?
Esta pregunta se dirige a reconocer y a hacer explícita la identidad de la organización como un capital fundamental de referencia y, a partir del cual, se realiza la derivación estratégica del capital humano. Implica, entonces, que se haga explícita la identidad organizacional, documentando los elementos que la constituyen y que son los indicados en la pregunta. 2. ¿Las personas que conforman la organización poseen las competencias clave que les
per-miten hacer la aportación de valor específica que les corresponde en el contexto de la organización?
El objetivo de esta pregunta es el aseguramiento de las competencias individuales que conforman la organización, a fin de que estén presentes y alineadas a los elementos estra-tégicos de la organización. Los desempeños individuales en interacción, estratégicamente alineados al contexto de la organización, conforman la unidad base a partir de la cual se construye el aprendizaje organizacional.
3. ¿Los equipos naturales de trabajo que conforman la organización tienen la posibilidad de generar y gestionar prácticas de valor en el ámbito en que se desenvuelven?
Se formula esta pregunta para asegurar que las mejores formas de hacer las cosas, gene-radas en la organización a partir de la experiencia y de la construcción de conocimien-to conjunconocimien-to, tengan la posibilidad de capitalizarse a través de su gestión. El conocimienconocimien-to conjunto en acción; es decir, las prácticas de valor, constituyen un elemento clave para el aprendizaje organizacional.
4. ¿La organización realiza diseño de aprendizaje para propiciar el desarrollo de las compe-tencias y de las prácticas de valor en la organización? Si es así, ¿cómo lo hace?
La intención de esta pregunta es prever el diseño de aprendizaje en la organización, el cual permite desarrollar las competencias y prácticas de valor. El diseño de aprendizaje se refiere a una previsión interna de la organización, de los elementos necesarios para que ocurra el aprendizaje, tanto individual como de los equipos naturales de trabajo, y consti-tuya un insumo para el aprendizaje organizacional.
5. ¿Qué estrategia se realiza para obtener el acompañamiento y el apoyo al aprendizaje indi-vidual en la organización?
La pregunta anterior se refiere a la facilitación del aprendizaje, como el coaching y el men-toring en la organización; es decir, a formas de acompañamiento y de apoyo al proceso de aprendizaje de las personas y de equipos naturales de trabajo en la organización. Es indispensable que, en paralelo, la organización reconozca formalmente, la función de la facilitación, del coaching y del mentoring, a fin de fortalecer y capitalizar estas prácticas como formas naturales de aprendizaje en la organización.
6. ¿Cómo se evalúa y certifica el desempeño de las personas que conforman la organización? Esta pregunta se enfoca en la aplicación del proceso de evaluación y certificación. La eva-luación se basa en las competencias definidas y en la norma. La esencia de la evaeva-luación consiste en la recopilación de información del desempeño real de una persona y la com-paración con el parámetro enunciado en la norma. El apego del desempeño observado de la persona a la norma de competencia definida es el foco de atención en la evaluación. La certificación es opcional en el sentido de que ésta implica el reconocimiento, por parte de una tercera entidad, de que la persona es competente.
7. ¿Cuál es la infraestructura motivacional y de aprendizaje en la organización?
La pregunta enunciada se refiere a la previsión en la organización de los elementos que permitan deliberadamente los procesos de aprendizaje en la organización en cualquiera de sus tres dimensiones: individual, de equipos de trabajo y de la organización, así como el favorecimiento de su ocurrencia en el ambiente de la organización en el que hay claridad de que el aprendizaje se valora y se conecta con la aportación de valor que corresponde a cada quien. La respuesta a esta pregunta debe incluir la definición del modelo de aprendi-zaje que reconoce y adopta la organización.
El aprendizaje organizacional y su administración conforman la dimensión más amplia del capital humano. Se considera que un alto nivel de capacidad de aprendizaje de la entidad y su alineación estratégica, constituyen una ventaja diferenciadora. Las capacidades individuales y las de los equi-pos naturales de trabajo construyen y potencian la capacidad de aprendizaje en la organización, que constituye una meta reflexión sobre sí misma. También se concluye que el aprendizaje, desde una perspectiva estratégica, debe ser una parte natural y asimilada en la función laboral que se realiza dentro de la organización. Además de que las organizaciones, en un contexto de sociedad de conocimiento, tienden a asumir a la administración del aprendizaje organizacional como una función clave del negocio y no como una función de apoyo que limita su impacto positivo en la organización.
13 Bibliografía
1. Defina administración del conocimiento. 2. Defina sistema de capitales.
3. ¿Cuáles con las tres dimensiones del modelo de administración de capital humano?
4. ¿Qué aportaciones realizan la dimensión individual y el enfoque de competencias a la dimensión organizacional? http://www.gao.gov/new.items/d02373sp.pdf http://www.kmworld.com/ http://www.sistemasdeconocimiento.org/
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
LIGAS DE INTERÉS
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CARRILLO, F. J.(1999), The Knowledge Mana-gement Movement: Current Drives and Future Scenarios. Memorias de la 3rd International
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Instrumento de diagnóstico de aprendizaje orga-nizacional del Centro de Sistemas de Conocimien-to, documento interno.
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Modelo estratégico de capital humano Sociedad de conocimiento
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Introducción
Factores generales del concepto de competencias Origen de las competencias
Enfoque de las competencias Clasificación de competencias Administración por competencias
Modelos de administración por competencias
Procesos de aplicación de la administración por competencias Desarrollo de competencias
Relación entre desarrollo de competencias y aprendizaje organizacional Conclusiones Términos clave Ejemplos Preguntas de discusión Ligas de interés Bibliografía
CONTENIDO DEL CAPÍTULO
capítulo
2
Objetivos
Diferenciar el concepto de competencias individuales del concepto de competencias organizacionales.
Comprender los diferentes enfoques de las competencias.
Comprender el concepto de competencias, sus características y los tipos de competen-cias que existen.
Analizar los elementos que conforman un proceso completo de administración por competencias en las organizaciones. Comprender las distintas formas de
desarro-llo de competencias individuales.
Relacionar el concepto de competencias con el aprendizaje organizacional.
1 Capítulo desarrollado por Liliana Manrique, Departamento Académico de Administración,
ITESM-Campus Monterrey.
Desarrollo
Introducción
Cualquier organización, independientemente de su tamaño, su actividad o su nacionalidad está compuesta, en mayor o menor grado, por personas. Ahora bien, las personas que integran las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar el entorno cambiante y complejo que impera en la actualidad. En este siglo, la economía muestra una tendencia a continuar basada en el conocimiento y la información, y seguirá impulsando grandes cambios en las organiza-ciones. Estamos en un entorno que demanda de los empleados que posean las habilidades relacionadas con su área específica de trabajo, además de una serie de atributos y actitudes que les permitan desenvolverse con eficiencia y eficacia dentro de la organización satisfaciendo las necesidades cada vez más exigentes de los mercados a los que orientan sus productos o servicios.
Las organizaciones deben preocuparse por atraer capital humano talentoso a la organi-zación y asegurar su permanencia en la empresa. El capital humano se ha convertido en el re-curso más importante para las empresas. Las organizaciones que dirigen su capital humano de manera más eficaz que sus competidores son las que generan mayor valor. Un factor que con-tribuye a la atracción y retención de capital humano talentoso es un sistema de administración por competencias* que coadyuve a la selección eficaz para identificar no sólo los aspectos de elegibilidad (conocimientos y habilidades específicas del puesto) sino también los de idonei-dad (actitudes, valores, motivaciones, atributos) para cada uno de los puestos de la organiza-ción, lo que propiciará un ambiente de profesionalismo y servicio al cliente que genere una de sus principales ventajas competitivas para distinguirse de sus competidores actuales y futuros. Con ello logrará retener ese capital humano talentoso, desarrollar su potencial al máximo y alinearlo a la estrategia de la organización. Al desarrollar su potencial, la organización crece; y este crecimiento contribuye al desarrollo de la persona; es decir, existe una interdependencia entre la persona y la empresa.
En este capítulo se presenta el enfoque de competencias en las organizaciones, el cual se puede convertir en un eje rector de la atracción y retención adecuada del talento humano ha-cia distintos tipos de empresa. La administración por competenha-cias integral en la organización en la actualidad es objeto de estudio y se está aplicando cada vez con mayor frecuencia en dis-tintas compañías. Cuando una organización logra identificar y articular las competencias que necesita, ha encontrado la fórmula para tener éxito. Las competencias claramente definidas permiten comunicar y promover la estrategia de la organización y ayudan a que los empleados entiendan lo que se requiere de ellos para llevar a cabo la estrategia organizacional.
Factores generales del concepto de competencias
Algunos de los aspectos del entorno actual de las organizaciones, más dinámico y más com-plejo que antes, se deben a la apertura de las fronteras entre países y al surgimiento de bloques económicos como consecuencia de la globalización. Esto obliga a las empresas a ser más com-petitivas en relación con los productos y servicios que ofrecen.
