Levy-Leboyer (1997) refiere que hay tres formas de adquirir o desarrollar las competencias: • En la formación previa, antes de la vida profesional activa y fuera del contexto del trabajo. • A través de cursos de formación continua, durante la vida profesional activa.
• Por el ejercicio mismo de una actividad profesional, mediante la vida profesional activa. En esta misma dirección, Le Boterf establece que: “Si la competencia es indisociable de su puesta en marcha, su ejercicio es necesario para que se mantenga. Las averías, los incidentes, los problemas o los proyectos son oportunidades necesarias para el mantenimiento y el desa- rrollo de las competencias por que se aprende” (1995: 18).
Es importante no perder de vista que el desarrollo de competencias debe estar alineado a las competencias de la organización. Este planteamiento es apoyado por Villamayor (2004) con un diseño como el de la figura 2.4.
Como se puede observar en la figura 2.4, el desarrollo de competencias parte de la defi- nición de las competencias clave o esenciales de la organización. Posteriormente se activa el proceso de formación detectando las competencias individuales que se tienen que desarrollar a través de un proceso de diagnóstico, con la finalidad de mantener en los empleados aque- llas competencias que se estén llevando a cabo efectivamente y desarrollando aquellas que se identifiquen con una pobre o nula aplicación por los empleados de la organización. Posterior- mente, es necesario realizar un monitoreo de los efectos observados, una vez que el proceso de desarrollo de competencias ha iniciado.
Figura 2.4 Ciclo de desarrollo de competencias (Bergenhenegouwen, Horn y Moojiman, 1996: 33).
Determinación y definición de competencias clave
Monitoreo de los efectos del desarrollo de competencias
(Re)activación/(re)desarrollo y mantenimiento de competencias individuales
33 Desarrollo de competencias
Villamayor (2004), considera que dependiendo de la naturaleza del puesto de trabajo y de las capacidades laborales que tiene la persona, debe conocerse su potencial en términos de compromiso y responsabilidad, así como predecir cuál va a ser su desempeño esperado. Si el desempeño de una persona no es el esperado, es probable que se transforme en un problema laboral. Por este motivo, es importante destacar que las competencias, en cuanto a desempeño del trabajador, están referidas a las capacidades de esa persona respecto de:
• Lo que sabe hacer. • Lo que quiere hacer. • Lo que puede hacer.
Para llevar a cabo el proceso de formación de aquellas competencias que se van a desa- rrollar en un individuo, se debe hacer un diagnóstico del nivel de dominio de la persona de las distintas competencias que requiere el empleado para llevar a cabo las actividades de su puesto, lo que se muestra en la tabla 2.3.
Definición del comportamiento propio de la competencia Orientación al cliente
Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intención de escuchar sus problemas y de resolver sus dudas. Disposición para satisfacer las necesidades de éstos mediante la venta de los productos y servicios, comerciali- zados por la empresa, que sean más adecuados a sus características.
Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificación
Nivel 0. Incompetente Rehúye a los clientes siempre que puede. Si no hay más remedio, los atiende con gesto serio y modales bruscos, y deriva hacia otros compañeros la solución de las preguntas formuladas. No intenta colocar los productos de la entidad.
Nivel 1. Parcialmente incompetente
Atiende a los clientes cuando éstos lo solicitan. El trato es adecuado pero seco. No da soluciones convincentes a sus dudas. Desaprovecha las ocasiones para presentar los productos de la compañía, sólo lo hace si los clientes se interesan por un producto específico.
Nivel 2. Parcialmente competente
Atiende por iniciativa propia los clientes “amistosos”, con quienes pierde mucho tiempo. Atiende a los demás cuando lo solicitan. Sólo resuelve los problemas más sencillos y remite el resto a sus compañeros. A veces intenta vender los productos de la empresa, pero por lo general de forma inadecuada por un conocimiento técnico deficiente, y por no adaptarse a las necesidades del cliente.
Nivel 3. Competente Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el trabajo se lo permita. Resuelve sus dudas de forma razonable o remite al interesado a quien pueda hacerlo. Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasión, presenta los productos que tiene la empresa.
Nivel 4. Muy competente Conoce a los clientes habituales y sabe cuáles son sus necesidades; se dirige a ellos por su nombre. Atiende por propia iniciativa a cualquier cliente actual o potencial. Prioriza el tiempo y las características de la atención a la importancia de la persona atendida. Asesora y vende productos de forma eficaz: conoce bien el producto que ofrece y se adapta a las necesidades de su interlocutor. Nivel 5. Excelente
competencia
Además de los comportamientos del nivel 4, presenta características empáticas sobresalientes: percibe el estado de ánimo del cliente, lo que en el fondo desea y sabe evaluar el impacto de su oferta.
Se puede observar un ejemplo de la competencia Orientación al cliente, para la cual es necesario establecer una definición de la misma, acorde con el contexto de la empresa. Poste- riormente, se establecen los niveles de dominio de dicha competencia como se muestra en la tabla para saber de dónde hay que partir en el proceso de desarrollo de competencias de cada empleado en la organización.
Para desarrollar las competencias de los individuos que integran la organización, de acuerdo con lo que señala Romero (2001), primero debe llevarse a cabo una evaluación de las mismas para cada empleado. Este paso permitirá a la organización establecer una planeación adecuada de las actividades de desarrollo que se pueden llevar a cabo.
La evaluación de las competencias es una herramienta valiosa ya que, además de propor- cionar a la organización las bases de desarrollo de competencias, permite también los siguien- tes beneficios:
• Identifi car aspectos más débiles en la formación de un profesional. • Programar la formación continua de manera más personalizada.
• Certifi car que un profesional posee las competencias sufi cientes para desempeñar su pro- fesión o especialidad.
• Recertifi car que un profesional mantiene esas competencias.
• Seleccionar a personas para un puesto de trabajo o para una actividad concreta: tutores, jefes de servicio, etcétera.
• Evaluar los progresos en la formación de pregrado y de postgrado. • Discriminar, califi car, aprobar o suspender a un empleado.
Cardona (2002) agrega que el talento de las personas es contextual, es decir, depende del ambiente (contexto). Por ejemplo, hay personas que muestran cierto talento cuando están en la oficina o en la fábrica, y otro muy distinto cuando están en casa o con los amigos. Hay empleados que carecen de iniciativa y, al cambiar de contexto, se transforman en líderes visio- narios o, al menos, en personas medianamente creativas.
Gallego (2001) establece que si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son fácilmente desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales para desempeñar las funciones del puesto, debe- rán ser buscadas durante los procesos de selección de personal.
Villamayor (2004) enfatiza que la competencia es una capacidad real y demostrada. El hacer de la persona implica una acción y el resultado de esa acción califica al individuo como competente.
Tejada y Navío (1999) concluyen que el desarrollo de competencias supone una estrecha colaboración entre lo que aporta un individuo al proceso de trabajo, y lo que la organización puede facilitarle a éste para el desarrollo de sus competencias (por ejemplo, tiempos y espacios de reflexión, posibilidad de ejecutar el grado de responsabilidad acordado, etc.).
Además de desarrollar las competencias de los empleados para que desarrollen mejor su puesto actual, también se les puede desarrollar con base en su potencial para ocupar otro puesto en la organización. En este caso, se tendrían que desarrollar las competencias de ciertos empleados para ocupar otros puestos.
Para lograr lo anterior se puede trabajar en un plan de desarrollo del potencial de emplea- dos como el que se muestra en la figura 2.5.
35 Desarrollo de competencias
A continuación se encuentra una descripción de cada uno de los pasos de la figura 2.5: 1. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuen-
tran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño esperados en el puesto. 2. Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas del puesto objetivo (target)
y características que requiere la persona que lo ocupará y, en este mismo sentido, consul- tar a los ocupantes de este puesto para recoger sus opiniones acerca de qué tareas se llevan a cabo en dicho puesto y qué características personales de quien lo ocupa, contribuyen al éxito en el mismo.
3. Identificar a los ocupantes del puesto objetivo que tengan el mejor desempeño y a los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos.
4. Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y a los candida- tos a éste, tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño promedio, a fin de descubrir lo que hacen y cómo lo hacen.
5. Identificar las competencias de las personas que ocupan el puesto objetivo y las competen- cias de los candidatos a éste, identificando después las competencias de ambos, enfocán- dose en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o por encima del desempeño promedio.
6. Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos de tareas y caracte- rísticas personales que contribuyen al éxito del puesto y las competencias obtenidas de las entrevistas realizadas a los ocupantes el puesto “objetivo” y las entrevistas realizadas a los candidatos a éste.
Figura 2.5 Plan de desarrollo de potencial por competencias.
1. Panel de expertos— Criterios de desempeño esperados en el puesto. 2. Panel de expertos— Tareas y características personales contribuyentes al éxito del puesto. 3. Identificar ocupantes del puesto con mejor desempeño. 4. Realizar entrevistas a ocupantes del puesto y puestos ocupados por candidatos a éste. 5. Determinar competencias que requieren ocupantes del puesto (competencias de desempeño superior). 6. Analizar planes de carrera con base en comparación de pasos 2 y 5. 7. Implementar sistema de plan de carrera.
7. Implantar el sistema de planes de carrera con información relacionada con cualquiera de las siguientes fuentes:
• Inventarios digitales de tareas y de competencias de los empleados.
• Evaluación del desempeño de los empleados y su potencial vinculado a las nuevas opor- tunidades de puestos de trabajo.
• Asesoramiento sistemático.
• Desarrollo de carrera y programas de formación.