Uno de los factores económicos para la expansión de la administración del conocimiento fue la toma de conciencia del peso de activos intangibles o capital intelectual (CI) en las organiza- ciones. El tercer enfoque de sistemas propone medir el valor del conocimiento para reconocer su valor estratégico en la organización.
En diversas ocasiones notamos organizaciones similares en activos físicos, personal, pro- ductos y mercado, sin embargo una con un nivel de éxito mucho mayor a la otra, ¿por qué? La respuesta seguramente se encuentra en alguna forma de capital intelectual que impulsó la generación de valor construyendo un diferenciador: un empleado que usa su experiencia para custodiar un proceso de atención al cliente, un sistema de información bien utilizado que sirve para la toma de decisiones, un proceso sabiamente ejecutado que mantiene la eficiencia ope- rativa, o bien, una cultura de trabajo motivadora a la transferencia de prácticas.
La administración del capital intelectual se enfoca en la identificación y medición de ac- tivos intangibles con un enfoque estratégico. Su inicio y desarrollo es una fusión de dos co- rrientes: una de ellas proviene de organizaciones que reconocieron que la principal aportación dentro de su esquema de valor proviene de activos no tangibles (llamados intangibles), en un principio basados en las competencias de su personal, uso de la tecnología, marca y genera- ción de lealtad de los clientes. La otra corriente proviene de entidades sociales, como países y regiones, que asimilaron una política de desarrollo social basada en capitales de conocimiento por considerarlos de naturaleza sustentable, con especial atención en la educación, procesos de innovación, ecología y desarrollo tecnológico. En ambos casos al darse este reconocimien- to de manera natural, surge la necesidad de contar con un método o instrumento para asegurar el uso óptimo de este tipo de activos (Flores, 2000).
Estas situaciones son la antesala a un gran número de líneas de desarrollo en materia de capital intelectual, como la identificación, categorización, medición, valuación e interpreta- ción estratégica. Cada una de estas líneas se ha venido acoplando funcionalmente de acuerdo con el objetivo de administrar el capital intelectual de cada organización. Para algunas, repre- senta la generación de balances sobre activos de conocimiento, estos informes son similares a los financieros, sólo que miden la parte invisible de la organización. Otras organizaciones se han enfocado en identificarlo y medirlo para validar el desempeño organizacional y justificar proyectos de inversión que tienen alto contenido intangible. Y por último, otro tipo de orga- nizaciones, se han enfocado al entendimiento de cada activo intangible tanto individualmente como en su conjunto para su uso estratégico.
El capital intelectual tiene una categorización definida por la percepción de diversos au- tores y aplicaciones. Esta categorización tiene la intención de homologar los criterios de iden- tificación y medición para hacer más factibles los procesos de comparación y valuación. Un ejemplo presentado por Flores (2000) es el siguiente:
• Capital estructural. Son los activos de conocimiento que están explícitos en la organización y pertenecen a la misma. En este capital tenemos elementos de identidad como imagen, misión, marca, valores, principios y cultura. También, activos que representan las formas de lograr los objetivos de la organización como planes estratégicos, procesos, modelos de trabajo, patentes, derechos y procedimientos. Otro tipo de activo estructural es la infor-
mación, referida por documentos y bases de datos de cualquier elemento o agente que es importante para la organización. También agrupa a la tecnología de información en su modalidad de sistemas, como son el sistema de información corporativo, portales y cualquier otro tipo de software de aplicación. Este tipo de capitales no son de valor sólo por su presencia, más bien su aporte de valor está en función de su aplicación alineada estratégicamente.
• Capital humano. Contiene los activos de conocimiento desarrollados por el personal que trabaja en la organización en relación con su rol dentro de la misma, es decir, conoci- miento inmerso en la propuesta de negocio. En este capital encontramos activos de cono- cimiento que no pertenecen a la organización, sino más bien que participan en ella. Está representado por competencias individuales, grupales y organizacionales que aplicadas en combinación con otros activos generan valor, algunas formas son la experiencia, el li- derazgo, la solidaridad, el conocimiento técnico, la socialización, las formas de aprender, las prácticas personales, las redes informales y la cohesión grupal.
• Capital relacional. Se refiere a activos intangibles cultivados por la organización con agen- tes externos. Estos activos generan valor en función de la calidad de la relación; es decir, cómo el cliente interpreta la imagen de la organización y cómo son las relaciones de la organización con cada uno de sus involucrados, ya sean proveedores, alianzas, agrupa- ciones comerciales, gobierno y comunidad. Los activos de conocimiento relacionales que más atención tienen son los vinculados con el cliente y el mercado: lealtad, capacidad de entendimiento e integración, etcétera.
Esta categorización impulsada por la aplicación en varias organizaciones ha servido de base para el desarrollo de diversos modelos y métodos de administración de capital intelectual, como son: el Navegador de conocimiento, desarrollado por Leif Edvinsson en la organización sueca Skandia (Edvinsson y Malone, 1997); el Monitor de activos intangibles, desarrollado por Karl Sveiby (Sveiby, 1997); el Índice de capital intelectual, desarrollado por Goran Roos en Caterpillar (Roos y Roos, 1998); el modelo Intelec, desarrollado por miembros del Grupo Euroforum de España (Nevado y López, 2002), y el sistema de capitales, desarrollado por Javier Carrillo del Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM (Carrillo, 2002). Cada uno de los anteriores son propuestas distintivas, todos asociados al rol de identificar y enten- der capitales no tangibles que están soportando en gran medida la generación de valor de la organización.
Algunas tareas comunes en la aplicación estratégica de los modelos son:
• Identifi car el contexto como referente inicial de la estrategia, ya sea como una interpreta- ción del sector (competitividad) o diferenciadores (mercado).
• Descubrir el conocimiento crítico embebido en capacidades organizacionales o en la eje- cución de procesos críticos: identifi car dónde está, quién lo tiene, cuál es su estado, cuáles son sus relaciones y cuál es su forma de transferencia.
• Diseñar e implementar líneas concretas de acción, básicamente sobre los capitales de co- nocimiento críticos y aquellos relacionados directamente a los mismos.
El contar con sistemas para conformar bases de conocimiento, asegurar el flujo de cono- cimiento y medir el valor del conocimiento, permite plantear una estrategia integral de admi- nistración de conocimiento para la organización.
103