Bustillo (2003), afirma que una administración adecuada por competencias en una organiza- ción se soporta en dos elementos clave:
• Infraestructura de administración, que incluye los soportes necesarios para el desarrollo del modelo. Aquí es importante destacar que las competencias se identifi can y se formu- lan a partir del análisis del plan estratégico, haciendo intervenir a los directivos en este proceso consensuando los resultados.
• Administración dinámica, que permite la administración de las personas. Se debe centrar la atención, de manera especial, en el sistema de evaluación que permitirá validar las com- petencias requeridas en contraste con las competencias desarrolladas.
Carroll y McCrackin (1998), hacen mención de un modelo para apoyar a las organiza- ciones a desarrollar las competencias sobre la base de las necesidades del desempeño actual y de las necesidades futuras del negocio, haciendo énfasis en aspectos estratégicos tales como: misión, visión y valores, se enfoca en los procesos de planeación de la empresa que son impor- tantes para poder llevar a cabo el proyecto. También, hace referencia al uso de las herramientas requeridas en la administración de recursos humanos, tales como, selección de personal, ca- pacitación, evaluación, entre otros. Además, toma en cuenta la importancia que se debe dar a los aspectos administrativos de la compañía para que ayuden a dar soporte a los cambios que la organización se ha propuesto llevar a cabo.
En la figura 2.2 se muestra el modelo planteado por Carroll y McCrackin (1998) que se enfoca principalmente en los elementos críticos de éxito para el desarrollo de competencias, basándose en las estrategias del negocio y en las actividades de recursos humanos.
Carroll y McCrackin (1998), argumentan que es necesario apoyarse en los cuatro aspectos del modelo para que la administración de competencias esté completa al incluir elementos relacionados con la organización, destacando que las competencias deben estar alineadas a la estrategia de la organización y relacionadas con los valores que sustentan la estrategia, tenien- do muy en cuenta cuál es la visión de la organización.
Otro modelo que parte de la estrategia del negocio, de su estructura y de su cultura es el que plantean Zingheim, Ledford y Schuster (1996), que se muestra en la figura 2.3 y en el cual los autores establecen, como primer paso, definir la estrategia y la estructura, además de consi- derar los elementos de la cultura de la organización. En este paso se determinan las competen- cias clave de la empresa. El segundo paso, consiste en definir los comportamientos y resultados necesarios para lograr la estrategia del negocio. Posteriormente se deben seleccionar aquellas
29 Administración por competencias
competencias individuales de las personas que integran la organización y que concuerden con la estrategia del negocio, definirlas en función de comportamientos observables que puedan medirse y estar ligadas a la compensación de los empleados.
Una forma de llevar a cabo la implantación de un sistema de administración por compe- tencias es la que señala Villamayor (2004), que consiste en las siguientes etapas:
• Identificación,proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo,
las competencias que se utilizan satisfactoriamente para desempeñar esa actividad.
Figura 2.3 Modelo de definición y selección de competencias.
Fuente: Competencies and Competency Models. Does One Size Fit All?, Zingheim LedFord Schuster, 1996. Estrategia del negocio, estructura y cultura
Resultados y comportamientos necesarios
Estrategia de compensaciones
Investigar posibles fuentes de competencias
Seleccionar las competencias que sean compatibles
Definir y proveer competencias con ventajas competitivas únicas Figura 2.2 El modelo de Carroll y McCrackin.
Fuente: Carrol, Anna; McCrackin Judith (1998). “The Competent Use of Competency-Based Strategies for Selec- tion and Development”, Performance Improvement Quarterly, vol. 11, núm. 3, pp. 45-63.
Alineación del negocio • Misión
• Visión • Propósitos • Valores
• Estrategias y factores críticos • Escenarios futuros • Competencias
1 Planeación del proyecto
• Objetivos y propósitos • Aplicaciones y herramientas • Pasos del proyecto y roles • Sistemas de información 2 Continuar la ejecución administrativa • Comunicación • Evaluación • Seguimiento y desarrollo 4 Modelo de desarrollo • Recolección de datos • Investigación y benchmarking • Descripción de comportamientos • Validación 3
• Normalización,procedimiento de estandarización de las competencias elegidas que se convierte en una norma como referente institucional, laboral y educacional.
• Formación del personal, inclusión de contenidos de formación, orientados a generar com-
petencias que satisfacen los requerimientos del trabajo.
• Certificación,reconocimiento formal acerca de la competencia evaluada de una persona
para realizar un trabajo normalizado.
La administración por competencias es una herramienta considerada estratégica, que permite enfrentar los nuevos desafíos que impone el mercado laboral. El sistema de admi- nistración por competencias, se vincula con el desarrollo de los trabajadores en su puesto de trabajo y con la administración de sus potencialidades intelectuales y laborales.
La administración por competencias es una actividad dinamizante en las organizaciones que moviliza a distintos actores en el proceso de formación de las personas que trabajan ahí.
En los últimos cinco años, se han realizado avances importantes en aquellas organizacio- nes que han puesto en marcha algún sistema de administración por competencias. De la expe- riencia en tales compañías, se concluye que se trata de una tarea compleja que abarca desde la administración organizacional hasta la administración de sus recursos.
De acuerdo con Villamayor (2004) la administración organizacional comprende situacio- nes y procesos que conectan distintos ámbitos: dirección, establecimiento de políticas, comu- nicación e intercambio de información. La administración organizacional también tiene que ver con la administración de la estructura organizativa propiamente dicha y con la formación del personal, aspecto al que podemos llamar la “acción educativa” y se trata de acciones pro- gramadas tendentes a posibilitar el ingreso de empleados altamente calificados en un proceso formativo para luego ser evaluados y certificados.
En la literatura sobre el tema de competencias se señala que el área de recursos humanos contribuye efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde los diferentes pro- cesos que la componen.