HEADHUNTERS
TÓPICOS
¿Quiénes son, qué hacen?
•
¿Cuál es realmente su función?
•
¿Cómo actúa esta figura en el mercado de trabajo?
•
¿Por qué tienen sentido?
•
¿Cuáles son sus elementos diferenciadores?
•
¿Cómo funcionan?
•
¿Qué aportan?
•
¿Los conocemos?
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HEADHUNTER
INTRODUCCIÓN AL HEADHUNTING
1-¿Qué entendemos por Head Hunting?
- Tener acceso a aquellos candidatos que no están activamente buscando.
- Búsqueda del talento búsqueda del mejor.
2-¿Cómo encontramos a estos candidatos?
3-¿Que es el Research?
-Target Empresas
- Identificación de las personas que ocupan las posiciones en
concreto. Dificultad
- Contacto Telefónico y filtración.
- Atraer a entrevista a aquellos candidatos interesados en el
proyecto. Dificultad
Cambios que ha habido en los últimos años: Linkedin, Redes Sociales,
Networking, Bases de Datos
HEADHUNTER/EMPRESA
B)
¿Por que acuden las empresas a los Head Huntings?.
•
Para cubrir posiciones:
•
- Técnicas/muy complejas
•
- Por temas de Confidencialidad
•
- Intereses en candidatos de la competencia.
•
C) Que valor diferencial ofrece un Head Hunter.
Tener acceso a un talento que la empresa no tiene de manera espontáneamente.
A nivel Técnico:
-
Entrevistas por competencias
-
Pruebas Técnicas
-
Solicitud de Referencias
-
Intermediario entre candidato y empresa en negociación final.
HEAD HUNTING/CANDIDATO
-
C) Que valor diferencial aporta al candidato hacer proceso de selección a través de
Head Hunting
-
Acceder a posiciones que normalmente no están publicitadas.
-
Recibir asesoramiento de cómo hacer una entrevista (hacer tú CV más interesante,
como se debe hacer una entrevista, lo que puede y no puede decirse)
-
Feedback y acompañamiento durante todo el proceso.
-
Consejos Profesionales ( a nivel retributivo, de mercado, de posición).
¿Cuáles son los tópicos más frecuentes sobre les
Headhunters?
• Hacen más complejo, largo y costoso el proceso
• Innecesarios porque ya disponemos de redes sociales (linkedin, xing…) y bolsas de trabajo de escuelas de negocios.
• Pueden tener intereses ocultos en una elección determinada, poco profesional, sin análisis profundo del perfil del candidato vs. necesidad de la empresa.
• Sólo son útiles para empresas multinacionales, que manejan elevados presupuestos en la selección de personal, y para las empresas grandes.
• Sólo son útiles para selección de posiciones de alta dirección
• Sólo sirven para la empresa demandante de empleo. Actúan unilateralmente sin
tener en cuenta las expectativas/necesidades del candidato.
• Un buen servicio sólo en las grandes ciudades.
La función del headhunter
Identificar en el mercado a los mejores
candidatos
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BÚSQUEDA
DIRECTA
Su figura…
•
Actúa como intermediario proactivo
entre mercado y cliente
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Porque…
•
Orienta
objetivamente
al cliente
•
Aporta
ahorro
de
tiempo
y de
costes
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A la empresa
Evitando “influencias” de grupos de presión
Al candidato
Adecuando la relación puesto-capacidades
Optimiza la ratio
Management Audit
•
Proceso de evaluación competencial a nivel interno realizado por asesores
externos, lo que garantiza una objetividad total en los resultados del
mismo.
•
Permite a la Organización una mejor alineación del equipo con la estrategia
a largo plazo.
•
El objetivo de este proyecto es ofrecer un diagnóstico sobre los niveles
competenciales de los colaboradores, que sirvan de apoyo a las decisiones
sobre su desarrollo, tanto individual como del equipo.
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0
INSUFICIENTE1
MEJORABLE2
ADECUADO3
EXCELENTE4
PD
DE MEJORA DE AREAS DEFICITARIAS PARA LOGRAR NIVEL ADECUADOPD
DE MEJORA DE AREAS QUE POTENCIEN SU LIDERAZGOPD
DE POTENCIACIÓN DE AREAS PARA SU LIDERAZGOCódigo ético
•
CONFIDENCIALIDAD:
– Para el cliente-empresa evita divulgar posibles coyunturas de
debilidad empresarial.
– Para el cliente-candidato evita descubrir posible posición de
debilidad en su actual puesto o empresa.
•
DISCRECCIÓN:
– El headhunter no es el protagonista. Su figura solo queda como facilitador personalizado del acercamiento y encuentro entre oferta y demanda.
•
OBJETIVIDAD:
– Aportar visión (descontaminada de subjetividades) sobre el beneficio/riesgo de la elección o de la toma de decisión.
•
APORTACIÓN DE VALOR:
– El proceso de intermediación ha de suponer : contacto + proyección para los dos (empresa y candidato)
– Es, en muchos casos, la utilización de este servicio deviene la única vía posible de cobertura de determinadas posiciones muy específicas y críticas para la
organización.
Servicio de colocación vs. Headhunter
Servicio de colocación
• Actúa como bolsa de trabajo: puesto a cubrir
candidato posible
• Bolsa de demanda: empresas que
necesitan ocupar puestos. La empresa asume mayor riesgo por idoneidad o no del candidato. • Bolsa de oferta: candidatos
“apuntados” que han presentado curriculum, a veces no actualizado. • Relación unívoca:
Headhunter
• Conocedor de las necesidades reales del puesto a cubrir.
• Orienta a la empresa en capacidades “convenientes” del candidato para la necesidad a cubrir.
• Conocedor de las potencialidades de candidatos (no sólo de los “apuntados”) sino de los existentes en el mercado. Maximiza opciones y rentabiliza proceso. • Acceso a candidatos a través de
búsqueda directa. Estudio exhaustivo de los mejores candidatos en distintas
compañías dentro en el sector de referencia.
• Relación biunívoca: orientación a empresa-candidatos para adecuar las personas al mejor puesto.
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empresa
candidato
Los headhunters en la historia
Caifás Jewish se encontraba en su despacho de la Jordan Consulting Corporation. En la que llevaba trabajando desde el año 1 a. C. Debía acabar un informe a remitir en la próxima caravana de mercaderes que se dirigían a Nazaret al día siguiente. El destinatario del informe, Jesús Nazareno, era el accionista mayoritario de una importante compañía de carpintería y ebanistería en Nazaret. El Señor Nazareno había acudido a Jordan Consulting Corp. para solicitar un informe sobre varios candidatos preseleccionados para un nuevo proyecto que tenía entre manos.
El texto del informe decía así:
Estimado Sr. Nazareno:
Gracias por depositar su confianza en nuestra compañía al encargarnos realizar el screening sobre al currículum vitae de los doce hombres que ha seleccionado para confiarles puestos de responsabilidad en su nueva organización.
Todos ellos han sido sometidos a una batería completa de test y a una entrevista personalizada con nuestro asesor psicólogo. Los resultados han sido computerizados a fin de estudiar sus aptitudes para el puesto.
Nuestro gabinete ha llegado a la conclusión de que la mayoría de sus candidatos carecen de experiencia, no tienen formación adecuada, ni aptitudes para el tipo de empresa en que usted proyecta lanzarse. No tienen espíritu de equipo.
Para plena satisfacción y resultados, le recomendamos nuestros servicios de selección de personal a fin de hallar candidatos con experiencia en gestión de empresas y de probada competencia.
…/…
…
INFORME de CANDIDATOS:
• Simón Pedro es emocionalmente inestable, con tendencia a los cambios de humor. • Andrés carece totalmente de la capacidad de asumir responsabilidades.
• Los hermanos Santiago y Juan de Zebedeo ponen sus intereses personales por encima de su entrega a la empresa.
• Tomás tiene tendencia a discutir y comprobar personalmente los datos, lo cual puede frenar el entusiasmo del conjunto del equipo.
• Además nos vemos en la obligación de informarle que Mateo figura en la lista negra de la Comisión del Gran Jerusalén para la Honradez en los Negocios.
• Santiago, hijo de Alfeo, y Tadeo, tienen claras tendencias a la radicalización y ambos han obtenido una puntación alta en la escala maníaco-depresiva.
• Sin embargo, uno de los candidatos tiene grandes posibilidades. Es capaz e
imaginativo, con don de gentes y un claro sentido de los negocios. Está además muy bien relacionado con los círculos de poder. Le recomendamos encarecidamente que
tome a Judas Iscariote como administrador y hombre de confianza. Está muy motivado, es ambicioso y no teme las responsabilidades.
El resto de los candidatos no merecen comentario.
Le deseamos los mayores éxitos en su nueva empresa. Atentamente le saluda,
Jordan Consulting & Management Corp.
A
sus45 años, M.A.A. se encuentra en lo más alto de su carrera.
Desde hace dos años, ocupa un sillón del consejo de administración de una empresa
multinacional. Pero una buena mañana suena el teléfono. Tras la presentación de cortesía y cinco
segundos de dudas, M.A.A. adivina que quien le habla al otro lado de la línea es un cazatalentos.
Como un resorte, el directivo salta de su sillón, cierra la puerta del despacho e,
inconscientemente, baja el tono de voz.
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