Estrategia integral de retención de talentos en el ámbito de consultoría de SAP

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(1),:..\. -~l;,1':F · '1f1Jt¡fl(' TECNOLÓGICO. -~ ¡:;i. DE MONTERREY.. ,,_. Biblioteca Campus Estado de México Esle Ubro se devolverá a m~ tardar en la última lecha selada. Su retención después del vencimiento lo hace acreedor a las multas fl'a el lamento, Fecha de devolución. Fecha de entrega. ¡. • ev. 1 9 .~B~- 1 1.

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(3) TECNOLóGICO DE MONTERREY EGADE • CAMPUS ESTADO DE MÉXICO CARTA DE LIBERACIÓN DEL PROYECTO TERMINAL MAESTRIA EN ADMINISTRAaÓN. llalrfcut1. Nombre del 1tumno. M6nka Vjzquez lluftaz FrancikO Danltl Roefta Ettfltl. Tiido dtl Pn,yvdu. ESTRATEGIA INTEGFIAJ.. OE .RETENCIÓN OE TALENTOS EN aAMBITO DE CONSULTORIA SAP. mm. Duranto ., lrlm"1rl lot · ~ Jrrlbl! r,laclc)nldi,a deuffl1111ron el ctlldo proyecto """11111 bajo 11 mod11id1d de El'IFfflARIAL como parte del fJfOCIIO de evalllldón de la lllii,lltUM d& Pro,KID di C1111po.. sowclON. P1111 .,..... del PfOCtlO dt ewluacl6n •• Nee conltlr q111 enlreglrGn el lnronnt 11.i 1111 propcto ttnnlMI •n forma y • ti rtémtro dt ljtnlpa.... 1alk:itadoa.. .. ,·r~7__,, ......(~:f ---Or."Vkto, flll1'""11.N ~ Tttul1r dt la algnllur1 di ProJtcto dt c...,o (Namln 'f flnn1J. (Namln 'f flnn1). Atllapan di znaou I lot ZI dl11 1111 11'111 d• Noiwlemllirt del 2007.

(4) INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS ESTADO DE MÉXICO. Estrategia Integral de Retención de Talentos en el ámbito de consultoría de SAP. i ,1. NE.•1 :1. BIBLIOTECA. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO. MÓNICA VÁZQUEZ MUÑOZ FRANCISCO DANIEL ROCHA ESTEVEZ ASESOR DR. VICTOR MANUEL LOPEZ S.. DICIEMBRE 2007.

(5) BIBLIOTECA. \esis. 1.Yf 59-\9.5. .Rs8 \J39. 2001.

(6) A Daniela, mi hija, por su comprensión y apoyo para culminar este prc;,y,ecto.. A mis padres, quienes siempre han sido un ejemplo en mi vida. Por su cariño y ayuda incondicional, pero sobretodo por sus consejos y apoyo para hacer realidad·· todas mis metas.. Ane, por su apoyo y cariño incondicional; mi mejor hermana y amiga.. Quiero agradecer a DIOS por darme la oportunidad de vivir cada día nuevos retos y proyectos, y porque simplemente de él se desprende todo lo que soy. Gracias Mónica Vázquez por ser como eres, emprendedora, inteligente y la mejor de las madres, gracias por todo con lo que haz llenado mi vida. Daniela Rocha, mi hija, lo mejor que me ha pasado en la vida, por ser el motor de mi corazón y por enseñarme tantas cosas siendo tan pequeña, gracias hija. A mis padres, Carmen Estevez y Javier Rocha que me han enseñado día con día que debo agradecerle a Dios porque me puso en su camino. A Cinthia Rocha por ser la hermana que siempre quise y con quien compartí parte de este proyecto..

(7) Resumen ejecutivo El talento humano constituye hoy un bien escaso y muy disputado. El c< profesionales que, con sus conocimientos, habilidades y actitudes, sean capaces de marcar la diferencia en el desempeño de sus compañías puede marcar la distinción entre una empresa exitosa y otra que no lo es.. Los líderes de las áreas de Recursos Humanos de las empresas del mundo se muestran cada vez más conscientes de la importancia de los talentos. Por ello, señalan que no sólo la atracción, sino la retención de profesionales talentosos son los temas más críticos relacionados con el área de Capital Humano de sus organizaciones.. Junto con ello, los máximos ejecutivos de las áreas de Recursos Humanos están emitiendo una señal muy clara respecto de las acciones necesarias para retener y atraer a profesionales clave para el éxito de los negocios. Es así como anuncian su intención de ampliar las inversiones en aquellas iniciativas relacionadas al desarrollo y capacitación de los profesionales, además de las comunicaciones internas y de la cultura de la empresa.. El trabajo como lo conocemos, hasta ahora, no será igual. Este cambio otorga otro significado y otro sentido a la actividad laboral como fuente de satisfacción y autorrealización, en una nueva cultura laboral además. Estos cambios en la naturaleza del trabajo demandan de competencias específicas en los trabajadores y en los directivos. Estos últimos deben comprender este entorno y desarrollar habilidades para ser efectivos en sus puestos de trabajo y lograr las metas de su organización..

(8) Una de las transformaciones fundamentales es el papel que primordial que juega el conocimiento en la economía y las organizaciones. Ello implica reflexionar sobre las personas en este nuevo entorno laboral.. Estos cambios ya se están produciendo y dada la importancia que adquiere el talento de las personas, en estas condiciones, se ha desatado lo que ha dado en llamarse la "guerra por el talento". Esta misma tiene una mayor presencia en aquellas empresas cuyo activo principal se basa en el "conocimiento" de su personal, como es el caso del presente estudio. Esta "guerra de talento" ha generado como consecuencia una cacería interminable de consultores, no sólo en el mercado nacional sino también internacional, lo que hace más dificil la retención de consultores.. La gestión del talento, más que un paradigma de dirección, debe ser una filosofía de trabajo que se basa en la gestión integral del potencial humano, donde se enfatice en el plan de carrera y en el desarrollo profesional. Estas deben ser su eje central porque permiten la combinación armónica de los intereses personales y organizacionales..

(9) INDICE. INDICE .................................................................................................................................................. 1 l. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ....................................................................................... 2 2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................................ 6 3. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 8. 4. SOLUCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ENTREGABLES PARA LA EMPRESA ......................... 29 CRITERIOS PARA DISEÑAR PLANES DE PRESTACIONES ............ :........................................................... 31. EL PAQUETE DE COMPENSACIÓN ........................................................................................................ 36. CAPACITACIÓN ................................................................................................................................... 39. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 39 DISEÑO DE PROGRAMAS ............................................................................................................ 41 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ........................................................................................................ 49 ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 52. DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS ........................................................................................................... 52. 5. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA ........................................................................................... 65. 6. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................................. 66 7. CALIDAD DEL PROYECTO ....................................................................................................... 70. 7.1 CUMPLIMIENTO CONTRA OBJETIVOS ............................................................................................ 70 7.2 CUMPLIMIENTO DE PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................... 71 7.3 BENEFICIOS VS RESULTADOS ESPERADOS DEL DUEÑO DEL PROBLEMA Y CONSULTOR ................. 71 8. EXPERIENCIAS Y OBSERVACIONES ..................................................................................... 72 9. CONCLUSIONES ...............................................................- .......................................................... 75 10. REFERENCIAS ............................................................................................................................ 77. ANEXOS .............................................................................................................................................. 78 TOLLGATE I ................................................................................................................................... 78. 1.

(10) 1. Introducción y antecedentes Consulting es una empresa líder en consultoría de negoc10s. La amplia experiencia de sus consultores inicia desde el desarrollo de la localización de la nómina mexicana para SAP y por lo tanto podemos constatar que contamos con la mayor experiencia en el mercado.. Fue fundada en el 2004 por un grupo selecto de consultores los cuales se han desarrollado en el mercado de la consultoría desde el año de 1995, iniciándose dentro de las grandes firmas de consultoría (SAP, Deloitte, Andersen Consulting, IBM.) Los consultores de Consulting, se han involucrado en múltiples proyectos de consultoría de negocios, asesorías puntuales y revisiones de calidad.. Los serv1c1os de consultoría de Consulting, ofrecen la experiencia y el conocimiento para el desarrollo de modelos de negocio innovadores, de manera rápida y eficaz obteniendo con ello los mejores resultados para su empresa, capitalizándose esto en un eficiente Retomo Oportuno de la Inversión (ROi) y del Costo Total de la Propiedad (TCO).. El principal objetivo de la firma es ofrecer la meJor y más rápida implementación de SAP cubriendo todos los aspectos de calidad necesarios y. 2.

(11) ofreciendo innovaciones que inclusive todavía no contempla la herramienta como estándar. SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y Productos), con sede en Walldorf (Alemania), es el primer proveedor de aplicaciones de software empresarial en el mundo. Como empresa, comercializa un conjunto de aplicaciones de software para soluciones integradas de negocios, entre ellas mySAP Business Suite, que provee soluciones escalables que permiten mejorar continuamente, con más de 1.000 procesos de negocio consideradas las mejores prácticas empresariales.. SAP es considerada como el tercer proveedor independiente de software del mundo y el mayor fabricante europeo de software. Con 12 millones de usuarios, 100.600 instalaciones, y más de 1.500 socios, es la compañía más grande de software Inter-empresa. A finales de 2005, SAP empleaba a 35.873 personas en más de 50 países y sus ingresos anuales fueron de 8.513 millones de euros. La conformación de estos ingresos depende principalmente de diversos tipos de actividades como se muestra en la siguiente gráfica:. 3.

(12) Re.,.nue BNak~QWn by Type af Ac,11vlty in i mlllions I. percant I ctiangj linea pravious year. '~l+W... í!!.>fÍWIIHt 2, 783 $$%,J ,Hl!!J&. COl1Jlü1ll11g 2,139. 25161•"' Olhflr 73. SAP ofrece una colaboración ingeniosa y exitosa a través de sus programas de reconocimiento a socios SAP.. Algunos de los beneficios que tienen los partners de SAP son: Mayor exposición en el mercado, Oportunidades de negocio de mayor alcance, Iniciativas conjuntas de marketing y ventas estratégicas, y Acceso a una amplia base de clientes y en crecimiento.. SAP ofrece categorías de asociación para cada una de las áreas de negocio y para cada una de las necesidades del cliente, las cuales comprenden contenidos, formación, alojamiento, SAP xApps, servicios, Pequeñas y Medianas Empresas (SMB), software, soporte y tecnología; asimismo iniciativas para productos SAP individuales, tales como SAP NetWeaver. Por lo tanto, independientemente de cuál sea su área de experiencia, usted puede tener la oportunidad de hacer que su empresa crezca alineándose con SAP. Algunos de los partners de SAP en consultoría son:. 4.

(13) 5.

(14) 2. Descripción del problema Debido a las características con que cuentan los consultores de la firma, se convierten en consultores altamente reconocidos dentro del mercado de consultoría de SAP, lo cual no sólo genera un plus para la compañía sino también un alto riesgo de fuga de talento.. Por lo cual, se definió como principal problema y objeto del presente trabajo la retención de talento (consultores), de la finna; lo cual es un factor critico, ya que repercute directamente en las utilidades y/o ganancias, pues muchas veces los consultores abandonan los proyectos por irse con otra firma que les ofrezca un sueldo o tarifa más alta.. Actualmente, existe un gran número de empresas de consultoría de SAP, las cuales no cuentan con consultores permanentes y por lo tanto, se dedican a la cacería de talentos a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes o nuevos proyectos adquiridos. Lo cual trae como consecuencia que los consultores se vayan con aquellas firmas que le ofrezcan la mejor tarifa líquida.. No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.. 6.

(15) Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Todos estos factores nos llevan a hacemos una pregunta: ¿Puede las fuga de talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.. En el caso de una firma de consultoría como lo es, Consulting, se vende talento, consultores con experiencia, que apoyaran y capacitarán al cliente en la implantación de soluciones integrales, por lo cual el personal es una parte fundamental, y la pérdida o fuga del mismo se traduce por tanto en un problema de dimensiones impactantes en las utilidades y productividad de la misma. Los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable.. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar e implantar las soluciones de negocio, de controlar la calidad, de administrar los proyectos, de asignar los recursos, y de establecer los objetivos y estrategias para cada implantación. Sin consultores eficientes es imposible que la organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.. 7.

(16) 3. Marco teórico Existen diversos factores que inciden en el éxito a largo plazo de las empresas. No sólo una adecuada dirección o un Consejo con grandes habilidades de negocio: innovación, atracción y retención de talento, presencia en nuevos mercados, y muy especialmente, contar con Tecnología de Información (TI).. La Tecnología de Información se perfila como una de las herramientas más útiles, en especial porque las empresas de hoy están tan involucradas en este tema, que es dificil considerar un aspecto que no pudiera ser impactado favorablemente con una adecuada visión y estrategia al respecto.. Actualmente, la Tecnología de Información es central en la estrategia de muchas compañías, a grado tal que si falla, puede tener un impacto significativo en el desempeño de la corporación.. Las empresas cada vez son más conscientes de que los cambios demográficos se traducirán en equipos de trabajo cada vez más diversos en edad, origen geográfico y cultural; acostumbrado a trabajar desde lugares remotos, incluso, desde distintos continentes y horarios.. Los líderes deben adelantarse a cómo impactarán las nuevas generaciones en el desempeño de las empresas, con nuevas formas de pensar, de resolver los. 8.

(17) problemas y de valorar el entorno laboral, donde la flexibilidad y la evaluación del trabajo hecho, más allá de en dónde y cuándo se llevó a cabo, será fundamental.. Estrategias para atraer, desarrollar y retener al mejor talento disponible serán clave, como es la vinculación entre empresas y centros académicos para generar las habilidades que el mercado requerirá en el mediano y largo plazo.. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?. Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es: "La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado". Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).. 9.

(18) En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.. DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:. •. RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fisicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.. •. RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.. •. TALENTO HUMANO: No sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan. diversas. modalidades. a. esa. actividad:. conocimientos,. experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.. ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE? No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos. 10.

(19) gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.. Aún cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.. "La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones". En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando. los. índices. de. población. y. la. fuerza. laboral. 11.

(20) DESARROLLO. DE. UNA. FILOSOFÍA. PROPIA. DE. LA. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO Las acciones de las personas siempre están basadas en sus supos1c10nes básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen reflejan esta filosofía básica.. ¿Cómo se desarrolla una filosofia así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofia inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofia no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofias. •. Influencia. de. la. filosofia. de. la. alta. administración.. Uno de los factores que darán forma a la filosofia personal de cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser. 12.

(21) explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.. •. Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal. La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afinna que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:. 1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede. 2. Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades. En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que: 1.. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.. 2.. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.. 13.

(22) 3.. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.. 4.. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.. 5.. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario.. Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala: 1. La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. 2. El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula. 3. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. 4. El. control. está. muy. concentrado. en. la. alta. dirección.. En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV: 1. La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. 2. La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.. 14.

(23) 3. Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de decisiones. 4. Hay una amplia y amistosa interacción entre supenores y subordinados. 5. La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una participación importante.. Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofia propia sobre el personal. Este factor será explicado con detenimiento más adelante.. Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.. Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección 15.

(24) efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de puestos.. PRÁCTICAS DE SELECCIÓN El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por donde empieza la administración? La respuesta sería: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.. ANÁLISIS DE PUESTOS Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).. 16.

(25) Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:. *. Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.. *. Comportamientos Humanos. Podría reumrse información también sobre. comportamientos. humanos. tales. como. sensibilidad,. comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.. *. Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).. *. Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.. 17.

(26) ,.. * Contexto del Puesto. En este punto se incluye infonnación referente a cuestiones como condiciones fisicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar nonnalmente. También podría incluirse aquí infonnación referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.. *. Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne infonnación con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc), así como los atributos personales (aptitudes, características fisicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.. USOS. DE. LA. INFORMACIÓN. DEL. ANÁLISIS. DE. PUESTOS. La infonnación generada por el análisis de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal: Reclutamiento y selección. El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta infonnación es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y contratan.. 18.

(27) Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto.. Evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar.. Capacitación. Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.. PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS Los. sets. pasos. para. realizar. un. análisis. de. puestos. son:. Paso 1: Determinar el uso de la información resultan1e del análisis de puestos. 19.

(28) Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.. Paso 11: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera. que. la. persona. que. ocupa. el. puesto. se. comumque.. Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.. Paso 111: Seleccionar las pos1c10nes representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.. 20.

(29) Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.. Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.. Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para. 21.

(30) realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.. GESTIÓN POR CO:MPETENCIA Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo. y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.. Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.. Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.. 22.

(31) Todo esto pennite profundizar la Alianza Estratégica empresa - consultor al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.. Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.. ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Confección del catálogo de competencias: A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.. Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en fonna eficiente y objetiva.. Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la fonna de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que 23.

(32) cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto.. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los consultores,, sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.. COMPENSACIONES Y BENEFICIOS Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados,. etc.). e. incentivos. (premios,. gratificaciones,. etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.. 24.

(33) Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión". Se entiende por incentivo:"( ... ) un estímulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o más factores intraorgánicos para producir una actividad detenninada. También es un estímulo extraorgánico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada" (Calloway, 1964, pág. 81). Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos, mediante el que la organización busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas:. "La falta de premio y castigo en el trabajo es una situación psicológica peor que la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento, situación común, hoy en día, en muchas empresas." (Calloway, págs. 119 y 120). 25.

(34) El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propia de cada empresa y válida para todos sus empleados. Al admitir al existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se aswne que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las políticas y sistemas de compensaciones.. Existen sistemas de compensaciones desde que existe el trabajo, pero los que actualmente se consideran como tales, básicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de cada puesto y permitir una comparación con el mercado, tienen una primera manifestación en los EE.UU., hacia 1871, y fueron elaborados por la Comisión de Servicios Civiles. Posteriormente, en 1881, Frederick W. taylor desarrolla un sistema para la Midyale Steel. Co.. Estos sistemas sencillos comienzan a adquirir solidez y complejidad ante la escasez de mano de obra planteada por la Primera Guerra Mundial. En 1922 el Bureau of Personnel Research del Camegie Institute of Tecnology elabora un primer sistema de clasificación o de ranking. en 1924, Merril R. Lott concibe. 26.

(35) un "plan científico de evaluación de tareas" que, con algunas refonnas, es el actualmente difundido como sistema de factores y puntos.. Otra vez la guerra impulsa estos sistemas. Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor Board prohibió a las empresas otorgar aumentos sin su aprobación. Uno de los factores que facilitaba a las empresas la aprobación del W.L.B. era el de tener un sistema de remuneraciones, lo que hizo que se difundieran con más fuerza en los EE.UU. A la vez, este impulso llevó a los sistemas de fijación de remuneraciones más allá de las fronteras de este país. Argentina por ejemplo, recibe esta tecnología a comienzos de los años '50.. ENFRENTANDO LA PROBLEMÁTICA DEL TALENTO La investigación demuestra también cómo algunas organizaciones ya han comenzado a enfrentar los retos y desafíos de la gestión del talento. Asimismo, podemos ver que algunas empresas son más conscientes de la situación que otras.. El 48 por ciento de las compañías discuten a nivel dirección la problemática, mientras que el 52 por ciento restante no lo ha considerado aún.. 27.

(36) l:lwnltíié lü*'ll_lliH&itlH,~Jian illkiruíl• ai\lV'él llirtd!W IN Uniüs ......tifmyiil itifltitJMOt.1>tial di halliliibdés & lo, J. •m:plüilasl. .f'. 1... 1111 ••. .. ':tt&. ,=¡.. .. 41. .h,d:Ma.r»+,J411)Jr. :á. ~ t . 4 , u ¡ ~·1•. IÜ. .w~"··. ti G 1r.. ~1.u1A ~r.Jl:l. Por otra parte, el 60 por ciento de las corporaciones asegura sí tener identificadas las habilidades criticas que debieran tener en el futuro, mientras que el 40 por ciento no lo sabe y/o no contestó .. •,. N. ¡lar q1nlntí...,n, lw,.fite,,!lif'J<ado hr h""1dadtd altlta, 'l"'· "•-;j;;'ttlltflo. ..;,,l*l,;;..,1;1·111,-1 .. ..h_.~ ,,. .. 11 ••. ~. "',.,. m~1 ':'.'fll"FI~• I .. .J"-rtu: US. El hecho de que un cuarto de las empresas mexicanas que contestaron la encuesta estén al tanto de la futura crisis de talento, demuestra la conciencia de la problemática y un avance significativo para sus negocios.. 28.

(37) 4. Solución y descripción de entregables para la empresa A continuación se presenta la solución entregada a la empresa, la cual en su conjunto conforma una estrategia integral de retención de talentos, considerando los objetivos tanto de la empresa como del personal, una descripción de los criterios considerados para diseñar el plan de prestaciones. Se entrega además un plan de capacitación, diseño de perfiles y el plan de compensaciones, los cuales se presentan a continuación:. Objetivos de la empresa. Desde la perspectiva de la empresa, las prestaciones son un valioso instrumento para:. •. Reducir los índices de rotación y ausentismo del personal.. •. Prevenir y neutralizar insatisfacciones de los empleados que pueden derivar en conflictos laborales.. •. Adquirir una ventaja que facilite el reclutamiento, la contratación y la permanencia del personal en la organización.. •. Elevar la calidad de vida de los empleados y de sus familias.. •. Propiciar la identificación de los empleados con la empresa.. En la medida que las políticas de prestaciones de la empresa incorporen realmente estos objetivos organizacionales de las prestaciones, en esa misma medida se estarán creando en ella las condiciones y el clima laboral propicios para conseguir altos niveles de productividad. No se trata de otorgar, de manera indiscriminada, prestaciones a los empleados, sino que debe considerarse que el establecimiento de. 29.

(38) las mismas representa una inversión de recursos y, que como tal, debe redituar beneficios para la empresa y para sus empleados. Sólo así se estará asumiendo realmente el compromiso que implica el principio de la responsabilidad social de la empresa.. Objetivos de los empleados. No obstante que en nuestro medio todavía pueden encontrarse empleados que consideran que lo más importante de la compensación de un buen empleo es el sueldo nominal, esta idea está siendo abandonada. En la actualidad, la mayoría de las personas que buscan un nuevo empleo preguntan también por las prestaciones que podrán disfrutar si llegan a ser contratados por la compañía a la que aspiran ingresar. Esto significa, entre otras cosas, que los empleados cada vez son más conscientes del significado y la importancia de los beneficios de las prestaciones dentro de la compensación total.. Desde la perspectiva de los empleados, las prestaciones tienen los objetivos siguientes:. •. Contar con una protección personal y familiar contra riesgos imprevistos.. •. Obtener servicios y protección adicionales que, por adquirirse en grupo, resultan más baratos (seguro automóvil en flotilla).. •. Contar con una protección para cuando llegue la vejez.. •. Disfrutar los subsidios y beneficios fiscales que permiten las leyes respectivas.. •. Contar con vacaciones y tiempo libre adicional al de ley.. 30.

(39) Cuando las prestaciones avanzan en la dirección de estos objetivos, los empleados se sienten protegidos contra las inseguridades y los riesgos imprevisibles propios de nuestra sociedad industrial y están en mejores condiciones para desarrollarse fisica, social y culturalmente en sus ámbitos laborales así como familiares y sociales. Sienten que la empresa responde plenamente a sus necesidades, tanto del presente como del futuro y, en general, tienden a desarrollar un mayor sentimiento de valía personal, a identificarse más intensamente con los fines organizacionales y a tener un sentido de pertenencia que les da seguridad y tranquilidad para percibir a su empresa como un lugar en el que vale la pena invertir su energía y trabajar por mucho tiempo. Cuando un empleado ha llegado a esta situación, con frecuencia está dispuesto, hasta cierto punto, a anteponer los objetivos de la empresa a sus objetivos personales y, en ocasiones, hasta los de su familia.. Criterios para diseñar planes de prestaciones. Cuando se trata de especificar algunos criterios que puedan servir de guía para conformar un plan de prestaciones para los empleados, hay dos posiciones extremas que conviene analizar. Por un lado está la posición patemalista, en la que la empresa asume que conoce las verdaderas necesidades y aspiraciones de sus empleados, incluidas sus familias, y también está dispuesta a hacerse cargo de muchas de ellas incondicionalmente, como un padre responsable que procura el mayor bienestar para sus hijos. "Esta postura en el plano social desembocó en muchos países en los "estados de bienestar'' que estuvieron tan en boga a finales de la década de 1960, pero particularmente en la de 1970 y que, en la actualidad, han tenido que iniciar profundas re-formas estructurales para instrumentar esquemas de financiamiento que 31.

(40) permitan tener sistemas de seguridad social viables, en el mediano y el largo plazos. Ello se debió, sobre todo, a los cambios demográficos que ha sufrido su población, que se reflejan en una mayor edad promedio, y al consecuente crecimiento de los costos implicados en la atención y protección de esa población."Chiavenato, 1990.. Por otro lado existe la posición contraria al patemalismo, que parte del supuesto de que los únicos que conocen sus necesidades y aspiraciones singulares son los empleados y que, como consecuencia, son ellos quienes deben cuidar de sí mismos y de sus familias y procurarse la protección que se requiere a lo largo de la vida para hacer frente a los riesgos imprevistos que implica. Esta posición, que en el plano social corresponde al liberalismo a ultranza, implicaría que la única responsabilidad de las empresas, y también del Estado, sería la de procurar niveles competitivos de compensación en efectivo a los empleados y permitir que ellos, con uso de su plena libertad apliquen, en un horizonte de largo plazo y de manera responsable, sus recursos económicos a la· satisfacción de las necesidades y aspiraciones tanto de sí mismos como de sus familias. Desde luego, ambos planteamientos parten de supuestos implícitos que en la realidad difícilmente pueden llegar a cumplirse. En este contexto, se considera que cualquier diseño de un plan realista de prestaciones para los empleados debe satisfacer, como mínimo, los requisitos que se detallan a continuación:. Considerar el momento estratégico de la empresa. En este punto se considera el ciclo de vida de la empresa, respecto al cual se asume, y existen buenas razones empíricas que fundamentan, que la empresa transita por una serie de etapas características, en cada una de las cuales, por un lado, tiene distintas posibilidades 32.

(41) gerenciales, comerciales, técnicas, financieras, sociales y humanas y, por el otro, plantea y puede ofrecer a sus empleados diferentes retos y posibilidades de reconocimiento social, profesional y económico, según la etapa particular del ciclo de vida que está experimentando.. En la siguiente figura, se muestra gráficamente el ciclo de vida típico de una empresa y en el cuadro que la complementa, para cada etapa del ciclo de vida se presentan las. características que definen la composición del paquete de compensación que resulta funcional a dicha etapa. En la dirección horizontal del cuadro se muestran las etapas del ciclo de vida de la empresa: inicio de operaciones, crecimiento acelerado, madurez competitiva y declive de operaciones o reestructuración del negocio, según el caso.. A su vez, en la dirección vertical del cuadro aparecen los distintos componentes genéricos que pueden integrarse en un paquete de compensación total: el sueldo, las prestaciones y los incentivos económicos tanto de corto como de largo plazo. No obstante que el cuadro muestra únicamente los componentes del paquete de compensación total que se reflejan en un costo y compromiso económico para la empresa, es evidente que además de tales aspectos cada etapa del momento estratégico de la organización presenta también condiciones que pueden aprovecharse para despertar diferentes expectativas de reconocimiento social y de desarrollo profesional de los empleados.. 33.

(42) Inicio de operac,ones. Crecimiento aceJerado. Madurez competitiva. DecJive de operaciones. Ree&ructuración deJ negocio. Sueldo. Bajo. Moderado. Competitivo. Moderados. Moderados. Prestaciones. Bajas. Moderadas. CompeUivas. Moderadas. Co mpet~ivas. Incentivos de corto ~lazo lncentivosde largopla zo. Akos Moderados. Com~eUivos Competitivos. Altos Bajos. Altos Alos. Alo Altos. Responder a una necesidad o aspiración de los empleados. Un primer requisito deseable en cualquier plan de prestaciones es que éste constituya realmente una respuesta a necesidades y aspiraciones de los empleados. En este aspecto, un problema que se presenta es la diversidad de los empleados de la empresa y, en consecuencia, la de sus necesidades y aspiraciones. Por tal motivo, un punto de partida para conocerlas es tener información relativa a sus características demográficas, económicas, sociales y culturales. Por lo general, esa diversidad exige. 34.

(43) hacer segmentaciones de los empleados en grupos que guardan cierta homogeneidad; por ejemplo, una clasificación muy común agrupa al personal en ejecutivos y directivos, gerentes, mandos intermedios, empleados administrativos.. Observar el marco legal y fiscal vigente. No obstante que en la práctica, algunas veces por ignorancia y otras intencionalmente, se observan desviaciones del marco legal y fiscal vigente para las prestaciones de los empleados, es recomendable que en esta materia la empresa se ajuste a lo previsto por las leyes; esto significa que si las leyes permiten algunas ventajas fiscales para la compañía o para los empleados, éstas se aprovechen.. Mantener una compensación total equilibrada. Como hemos señalado, normalmente la compensación total de los empleados se integra por diferentes conceptos, entre otros los siguientes:. •. Sueldo nominal.. •. Prestaciones en efectivo inmediatas, como el fondo de ahorro y los vales de despensa.. •. Prestaciones en efectivo condicionadas y, por lo general, diferidas; por ejemplo, la prima vacacional, el aguinaldo anual y la ayuda por nacimiento de hijos.. •. Bonos o incentivos por desempeño, que pueden ser inmediatos o diferidos, tales como un incentivo que se paga bimestralmente o un bono que se paga al fin del año fiscal.. 35.

(44) •. Protección por riesgos, adicionales a los de la seguridad social, como seguros de gastos médicos, seguros contra accidentes y de vida, por ejemplo.. •. Prestaciones en especie y servicios, como uniformes, comedor, becas de estudio y estacionamiento de la empresa.. •. Prestaciones de días feriados, vacaciones y tiempo libre pagados, adicionales a las que especifica la ley. Por ejemplo, el Jueves y el Viernes Santos, mayor número de días de vacaciones que los especificados en la LFT y permisos con goce de sueldo para atender asuntos y contingencias personales.. Es posible adoptar diferentes criterios para clasificar los conceptos que integran el paquete de compensación total: 1. por su naturaleza, algunos conceptos son en efectivo, otros en especie o servicios, y algunos más son en tiempo libre pagado; 2. por el tiempo al que se reciben, algunos conceptos se disfrutan de manera inmediata, generalmente de forma semanal o quincenal, otros son diferidos en el mediano plazo, por ejemplo, el aguinaldo, mientras que otros más son en el largo plazo, como es el caso de los fondos de retiro y las pensiones; 3. por las condiciones que deben reunirse para recibirlos, algunos conceptos son garantizados.. El paquete de compensación Como se estableció en el marco teórico del presente, la compensación del personal se integra normalmente por conceptos de naturaleza diversa, de modo que a menudo resulta más conveniente hablar del paquete de compensación. Así, por ejemplo, el paquete de compensación del personal puede incluir conceptos tales como el sueldo. 36.

(45) nominal; las prestaciones en efectivo garantizadas, como la prima vacacional, el aguinaldo, el fondo de ahorro, la despensa o la previsión social; las prestaciones en especie o servicios que recibe el personal, como el servicio de comedor, los seguros, el transporte o automóvil; y en muchos casos, el paquete de compensación también incluye algunos pagos contingentes, que sólo se reciben si se cumplen ciertas condiciones predefinidas, como en el caso de los bonos discrecionales, los que se otorgan por desempeño, los incentivos por productividad, la ayuda por nacimiento de hijos o para gastos por defunción. Esto significa que cuando se habla del paquete de compensación, se puede estar haciendo referencia a diferentes estructuras o niveles de agregación de la compensación.. En general, una primera separación que realizaremos consistirá en los diferentes conceptos del paquete de compensación entre conceptos en efectivo y conceptos en especie o servicios; una segunda discriminación será entre conceptos garantizados y conceptos variables o contingentes; y una tercera puede ser entre compensación obligatoria, es decir, aquellos conceptos que constituyen una obligación legal de la empresa (sueldo, prima vacacional, aguinaldo, seguro social, INFONAVIT, vacaciones y reparto de utilidades) para aquellos consultores que estén en el esquema de nómina y aquellos optativos (despensa, fondo de ahorro y seguros de vida, adicionales a los de la ley), que son los que la empresa otorgará por decisión propia. Esto significa que las decisiones de compensación al personal se pueden analizar en una gama relativamente amplia de opciones o estructuras de agregación del paquete de compensación. En la presente estrategia de compensaciones se han establecido las siguientes estructuras de compensación:. 37.

(46) 1. Compensación base (CB). Corresponde al sueldo mensual nominal multiplicado por 12 meses.. 2. Compensación garantizada (CG). Está constituida por la compensación base más todas las prestaciones en efectivo que son garantizadas, tales como prima vacacional, aguinaldo. Esto significa que los criterios que se aplican para considerar un concepto dentro de esta estructura son, por un lado, que se trate de una cantidad en efectivo que recibe el empleado y, por el otro, que sólo tiene que cumplir con la condición de ser empleado de la empresa para recibirlo. Este tipo de compensación sólo aplicará para los consultores que estén en el esquema de pagos vía nómina. 3. Compensación total en efectivo (CTE). Corresponde a la retribución garantizada más todas las prestaciones o pagos en efectivo contingentes que recibe el personal, por ejemplo, bonos por desempeño, incentivos por productividad, bono por venta de proyectos, bono por fin de proyecto, y, en su caso, el valor equivalente de préstamos que otorgará la empresa al personal que así lo solicité. La característica distintiva de las prestaciones o pagos en efectivo contingentes es que se otorgan únicamente cuando, además de cumplirse la condición de empleado de la empresa, se satisfacen algunas otras condiciones predeterminadas, por ejemplo, cuando se alcanza un cierto nivel de resultados en el trabajo, el apoyo en la venta de proyectos, el cierre o término de proyectos exitos, número de proyectos terminados. Este esquema de compensación aplicará tanto para personal que se encuentra por nómina como por honorarios.. 38.

(47) 4. Compensación total (CT). Se integran con la compensación total en efectivo más todas las prestaciones en especie y en servicios que recibe el empleado, valoradas por el beneficio económico que le representan y no por su costo. Normalmente, las prestaciones en especie y los servicios son garantizados dentro de ciertos límites que, a veces, se amplían con un costo adicional que cubre el empleado. No obstante esta condición de pago por parte del empleado, éste generalmente obtiene un beneficio superior a dicho pago, en virtud de la economía de escala que alcanza la empresa por el volumen de negocio que representa para el proveedor que proporciona el servicio. Por ejemplo, en un seguro de vida que se amplía para proteger al cónyuge y/o hijos, y cuya prima la paga el empleado, seguro de automóvil.. Capacitación INTRODUCCIÓN En todas las empresas hay situaciones que mejorar y que tienen que ver con el personal, sin embargo, probablemente algunas de esas situaciones se pueden solucionar con programas de capacitación y otras no. Para estar seguros de que una situación puede solucionarse capacitando al personal, es importante realizar el análisis de la misma. El punto de partida para el diseño adecuado de los programas de capacitación es el Análisis de Situación, cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltos mediante capacitación y entrenamiento, así como las necesidades de actualización y desarrollo de los trabajadores, en razón de los cambios tecnológicos y de la empresa en su relación con el servicio a los clientes.. 39.

(48) ETAPA PRIMERA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (Estudio de Necesidades de Capacitación). Esta etapa es vital para justificar los cursos o la acción de capacitación que se solicita. En el caso de Turance Consulting, el principal objetivo de la capacitación es utilizar esta como una herramienta de retención de talentos, ya que actualmente son muy pocas las empresas de consultoria que ofrecen la capacitación a sus empleados. Además, al ofrecer esta capacitación a los consultores la empresa mantendria su posición como partner de SAP, certificando a sus consultores, y por lo tanto, ubicando a sus consultores con tarifas más altas.. El certificado SAP, una enorme ventaja competitiva. El programa de certificación SAP se divide en dos modelos principales y complementarios:. •. Modelo Ecosistema de Asociados de Negocio: Tiene como objetivo brindar a los partners, el acceso a programas de capacitación y certificación SAP acordes a un plan de negocios armado en conjunto, que asegurará a los partners el acceso y expansión hacia nuevos segmentos de mercado.. •. Modelo Academias Universitarias:Tiene como objetivo la generación de consultores certificados de SAP a través de centros autorizados de entrenamiento. Mediante alianzas con distintos centros educacionales y universidades, se educará y certificará a jóvenes profesionales universitarios y recién egresados como implementadores SAP, brindándoles el know how. 40.

(49) necesano para el maneJo de las aplicaciones de software empresarial demandadas por el mercado.. Expansión del Mercado Objetivo. ..... ... ' !i&•-· $TbDOO ~. 2DDS. 2010. DISEÑO DE PROGRAMAS. El diseño de los programas de capacitación, esta basado en la definición de los pérfiles, considerando además una segmentación en base a los módulos que conforman el sistema SAP. A fin, de consolidar a Turance como una empresa de consultoría que ofrezca soluciones integrales de implantación al cubrir los diversos módulos de SAP, los cuáles se presenten a continuación:. El sistema SAP está compuesto de una serie de áreas funcionales o módulos, que responden de forma completa, y en tiempo real, a los procesos operativos de las. 41.

(50) compañías. Aunque pueden ser agrupados en tres grandes áreas (financiera, logística y de recursos humanos), funcionan de un modo integrado, dado que existe una conexión natural entre los diferentes procesos.. En el área financiera, el módulo FI proporciona una visión completa de las funciones contables y financieras, e incluye un amplio sistema de información y de generación de reportes para facilitar la toma de decisiones. El módulo CO (Controlling) se utiliza para representar la estructura de costos y los factores que tienen influencia, lo que genéricamente se conoce como contabilidad interna de las compañías. Otros módulos son IM (Gestión de inversiones) y TR (Tesorería).. En el área logística, el módulo LO brinda las herramientas e informes necesarios para analizar y gestionar el estado de la logística de la compañía y realizar previsiones en la cadena de suministros. El módulo MM (Gestión de materiales) comprende todas las actividades con la adquisición y control de los inventarios, en tanto PM (Mantenimiento) se encarga de los sistemas de control de plantas y PP (Planificación y de la producción) engloba las diferentes tareas y metodologías utilizadas en el proceso mismo de la producción, SD (Ventas y distribución) es el módulo comercial.. El módulo de recursos humanos (HR) incluye todos los procesos necesarios para controlar y gestionar de una manera eficaz las necesidades de recursos humanos de las empresas: desde la gestión de candidatos hasta la elaboración del desarrollo del personal, así como el control de tiempos. Sus componentes abarcan el soporte total para la administración de salarios y nóminas, modelos de turnos, planificación de trabajo, gestión de viajes, entre otros.. 42.

(51) Finanzas (FI). El módulo FI satisface todas las necesidades internacionales que debe cumplir el departamento de gestión financiera de una empresa. Algunas de sus funcionalidades son las siguientes:. Gestión y representación de todos los datos de contabilidad, según el principio del registro por documentos. Flujo de datos abierto e integrado, asegurado por actualizaciones automáticas. Disponibilidad de los datos en tiempo real y sincronización de las cuentas auxiliares con la contabilidad del libro Mayor. Preparación de información operativa para ayudar a la toma de decisiones estratégicas. La integración de FI con otros módulos asegura que se reflejen exactamente los movimientos logísticos de mercancías (tales como las entradas y salidas de mercaderías) en las actualizaciones de contabilidad basadas en valor.. El área funcional FI comprende los siguientes subcomponentes:. Libro Mayor (FI-GL). Cuentas a pagar (FI-AP). 43.

(52) Cuentas a cobrar (FI-AR). Contabilidad bancaria (FI-BL). Activos ftjos (FI-AA). Control presupuestario (FI-FM). Gestión de viajes (FI-TV). Controlling (CO). El módulo CO proporciona la información para facilitar las decisiones de gestión. Facilita la coordinación, el control y la optimización de todos los procesos en una empresa. Esto implica registrar tanto el consumo de los factores de fabricación como los servicios suministrados.. Además de documentar sucesos reales, la tarea principal del Controlling es la planificación. Puede determinar desviaciones mediante la comparación de datos reales con datos de plan. La determinación de dichas desviaciones permite controlar flujos empresariales.. Las cuentas de explotación, como la que corresponde al cálculo del margen de cobertura, se utilizan para controlar la rentabilidad de áreas concretas de una organización y de la organización completa.. 44.

(53) Los siguientes son subcomponentes del área funcional CO:. Contabilidad de clases de costo (CO-OM-CEL). Contabilidad de centros de costo (CO-OM-CCA). Contabilidad de costos por procesos (CO-OM-ABC). Órdenes CO (CO-OM-OPA). Controlling de costos del producto (CO-PC). Cuenta de resultados (CO-PA). Contabilidad de centros de beneficio (EC-PCA). Gestión de materiales (MM). El módulo MM se integra completamente a las otras áreas funcionales de SAP y da soporte a todas las fases de gestión de materiales: planificación de necesidades y control, compras, entrada de mercaderías, gestión de stocks y verificación de facturas.. Los subcomponentes más importantes son los siguientes:. Planificación de necesidades sobre consumo (MM-CBP): La función principal es. la de supervisar stocks y crear automáticamente propuestas de pedidos para el departamento de compras y de fabricación.. 45.

(54) Compras (MM-PUR): Las tareas incluyen aprovisionamiento externo de materiales y servicios, determinación de posibles fuentes de aprovisionamiento, supervisión de entregas y pagos a los proveedores.. Gestión de servicios (MM-SRV): Ofrece soporte al ciclo completo de licitación, la fase de adjudicación/concesión de pedidos y la aceptación de servicios, así como el proceso de verificación de facturas.. Ventas y distribución (SD). Dentro del área logística, el módulo SD o Comercial incluye los siguientes subcomponentes y funcionalidades:. Funciones básicas (SD-BF): Comprende la determinación de precio y condiciones, verificación de disponibilidad, gestión de créditos y de riesgos, determinación de material, determinación de mensajes, determinación de impuestos y determinación de cuentas.. Ventas (SD-SLS): Diferentes operaciones comerciales se basan en documentos de ventas definidos en el sistema: consultas y ofertas de cliente, pedidos de cliente, contratos marco y reclamaciones. Algunos activan de forma automática la creación de documentos de entrega y de facturación posteriores.. Facturación (SD-BIL): Representa la etapa de tratamiento final de una operación comercial. La información sobre la facturación está disponible en cada una de las instancias de gestión de pedidos y de entregas.. 46.

(55) Comercio exterior / Aduanas (SD-FT): Permite gestionar procesos de exportación e importación, identificar automáticamente los requisitos de autorización, simplificar la gestión de informes con procedimientos automáticos para completar declaraciones, determinar qué productos estarán sujetos a un régimen de preferencia.. Recursos humanos (IIR). El módulo HR comprende distintos procesos como la planificación de recursos necesarios, el reclutamiento y la selección, la gestión del personal, la liquidación de haberes, el desarrollo del personal y la capacitación.. Los principales subcomponentes son los siguientes:. Gestión de personal (P A): Centraliza las actividades relacionadas con los recursos humanos y contribuye a las tareas de planificación. Incluye el proceso de contratación de personal y ofrece un marco flexible para crear y gestionar paquetes de beneficios diseñados especialmente.. Gestión de tiempos (PT): Contempla los procesos que implican la planificación, registro y valoración del trabajo interno y externo realizado por los empleados, así como los tiempos de ausentismo. Proporciona información a otros procesos empresariales tales como la determinación de costos de personal y la creación de facturas.. Cálculo de nómina (PY): Se utilizar para calcular la remuneración de cada empleado. Consta, además, de una serie de procesos derivados de la legislación de cada país, en términos de beneficios sociales, seguridad laboral y asistencia médica.. 47.

(56) Business Intelligence (BI). El componente SAP Business Intelligence (SAP BI) ofrece las funcionalidades necesarias para una perfecta integración de la información en toda la empresa. Permite identificar y analizar datos de fuentes dispares, para tomar decisiones acertadas.. Las funcionalidades clave incluyen:. Data Warehousing: Permite construir almacenes de datos, modelos de negocio y una. arquitectura de la información acordes con la estructura de la empresa, y administrar datos de fuentes diversas.. Inteligencia de negocios: Pennite acceder a información y presentar datos, bucar. patrones e identificar excepciones, a través de procesamiento analítico, data mining y alertas.. Insight de negocios: Permite crear informes para análisis, dar respaldo a decisiones. en todo nivel y ofrecer aplicaciones de inteligencia de negocios a través de Internet y dispositivos móviles.. Capacidades de gestión y medición: Permite monitorear los progresos, ofrecer. plantillas de informes, garantizar datos coherentes y colaborar en la toma de decisiones.. 48.