Introducción
Existen diversas metodologías para la mejora de procesos y la resolución de problemas en general, que pueden ser aplicados a los procesos logísticos. En este tema vamos a ver tres de las posibilidades de mejora:
− La mejora de procesos, basada en la metodología general de gestión por procesos − La mejora continua, para la resolución de problemas sencillos
− La metodología de mejora de procesos Seis Sigma, aplicable a grandes procesos y problemas más complejos y de importancia estratégica en la organización
Cada uno será aplicable, en función del proceso y el problema que vaya a ser abordado, que impide al proceso operar a la capacidad esperada.
En cualquier caso, vamos a empezar por definir lo que entendemos por proceso en el entorno organizacional y empresarial.
El concepto de proceso en la empresa
Un proceso se puede considerar como una “secuencia de actividades o tareas cuyo resultado crea valor intrínseco para su usuario o cliente”. Por medio de su contribución a la creación de un producto o a la entrega de un servicio, cada actividad o paso de un proceso añade valor al paso anterior y así hasta el último paso del proceso, en el que el cliente (interno o externo) recibe el producto o servicio solicitado.
Además de las actividades que conforman el proceso, existen una serie de elementos de entrada (inputs) y unos elementos de salida (outputs) que aparecen como consecuencia del desarrollo del proceso, así como una serie de componentes internos del proceso que ayudan a la transformación de los elementos de entrada en los elementos de salida. Estos elementos del proceso son:
• las personas que intervienen y realizan las actividades o tareas, cualquiera que sea su
nivel de responsabilidad en dichas actividades,
• los materiales que se utilizan, al margen de las entradas o imputs del proceso, que es
un elemento diferencial,
• la energía necesaria para realizar las actividades,
• los equipos, máquinas o instalaciones utilizadas para realizar las actividades y
• la información (métodos, procedimientos, etc.) necesaria para que el proceso funcione.
Cada proceso se compone de subprocesos, de modo que esta descomposición puede llevarse hasta el nivel de tarea individual. Cualquiera que sea el nivel de descomposición del proceso, siempre se producirá una cadena de relaciones cliente proveedor, en la que se identifican tres papeles: el cliente, respecto a una actividad o tarea anterior, el proveedor de una tarea o actividad siguiente y el procesador que añade valor dentro de una tarea o actividad concreta.
Un elemento clave para la gestión por procesos es el mapa de procesos de la empresa. Su objetivo básico es representar el conjunto de procesos que desarrolla la empresa, como una cadena de procesos, junto con los eslabones o interrelaciones entre los procesos, de forma que quede representada de forma gráfica la estructura de los procesos de la empresa así como las relaciones entre ellos.
Otro elemento clave es el propietario del proceso. El propietario del proceso es directamente responsable de la gestión del proceso. Para gestionar el proceso y operar fuera de su área funcional de responsabilidad, el propietario de proceso debe tener una autoridad incuestionable, otorgada por la dirección. Cualquier medio es bueno para divulgar y apoyar esta autoridad. Además, la autoridad ha de ser operativa. El propietario ha de disponer del presupuesto la infraestructura y los recursos necesarios para que el proceso funcione.
Factores críticos de éxito, procesos clave y procesos críticos
El camino lógico para “transferir” la estrategia empresarial a la gestión por procesos es a través de la relación entre los procesos y los factores críticos para el éxito (FCE) de la organización. Pero, ¿qué son estos factores críticos de éxito? La mayoría de las escuelas de estrategia coinciden en identificar como factores críticos de éxito aquellas pocas “cosas” específicas que deben ocurrir para que un negocio prospere o, en otras palabras, que si no ocurren, el negocio no prosperará y tendrá dificultades.
Las fuentes para identificar los factores críticos de éxito son varias. Por una parte está la voz del cliente, es decir, lo que el cliente piensa y expresa sobre los productos o servicios y, también, sobre las personas de la organización. Otras “voces” a escuchar son la del mercado y lo que apunta en cuanto a su tendencia y evolución, la del negocio, expresada mediante las magnitudes y tendencias de los resultados y problemas internos, la de la propia organización y las personas que la forman. En definitiva, los FCE’s son el resultado de cualquier tipo de análisis estratégico. Algunos ejemplos de factores críticos de éxito pueden ser el tiempo de desarrollo de los productos o servicios, su precio o su calidad (características y fallos), el rendimiento de la organización, la capacidad de las personas, flexibilidad, etc.
Tomando como punto de partida los factores críticos de éxito, la identificación de los
procesos clave es una tarea relativamente sencilla. Se entiende como procesos clave
(importantes) aquellos procesos de negocio que más inciden en los FCE’s. El método para identificar los procesos clave consiste en analizar la influencia o impacto de cada proceso en los FCE’s.
Implantar la gestión por procesos, al mismo tiempo, en todos los procesos identificados como clave puede suponer más riesgos que beneficios, por lo que es recomendable seleccionar unos pocos de los procesos empresariales clave, para comenzar la implantación. Estos procesos escogidos serán los que se denominarán procesos críticos, y que se corresponderán con aquellos procesos clave que no están funcionando al nivel esperado por la organización, de acuerdo con su importancia para la misma. Estos procesos críticos serán por los que la organización comenzará la aplicación de la metodología de gestión por procesos.
La gestión de procesos, cualquiera que sea el enfoque adoptado, se desarrolla mediante una serie de fases o pasos que, a modo de visión general, se comentan en este apartado y se desarrollan en los siguientes.
Fase de preparación
En esta fase inicial, la dirección identifica y selecciona los procesos clave y críticos de la organización, sobre los cuales se va a aplicar la gestión de procesos. Al mismo tiempo define la infraestructura necesaria para soportar la gestión de los procesos, sea con carácter provisional, cuando el enfoque es de proyecto o permanente, si el enfoque adoptado es el de proceso. La mejora de los procesos críticos será el objetivo del proyecto piloto inicial y la de los procesos clave, lo será en etapas posteriores de extensión.
Fase de análisis
Durante esta fase, el propietario y el equipo de proceso, definen el proceso crítico (o clave) seleccionado, concretan los objetivos a alcanzar con su mejora y, a partir de los datos obtenidos a través de la medición de su funcionamiento actual, analizan el proceso e identifican las oportunidades de mejora para conseguir los objetivos fijados
Fase de rediseño
En esta fase se determinan, evalúan y planifican los cambios a introducir en el proceso para alcanzar un funcionamiento eficaz y eficiente, de acuerdo con los objetivos. Una vez planificadas las acciones de mejora, se despliegan e implantan, verificando los resultados conseguidos
Fase de consolidación
En esta última fase, el “nuevo” proceso resultante de las mejoras anteriores, se estandariza y coloca bajo control, para asegurar el mantenimiento de los resultados conseguidos en la implantación inicial
La mejora continua
Las Siete Herramientas Básicas de Control de Calidad
A finales de los años 50, la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) agrupó una serie de técnicas o “herramientas” para la resolución de problemas. Estas dieron lugar a las conocidas como las Siete Herramientas Básicas de Control de Calidad, que son las herramientas clásicas para la resolución de problemas a través de la mejora continua. Estas herramientas son las siguientes:
Hoja de recogida de datos
La hoja de recogida de datos es un instrumento que permite la recolección sistemática de la información necesaria para estudiar un problema, que ha de ser preparada en función de la finalidad y las características de los datos que vamos a obtener.
Estratificación
Si bien la estratificación y la hoja de recogida de datos son herramientas bien diferenciadas, en muchos casos se usan de manera combinada, para descubrir información que permanecería oculta si solo se utilizara una de ellas. Por estratificación se entiende la estructuración y agrupación de los datos en grupos homogéneos independientes entre sí, determinados a partir de factores o características que puedan intervenir en la naturaleza de dichos datos. Estos grupos se denominan estratos.
Diagrama de Pareto
El diagrama de análisis de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor y de izquierda a derecha. Este gráfico se apoya en el llamado "principio de Pareto", que sostiene que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, solamente unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. En otras palabras, se puede decir que aproximadamente el 20% de los elementos son causantes del 80% del efecto
Diagrama causa-efecto
El diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez de Ishikawa es una herramienta que relaciona gráficamente, y de una forma sistemática, las causas de un problema dado con el efecto que producen en un producto, servicio o proceso cualquiera. Las causas se suelen agrupar en torno a unos criterios predefinidos que se conocen como las 5 M’s, en el caso de empresas de producción o 5 P’s en las de servicios y que son las siguientes: Mano de obra ... Personal
Materiales ... Provisiones Métodos... Procedimientos
Máquinas ... Puesto (instalaciones) Medio ambiente ... Personas (clientes)
Histograma
El histograma es también un caso particular de gráfico de barras que se emplea con datos continuos (medibles) y representa la frecuencia con que aparecen determinados valores dentro de cada uno de los intervalos en que se ha dividido el campo de variación de los datos disponibles. La altura de las barras representadas es proporcional a la frecuencia con que aparecen valores en cada uno de los intervalos.
Gráficos y gráficos de control
Algunos autores colocan, dentro de las siete herramientas básicas, a los gráficos junto con los gráficos de control. Otros los colocan junto a los histogramas. En cualquier caso, los gráficos son representaciones visuales de los datos, organizadas de acuerdo con unos criterios determinados.
Los gráficos de control, son un tipo particular de gráficos que muestran la evolución de una variable con respecto al tiempo de modo que los datos se representan en dos ejes cartesianos (el tiempo en el horizontal y la variable en el vertical) y ya han sido estudiados en el apartado anterior del presente Módulo.
Diagrama de dispersión
El Diagrama de Dispersión es una forma gráfica de representar, en dos ejes cartesianos, la relación existente entre dos variables, en términos de la dependencia (o influencia) de una
con respecto a la otra. No se trata de encontrar una relación matemática precisa, sino de verificar que existe una relación y cómo es ésta, de forma aproximada.
El bucle de la mejora continua
La mejora continua está basada en la constante aplicación de proyectos de mejora que son abordados por equipos de trabajo creados para tal fin por la organización. Estos proyectos de mejora continua suelen ser de dos tipos. Cuando los resultados son inadecuados respecto a los estándares establecidos (requisitos, características, etc.) la mejora se centra en la corrección, es decir en la eliminación de las causas de dichos resultados inadecuados, mientras que cuando dicho funcionamiento es adecuado la mejora se suele centrar en modificar los estándares, haciéndolos más exigentes y analizando las causas por las que los procesos no pueden satisfacer los nuevos estándares definidos.
Más que una herramienta Seis Sigma es un enfoque de trabajo para mejorar los procesos de una organización y se puede definir como un enfoque estructurado y sistemático, basado en la medición y en el análisis de datos, para mejorar los resultados de todos los procesos.
Se usa para mejorar radicalmente los procesos y conseguir, en breves plazos de tiempo: − Aumentar la satisfacción de los clientes
− Incrementar los beneficios de la empresa
− Introducir una forma de pensar estructurada que se aplicará habitualmente
Algunas de las críticas que se hacen a la mejora Seis Sigma tienen su origen en considerar esta metodología como:
− Un simple conjunto de herramientas estadísticas − Una solución para todo tipo de problemas
− Solamente válida en el mundo industrial
A continuación se describen los pasos de la metodología
Paso previo: Seleccionar el proyecto
Es un elemento clave en la mejora Seis Sigma, uno de los aspectos diferenciadores entre Seis Sigma y otros enfoques de mejora de la calidad.
Responsabilidad de la dirección
En Seis Sigma la dirección se compromete, desde el principio, seleccionando oportunidades de mejora o problemas que tengan impacto en
− La satisfacción de los clientes
− Los objetivos estratégicos de la empresa − Los resultados económicos
Criterios de selección de proyectos
Todas las oportunidades de mejora no son aptas para proyectos de mejora Seis Sigma. Como criterios técnicos de selección, es preciso que las oportunidades:
− No sean soluciones obvias a problemas (¿por qué son se han adoptado ya?) − Se trate de problemas crónicos, con posibilidad de obtener datos
− Tengan un “tamaño” que permita desarrollarlas en corto plazo − Correspondan a procesos o actividades medibles
Evitar proyectos que ya han fracasado o tenido dificultades antes. El Champion
El Champion es el directivo de la empresa más implicado en los resultados que se esperan del proyecto. En función del tipo de empresa, el Champion puede ser:
− El propietario del proceso que se va a mejorar
sean necesarios y apoyar al equipo de proyecto.
A lo largo del desarrollo del proyecto de mejora, el Champion hace las preguntas adecuadas, orienta y apoya al BB y al equipo y, sobre todo, aprueba las soluciones a implantar y se ocupa de que se lleven a efecto.
El Black Belt (BB)
El Black Belt, o Green Belt según el grado de formación, es el encargado de desarrollar el proyecto de mejora Seis Sigma con ayuda de un equipo. Su intensa formación, como especialista en Seis Sigma, le permite aplicar el método y sus herramientas con eficacia y orientación a los resultados.
Un Black (o Green) Belt es una persona con formación suficiente, que comprende y maneja la estadística, tiene capacidad probada de trabajo en equipo y liderazgo, familiarizado con las herramientas informáticas y, sobre todo, con una visión general de la empresa y con proyección de futuro en ella.
El equipo de proyecto
Se forma con los miembros de la empresa que están implicados en el proceso a mejorar (agentes), así como otros especialistas que puedan facilitar el desarrollo del proyecto. En equipo de proyecto no es “cerrado”. Al núcleo habitual se le suelen agregar temporalmente personas que, en las diferentes fases del método DMAMC, aportan sus conocimientos y experiencias.
El Black Belt identifica estas necesidades de apoyo y las gestiona con el Champion. La misión del proyecto
Una vez seleccionado un proyecto e identificado el BB o GB más adecuado para su realización, el Champion formula una misión del proyecto, es decir, una declaración del problema a resolver, su alcance y los objetivos que se pretenden alcanzar, incluyendo su beneficio económico estimado.
Definir
Esta etapa se puede estructurar en tres pasos con objetivos y actividades diferentes. 2.1.- Identificar las necesidades de los clientes
Este paso tiene como objetivo seleccionar los requisitos importantes que debe conseguir el proceso, o CTQ’s (Critical To Quality). Para ello el equipo,
− Identifica los distintos posibles clientes del proceso (usuarios, distribuidores, internos, reguladores, prescriptores, etc.)
− Determina la importancia de cada grupo de clientes para la empresa
− Identifica y prioriza las necesidades de los clientes relativas al resultado del proceso a mejorar
− “Interpreta” dichas necesidades en términos del proceso, es decir, identifica los CTQ’s En esta actividad, además de la información disponible, el equipo puede utilizar las técnicas habituales de estudios de mercado, tales como entrevistas, grupos focales o encuestas, así como el QFD para priorizar necesidades.
2.2.- Elaborar el mapa del proceso
El objetivo de este paso es comprender el funcionamiento del proceso y determinar qué actividades están más relacionadas con los CTQ’s.
El equipo realiza un diagrama de flujo del proceso tal como está funcionando (e identifica las tareas o actividades más relacionadas con los resultados finales o CTQ’s. La herramienta típica de esta actividad es el diagrama de flujo, en sus diferentes formas manuales e informáticas.
2.3.- Elaborar el cuadro de proyecto
El cuadro de proyecto es un verdadero compromiso del Black (o Green) Belt y del equipo en la realización del proyecto. Su objetivo es completar la definición del proyecto y realizar una planificación de su calendario de desarrollo. Conociendo los requisitos importantes del proceso (CTQ’s) y su funcionamiento, el equipo está en condiciones de concretar la definición del proyecto partiendo de la misión inicial.
El cuadro, documento vivo, recoge los siguientes aspectos del proyecto:
− Motivos por los que el proyecto es importante para la empresa y qué beneficio se espera de su realización
− Cuál es el problema a resolver y el objetivo de mejora − Alcance del proyecto, qué incluye y no incluye
− Plan detallado de las etapas del proyecto (DMAMC)
− Miembros del equipo, así como sus papeles y responsabilidades
3.- Medir
Esta etapa es clave en la metodología. El enfoque se basa en el análisis de datos, pero para ello es preciso
− saber qué datos son necesarios, − obtener dichos datos y
− asegurar la “calidad” de los datos
El objetivo final de la etapa es determinar la capacidad actual (o el valor sigma) del proceso, para satisfacer los requisitos importantes (CTQ’s) y sus actividades se estructuran como se indica.
3.1.- Variables de respuesta (Y’s)
El equipo debe ahora “traducir” los requisitos importantes a características de la salida del proceso, en términos medibles o apreciables. Estas Y’s son las características o atributos del resultado del proceso que permiten asegurar la satisfacción del cliente.
(necesidades – características). Esta herramienta, simple de utilizar, permite ponderar la importancia relativa de cada característica o Y del proceso.
3.2.- Variables de funcionamiento (X’s)
Ahora se trata de identificar las variables que condicionan el resultado del proceso, sean de entrada (imputs) o de funcionamiento. Se utiliza el símbolo (x) para representar que se trata de variables independientes, a diferencia de las de respuesta o resultado (y) que son dependientes de las anteriores. El equipo, ayudado de herramientas como brainstorming y diagrama de causa efecto identifica posibles variables (causas) de funcionamiento y las estructura en función de su impacto en el resultado (efecto) del proceso.
3.3. Planificar y recoger los datos
Una vez que se conocen las Y’s y se han seleccionado las X’s más probables es necesario obtener datos que permitan comprobar las relaciones, o en otras palabras, que permitan dar forma a la expresión:
Y = f (X1, X2, X2,.... Xn)
Es pues preciso identificar qué datos serán necesarios (muestras, frecuencias, lugares, etc.) y elaborar un plan para su recogida. Las hojas de recogida de datos son un instrumento útil para asegurar una recogida completa y eficaz de los datos necesarios. Antes de utilizar los datos en el análisis posterior, es necesario asegurar la “calidad” de los datos conseguidos. Para “validar” los datos obtenidos se utilizan técnicas habituales en la calibración de equipos, especialmente las de reproducibilidad y repetibilidad (ANOVA R&R).
3.4.- Nivel sigma del proceso
Una vez obtenidos los datos correspondientes a las Y’s del proceso, el equipo está en disposición de determinar el rendimiento actual de dicho proceso, en términos de cumplimiento con los requisitos antes identificados (CTQ’s).El nivel sigma del proceso se considera como el punto de partida ya que refleja el funcionamiento del proceso antes de cualquier acción de mejora. Este valor sirve posteriormente para evaluar el cumplimiento de los objetivos de mejora.
4.- Analizar
Hasta ahora el método se ha centrado en conocer el problema, es decir, en evaluar cómo el proceso no es capaz de producir un resultado que satisfaga los requisitos. Ahora, como se suele decir en Seis Sigma, se trata de transformar dicho problema práctico en un problema estadístico, al cuál se busca solución. La experiencia demuestra que unas pocas variables de funcionamiento (X’s) son responsables de la mayor parte de su resultado (Pareto). Esta fase de analizar tiene como objetivo seleccionar esas pocas variables “vitales” que son causa de la mayor parte de la variación en la salida del proceso.
Durante la identificación de las variables de proceso, el equipo ha estado formulándose preguntas del tipo:
− ¿Cómo varía el resultado del proceso cuando varía esta variable? − ¿Cuál de estas dos condiciones afecta más al resultado del proceso?
− ¿Cambia el resultado del proceso en las diferentes situaciones de funcionamiento? Una primera respuesta a estas y otras preguntas se puede obtener mediante el análisis gráfico. En el análisis estadístico el equipo realizarás las pruebas de hipótesis correspondientes y traducirá esta respuesta a términos del proceso estudiado. Utilizando las herramientas estadísticas como prueba de hipótesis se puede responder, con el nivel de confianza que se desee, a estas preguntas.
4.2.- Seleccionar las variables (X) vitales
Con toda la información obtenida del análisis de los datos, el equipo ya está en condiciones de seleccionar cuáles son las pocas variables (vitales) que condicionan o determinan el resultado del proceso.
Es la solución estadística al problema estadístico. Actuando sobre dichas variables se puede “regular” el resultado del proceso, de forma que se alcance el nivel de rendimiento objetivo. Sobre estas variables vitales se concentrarán los esfuerzos de mejora a realizar en las siguientes etapas.
5.- Mejorar
Ahora se trata de dar sentido práctico a las “soluciones” estadísticas encontradas. El objetivo de esta etapa es seleccionar y probar las mejores alternativas de solución para conseguir los objetivos establecidos.
5.1.- Generar alternativas de solución
Una vez más, el tipo de variables con las que trabajar marca diferencias en la forma de hacerlo.
Un tipo de variables son las que se consideran como “factores”, es decir, se puede actuar sobre ellas para regular su posición o valor. La temperatura del horno, el tipo de proveedor de materia prima, el grado de formación o experiencia de las personas, son algunos ejemplo de variables factores.
En estos casos, el diseño de experimentos (DOE), permite evaluar la influencia de cada factor, y de las interacciones entre los distintos factores, para llegar a la combinación “ideal” que proporcione los resultados deseados.
El otro tipo de variables son las que se consideran como “alternativas”, es decir, que no se puede actuar sobre ellas, sino que son o no son. El flujo actual del proceso, los métodos operativos, son ejemplos de alternativas.
Sobre este tipo de variables no se puede aplicar el DOE, ya que no se pueden disponer de datos “tipo experimento” antes de aplicar las soluciones. En estos casos se utiliza la creatividad del equipo para identificar posibles alternativas de solución al problema.
el benchmarking, permiten a los equipos generar un conjunto de soluciones razonables sobre las que trabajar en mayor profundidad.
5.2.- Evaluar los riesgos
Las diferentes alternativas de solución, procedan de un DOE o de la creatividad de los agentes del proceso, han de ser evaluadas para seleccionar las mejores. Una forma de seleccionar las mejores soluciones consiste en evaluarlas bajo tres aspectos:
− Su impacto en el cliente y cómo aceptará éste la solución
− Su impacto en los agentes del proceso y cómo aceptarán éstos la solución
− Su impacto en la organización y los sistemas de la empresa y cómo aceptarán éstos la solución
Realizando este análisis el equipo, además de evaluar las soluciones, identifica posibles riesgos a tener en cuenta en su implantación y las acciones contingentes necesarias para llevarla a cabo con éxito.
5.3.- Probar las soluciones
Una vez seleccionada(s) la mejor solución, es necesario comprobar su eficacia antes de implantarla de forma definitiva. Los dos métodos que se utilizan para probar las soluciones son:
• Pruebas piloto. Las pruebas piloto consisten en reproducir el funcionamiento del
proceso, con los cambios que supone la solución, bien sea de forma completa o por partes. En cualquier caso se trata de comprobar que las soluciones “funcionan” y dan los resultados previstos. El DOE puede ser una buena herramienta de ayuda para probar soluciones.
• Simulaciones. La simulación consiste en utilizar un modelo del funcionamiento del
proceso para comprobar cómo responderá el proceso a los cambios que supone la solución. Las soluciones que suponen cambios en el flujo de proceso, agrupación de actividades, etc., se pueden simular en aplicaciones informáticas comerciales o desarrolladas ad hoc.
Finalmente, tras la selección y prueba de soluciones, el equipo está en condiciones de “transferir” las soluciones al proceso, es decir, ayudar al propietario y agentes del proceso a implantar las soluciones.
6.- Controlar
Las pruebas piloto o simulaciones han demostrado que las soluciones permiten mejorar los resultados del proceso, pero en condiciones que no se pueden considerar normales. Ahora se trata de asegurar que, una vez transferidas las soluciones y “terminado” el proyecto, los resultados se van a mantener.
El objetivo de esta etapa es asegurar que los resultados iniciales se mantendrán a lo largo del tiempo.
Será necesario evaluar las necesidades de control, para lo cual un AMFE actualizado con las soluciones, será una herramienta de gran ayuda. En definitiva, es preciso definir qué parámetros será necesario controlar y el método de control (quién, tamaño de muestra, frecuencia, etc.) y qué reacciones se deben adoptar en función del resultado del control. En la medida que sea posible, el equipo investigará posibles mecanismos preventivos, especialmente para los posibles errores inadvertidos, como alternativa al control posterior, una vez que se han producido.
6.2.- Revisar documentos del proceso
Otro aspecto a tener en cuenta, antes de transferir la solución al proceso, es la revisión de los documentos que regulan su funcionamiento. Los procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo, etc., que existían antes del proyecto han de revisarse para introducir las modificaciones necesarias y asegurar que todos los agentes del proceso comprenden y aplican los cambios introducidos.
Para asegurar los resultados también es necesario asegurar que los cambios se han introducido una vez realizada la transferencia, de modo que será necesario incluir las actividades de auditoria, propias del sistema de calidad, necesarias para comprobar la eficaz implantación de las soluciones.
6.3.- Transferir a operación normal
Es la última actividad del equipo de proyecto antes de disolverse o dedicarse a un nuevo proyecto de mejora. Consiste en ayudar al propietario del proceso a implantar las soluciones y su control, mediante:
− La formación de los agentes del proceso en los cambios que suponen − La supervisión inicial durante los primeros momentos
− El seguimiento de los resultados del control
− La auditoria periódica del funcionamiento del proceso.
Los miembros del equipo, algunos agentes del proceso a mejorar, se han convertido en verdaderos expertos de dicho proceso, por lo que están en las mejores condiciones para apoyar a su propietario en los cambios necesarios para mejorar sus resultados.
Tras esta actividad el proyecto de mejora Seis Sigma se puede considerar terminado. El equipo prepara un breve informe final y celebra el éxito obtenido.
