Contribución

144 De igual manera, AE01 destaca cómo el proponente del cambio utilizó los recursos del contexto para desbloquear el cambio. Lo hizo sumando a su favor al veterinario que les brinda asesoría técnica para convencer a su padre de que el cambio en la dieta traería beneficios para la empresa. Esta maniobra de gestión evitó el daño familiar que, por ejemplo, si ocurrió en AE03 con la separación de familiares discordantes. Sin embargo, ambas situaciones evidencian lo difícil que resulta el manejo de conflictos emocionales, razón por la que es frecuente el uso de estrategias que depuran de emociones los procesos de conflicto y cambio, como la intervención de terceros y la separación de familiares discordantes (Qiu & Freel, 2020).

145 decir, cuando los familiares involucrados se comunican y escuchan opiniones, confrontan sus alternativas y, sobre esta base, deciden sobre la adopción y dirección del cambio. Asimismo, un contexto que ofrece condiciones de acceso a redes de conocimiento (f) es un apoyo relevante para que la empresa familiar se oriente hacia cambios que producen resultados satisfactorios.

Por otro lado, el cambio puede verse obstaculizado cuando el proceso involucra a un gran número de miembros de la familia (g) y cuando el cambio implica transferir prioridades de la familia a la empresa (h) y reduce los privilegios de la familia en la empresa. La situación se complica aún más si el conflicto rebasa el ámbito cognitivo y escala al ámbito emocional (i). Otra faceta del conflicto, cuando el desacuerdo existe, pero es ocultado (i), puede bloquear por completo el cambio al solo asentarse en palabras, pero no en los hechos. Finalmente, cuando se perciben posibles conflictos (i) en torno al cambio y se quieren evitar, es muy probable que la empresa familiar termine por rendirse y decida mantener el estado inicial para no dañar las relaciones familiares. Obstáculos como estos son menores en familias empresarias con identidad y valores compartidos (j) que reducen la polarización de ideas y las probabilidades de conflicto. Sin embargo, cuando no existe tal estructura, los conflictos en torno al cambio pueden manejarse con una parte mostrando templanza e invitando a la concordia (k), recurriendo a la intervención de terceros externos (l) o en los casos más drásticos separando de la empresa a los miembros de la familia discordantes (m).

Cuando el cambio no pasa por un proceso de conflicto (n) en el que las ideas nuevas se analizan y contrapesan, puede generar pérdidas significativas para la empresa.

En este sentido, la presencia de la generación con mayor experiencia es relevante porque aporta sabiduría y exige mayores garantías y parsimonia para realizar el cambio. La introducción paulatina del cambio (o) es aconsejable en situaciones con o sin conflicto, para comparar los resultados obtenidos con los esperados y decidir si avanzar o retroceder. A su vez, segmentar un cambio drástico en pequeños cambios puede reducir la incidencia de conflictos indeseables y tener mayores oportunidades de ser aceptado por los involucrados con posturas reacias.

146 Figura 5. Proposición teórica: interacción intergeneracional y gestión del cambio Fuente: elaboración propia con base en información colectada en 2019-2020.

La literatura existente reconoce que la continuidad de la empresa familiar depende de dos constructos principales: la transferencia de liderazgo intrafamiliar y el cambio traducido en innovaciones (Hillen & Facin Lavarda, 2020; Steier & Miller, 2010). Sin embargo, se ha estudiado poco sobre la interacción entre estos dos importantes constructos. Se sabe que son procesos interdependientes, ya que por un lado las empresas familiares deben transferir el liderazgo para innovar (Hauck & Prügl, 2015), y por otro, deben innovar para mantener a las generaciones posteriores motivadas y comprometidas con asumir el liderazgo (Kaur & Singh, 2018). Además, son procesos que caminan juntos, ya que los cambios se desarrollan a medida que avanza la transferencia de liderazgo, con al menos dos generaciones influyendo permanentemente en la toma de decisiones (Hauck & Prügl, 2015; Leonard et al.,

(n) Ausencia de conflicto

(g) Alto número de involucrados (h) Cambios que transfieren prioridades desde la familia a la empresa

(i) Conflicto emocional, oculto y posible

(e) Conflicto cognitivo y abierto

(f) Contexto con

oportunidades de acceso a redes de conocimiento (a) Sentido de propiedad

psicológica en la nueva generación (b) Cambios con resultados fácilmente visibles en el corto plazo (c) Contexto con oportunidades de acceso a financiamiento

(d) Bajo número de involucrados

Interacción intergeneracional

Cambio

No cambio

Resultado positivo para la empresa

Resultado negativo para la empresa

(j) Formación de identidad y valores compartidos (k) Templanza e invitación a la concordia (l) Intervención de terceros

(m) Separación de miembros familiares discordantes (o) Introducción gradual del cambio

147 2020). Por tanto, en la empresa familiar, el cambio se produce habitualmente en un contexto de interacción intergeneracional.

La participación de diferentes generaciones en la empresa familiar es fructífera en términos de complementariedad de estilos de liderazgo y acceso a diferentes tipos de conocimiento (Woodfield & Husted, 2017). Sin embargo, para activar el potencial de innovación durante la interacción intergeneracional, es necesario gestionar simultáneamente los sistemas familiar y empresarial, lo cual representa el mayor desafío para las empresas familiares (Basco et al., 2019; Rondi et al., 2019). Por este motivo, no es raro que estudios recientes recomienden investigar la efectividad de diferentes estrategias de manejo de conflictos familiares en los negocios (Kubíček & Machek, 2020), y generar evidencia para formular procesos de consultoría en transición generacional con énfasis en estrategia familiar y empresarial (Flynn & Duesing, 2018). La activación efectiva de los procesos de cambio en la empresa familiar requiere la gestión de las dimensiones racional, emocional y contextual (Hillen & Facin Lavarda, 2020; Richards et al., 2019). Este estudio arroja luz sobre la forma en que los diferentes factores asociados a estas tres dimensiones interactúan para determinar el resultado de las iniciativas de cambio en las empresas familiares.