2.3. La colaboración en los procesos de cambio sistémico: multiactor e intersectorial
Como acabamos de ver, las colaboraciones avanzadas y que buscan transformar un sistema se caracterizan por su enfoque holístico, implicando a los actores más relevantes de ese sistema a diferentes niveles y en diferentes ámbitos.
Se trata de colaboraciones diseñadas para conseguir un impacto sistémico determinado, como puede ser cambiar los mecanismos por los cuales se rige un mercado determinado o cambiar el comportamiento medioambiental en diferentes regiones. Se trata, por tanto, de colaboraciones multiactor e intersectoriales.
La UNDP define la colaboración multiactor como un proceso de aprendizaje interactivo, de
• Mayor escala. Aprovechando los recursos complementarios de los socios, se pueden abordar problemas más complejos de los que podría abordar una organización en solitario, así como amplificar su alcance y resultados.
• Replicabilidad y sostenibilidad. Los resultados tendrán una propiedad más amplia (más sostenible). Además, la implicación de socios empresariales puede ayudar a transformar una intervención de desarrollo en una iniciativa escalable a largo plazo, respaldada por el mercado.
• Fomento del aprendizaje y del intercambio. Mayor acceso a la información y a las redes.
• Mayor eficiencia y eficacia. Compartir experiencias y conocimientos puede catapultar la innovación y desbloquear nuevas oportunidades.
• Mayor credibilidad y reputación.
• Desarrollo de las capacidades de nuestro equipo, que puede favorecer la retención del talento.
Por otra parte, es evidente que cada proceso de colaboración se desarrolla a su propio ritmo y adopta una forma distinta, según el ámbito en que se sitúa, el tipo y el número de organizaciones implicadas, la magnitud del reto que se pretende afrontar, etc. Sin embargo, sí podemos distinguir una serie de fases comunes en el desarrollo de los procesos de colaboración. En cada fase, será importante prestar atención a determinados aspectos y elementos clave.
1. Fase inicial de la colaboración
El primer paso para iniciar un proceso de colaboración es la identificación de socios. Si bien usualmente la colaboración parte de la relación preexistente entre dos o más entidades, hay que tener en cuenta que, en el caso de las colaboraciones enfocadas a procesos sistémicos, como ya hemos visto en el capítulo anterior, es imprescindible identificar a todos los actores que juegan un papel relevante en el sistema. Ello incluye las organizaciones que están trabajando en la problemática y/o reto que queremos abordar, así como aquellas que, de alguna manera, se ven afectadas o están implicadas en él –incluso las que están relacionadas indirectamente, pero pueden contribuir a su solución. Ello permite tener una visión más holística del reto que se quiere abordar, que han de definir conjuntamente todos los socios para asegurarse de que existe el mismo nivel de comprensión y una visión compartida. Otro aspecto clave es la identificación de los recursos y de las competencias que cada socio puede aportar al partenariado. Ello permitirá evaluar adecuadamente si es necesario incluir a otras partes interesadas que posean recursos o competencias relevantes y que el partenariado no tenga actualmente.26 Hay que tener en cuenta que diferentes tipos de socios aportan diversos beneficios a la colaboración, pero también presentan diferentes desafíos. La tabla siguiente sintetiza los posibles beneficios y los retos que presenta la colaboración según el tipo de entidad:
Elementos clave que deben considerarse en la fase de inicio de una colaboración:
• Identificación de los socios.
• Definición conjunta del problema o reto.
• Explicitación del compromiso de colaboración.
• Identificación de los recursos que aporta cada socio.
• Identificación de las competencias
complementarias clave que aporta cada socio.
26 PPP Lab (2015): Building Partnerships. PPP Lab Insights Series 02.
Tabla 7. Ventajas y retos que presenta la colaboración con distintos tipos de entidades y organizaciones
PROS CONTRAS
Agencias de desarrollo bilaterales Posible financiación
Experiencia
Poder de convocatoria
Procesos lentos, burocracia
Organizaciones multilaterales Posible financiación
Experiencia
Poder de convocatoria Alcance geográfico
Estructura operativa rígida Proceso de aplicación complejo
Sector público
Capacidad regulatoria y de definir políticas Poder de convocatoria
Conocimiento de las realidades locales y representatividad
Procesos lentos, burocracia
No siempre los diferentes departamentos tienen los objetivos alineados
En algunos casos, limitaciones financieras Tercer sector
Capacidad de implementación de proyectos Rendición de cuentas y reputación
Presencia en nuevas áreas
Limitaciones presupuestarias
Foco misional a veces muy delimitado, que dificulta las posibilidades de colaboración
Reticencias a colaborar con determinados actores Fundaciones
Capacidad de financiar proyectos Expertise técnico
Capacidad de innovación
Procesos de decisión a veces opacos
Inversión de impacto Capacidad financiera Amplias redes y contactos Capacidad de innovación
Criterios de inversión a veces limitantes
Necesidad de obtener un rendimiento económico
Universidades e institutos de investigación Influencia y reconocimiento
Conocimiento
Capacidad financiera limitada Escala limitada
Empresas y corporaciones Capacidad financiera
Redes de distribución y proveedores
Capacidad de innovación en productos y servicios Recursos de marketing
Dificultad para alinear objetivos
Eventual pérdida de credibilidad o legitimidad
Fuente: Adaptado de Resonance Global (2020)
Por tanto, deberemos priorizar a los posibles socios en función de sus ventajas e inconvenientes, teniendo en cuenta cuestiones clave como:
• El interés. El grado en que se comprometen a resolver la problemática.
• La influencia. ¿Existen actores clave y/u organizaciones potentes/influyentes sin los cuales el partenariado tendrá que esforzarse mucho para avanzar o ganar legitimidad?
• Los activos y los recursos. ¿Qué aporta cada organización? ¿Sus activos, habilidades y redes agregan valor/son complementarios a los nuestros?
Por otra parte, es importante empezar el proceso de colaboración con un conjunto de socios suficientemente sólido y representativo. Ello contribuirá a demostrar que la colaboración tiene el potencial de crear valor para los socios, ayudará a atraer a más socios y proporcionará la estabilidad necesaria para que el proyecto crezca y tome forma. Sin embargo, también hay que tener en cuenta que, en algunas ocasiones, empezar la colaboración con un menor número de actores permitirá ser más ágiles y adaptables a los cambios que se vayan produciendo. En este sentido, algunos autores hablan de empezar con los minimum viable consortia (MVC).27 Estas alianzas de menor tamaño requieren menos energía y recursos para activarse y pueden encontrar menos barreras y menos oposición en un primer momento. Se trata, pues, de contar con la mínima estructura y con los procesos necesarios para generar unos resultados positivos tempranos. Sería el equivalente al producto mínimo viable de las empresas y start-ups.
RECURSOS PRÁCTICOS
Platform C; Collaboration for Impact (2021): How to Identify Readiness for Collaboration.
Ofrecen una herramienta que ayuda a identificar hasta qué punto nuestro sistema (grupo, comunidad u organización) está listo para la colaboración y la adaptación. Disponible en:
https://platformc.org/sites/default/files/2020-07/How%20to%20Identify%20Readiness%20for%20Collaboration.pdf
Steve Schmida y Resonance Global (2020): Resources. Han desarrollado una herramienta para analizar los procesos de colaboración intersectorial ex ante y evaluar su potencial de éxito. Esta herramienta incluye los indicadores o puntos clave que deben tenerse en cuenta a la hora de valorar potenciales colaboraciones intersectoriales. Disponible en: https://www.steveschmida.com/resources/
27 Stakeholder Alignment Collaborative (2022): “When Launching a Collaboration, Keep it Agile”. Stanford Social Innovation Review. Primavera.
2. Fase de concreción de la colaboración
Una vez que los socios comienzan a trabajar juntos, debe desarrollarse una idea o visión común que indique cómo la colaboración logrará crear valor.
Es esencial que todos los socios se sientan incluidos en este proceso para generar la confianza necesaria entre ellos: la mutualidad es un factor de éxito clave para la colaboración, como veremos en el apartado siguiente. Sin embargo, ello no implica que todos los socios deban compartir exactamente la misma visión sobre el problema y su solución. Algunos autores destacan que también es posible una colaboración de éxito manteniendo una cierta tensión entre las distintas visiones de los socios, siempre que haya suficiente espacio común para llegar a acuerdos. No es necesario, pues, dedicar ingentes esfuerzos a conseguir una visión unánime entre todos los socios, sino más bien a lograr un sentimiento de unidad en la diversidad.28 De todas maneras, a pesar de esta diversidad, será necesario articular el propósito de la colaboración de una forma clara, que contribuya a mantener a la gente motivada y proporcione un faro para el desarrollo de aquella.
Una vez establecidas la visión y las reglas de juego, los socios pueden comenzar a definir los objetivos, establecer la agenda y desarrollar una estructura de trabajo para el partenariado. Al final, esto puede llevar a un acuerdo formal entre todos los socios (una carta de intención, un memorándum de entendimiento o un acuerdo de colaboración), sobre la base del cual deberá desarrollarse la fase de implementación.
Elementos clave que deben tomarse en consideración en esta fase:
• Formular y refinar una visión común sobre la creación de valor de la colaboración.
• Definir objetivos y metas.
• Establecer los mecanismos de gobernabilidad del partenariado.
• Establecer la estructura de financiación del partenariado.
• Planificar y establecer el calendario del proyecto colaborativo.
• Elaborar un acuerdo formal de la colaboración y su financiamiento.