Desempeño Laboral

Según Williams (2008) son aquellos resultados o conductas que se vinculan de forma neta o directa con él logro de las estrategias de la organización.

Según Chiavenato (2003), el desempeño laboral es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesario para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.

2.3.2.2 Factores que influyen en el Desempeño Laboral.

Las instituciones públicas para poder ofrecer una buena atención a sus usuarios deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de los trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación:

 Conocimiento del cargo.

 Responsabilidad.

 Criterio e iniciativa.

 Relaciones personales y cooperación.

 Calidad de trabajo.

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 Productividad.

2.3.2.3 Perspectivas del rendimiento a) Rendimiento de la organización

Según Quijano estos sistemas se caracterizan por ser sistemas corporativos que incluyen los siguientes procesos como parte de un ciclo integrado anual de gestión:

 Establecimiento de la política corporativa así como objetos y directrices de recursos.

 Especificación dentro del marco previsto por la política corporativa, un conjunto detallado de planes, presupuesto, objetivos y metas y estándares de rendimiento.

 Revisión aceptable y sistemática del rendimiento de todos los servicios.

La gestión del rendimiento se compone de tres procesos básicos:

la planificación, la mejora y la revisión. Así en este modelo de planificación del rendimiento está relacionado con actividades como la formulación de la visión y la estrategia de la organización, al tiempo que la definición del concepto rendimiento. La mejora del rendimiento adopta una perspectiva de proceso, esto es, que incluye actividades como la reingeniería de procesos de la empresa, la mejora continua de los procesos, el benchmarking (fijación de términos de referencia) y la gestión de calidad total. La revisión abarca la medida y la evaluación del rendimiento.

b) Rendimiento de los empleados

Según Horton y Farnham la gestión de rendimiento de un empleado se presenta habitualmente como un ciclo proponen un ciclo de tres pasos: planificación, gestión y evaluación.

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Según Torrecilla de tres pasos compone el rendimiento de un empleado que son: planificación, apoyo y revisión del rendimiento. Una idea que se repite en muchos de estos libros es que tanto como el director como el dirigido debe compartir la misma visión; este acuerdo debe alcanzarse según las ideas más tradicionales mediante la colaboración y participación directa. Apoyar el rendimiento es una responsabilidad del director de línea, quien también debe jugar un papel importante en la revisión del rendimiento. Más aun la revisión es una actividad continua y no algo que sucede una o dos veces al año.

Tabla N°03: Rendimiento de empleados

Planificación Gestión Evaluación

Fijar los objetivos de rendimiento

Seguimiento de conductas y objetivos Celebrar reuniones formales entre empleados y directores

Identificar conductas en el trabajo

Reforzar las conductas deseadas y la consecución de los objetivos

Redactar informes escritos de la reunión

Identificar las base para medir el rendimiento

Reconducir conductas inadecuadas Centrarse en el desarrollo futuro y el de los empleados

Dirigir, impulsar las conductas

Controlar Establecer una nueva planificación y

unos nuevos objetivos

Fuentes: Horton, S., Y farnham, D (2000): “evaluating human resources Flexibilities: a comparative perspective”

2.3.2.4 Medición del rendimiento

En los procesos laborales, las organizaciones exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios subjetivos, de ahí que en los últimos años, y gracias al desarrollo que han tenido los departamentos de recursos humanos se han

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creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeño o ejecutoria de los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organización considere pertinente.

Todo sistema de evaluación de rendimiento, posee en sí mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores sin embargo, dependerá de quien lo utilice, el que sea más o menos objetivo, sin embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfección brindándole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que hacíamos referencia, sino que más bien la tenga siempre presente en aras en vez de tratar minimizarla.

En el caso de los procesos de evaluación de méritos, de desempeño, de rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecución de sus labores, existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el evaluado, la evaluación estadística del puntaje y la forma en como se le dio el peso relativo a cada factor.

En esta misma línea apunta el informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) recientemente dedicado a este tema: “los sistemas de gestión del rendimiento han evolucionado. Hace diez años, los países más avanzados en este campo trataban de implementar una aproximación científica a la gestión del rendimiento individual personal, con de tallados y científicos sistemas de clasificación orientados a la medición de lo producido. Hoy, las evaluaciones tienden a confiar más en la valoración de metas previamente identificadas y en el diálogo con los directivos de línea, que en indicadores estrictamente cuantificables”. En ese sentido es responsabilidad central de la

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administración el establecer con claridad cuáles son los factores o variables que pueden incrementar la subjetividad para tomar medidas de contingencia que disminuyan al máximo dicha subjetividad, de ahí que el implementar un sistema de este tipo no sea tarea fácil, sino más bien sea un proceso difícil, en el cual pueden surgir con gran facilidad las más diversas y coloridas críticas que tienden a desmotivar la realización de un buen trabajo.

2.3.2.5 Evaluación del Desempeño

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

A. Importancia de la Evaluación del Desempeño

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.

B. Proceso de la evaluación del desempeño Pasos para lograr evaluaciones válidas.

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:

I. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “P”: Productividad (lo que se ha logrado); características

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Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).

La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos. Por ejemplo, reducción de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminución de cerezas dañadas.

Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas. Por lo general, los agricultores no van a querer recompensar el desempeño, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y sólo después de varias amonestaciones.

Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).

La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de desempeño. Al evaluar la capacidad de un encargado de rebaños lecheros (por Ej. sobre la inseminación artificial), los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro. Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.

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II. Determinar quién efectuará la evaluación

Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza.

El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento, como veremos más adelante. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa.

Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos.

El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.

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Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.

Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el agricultor, esta evaluación puede resultar útil.

III. Decidir sobre una filosofía de evaluación

Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido.

Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la mayoría del personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribución. La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás.

La ventaja principal del método comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categoría (por ejemplo, todos en la categoría “destacados”. No obstante, habría que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se está evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que los empleados se distribuyen normalmente (sin embargo, podríamos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno

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en un grupo de tres y 2) hay diferencias similares en el desempeño entre dos empleados adyacentes

Comparación con un criterio o norma. Este sistema permite a un supervisor clasificar el desempeño de los empleados independientemente del presentado por otros empleados. En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeño a largo plazo.

Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando los empleados son comparados entre sí, pocos son los beneficios que puede obtener la organización que las lleva a cabo. Lo normal es que se fomente la envidia, la vanidad y la competencia disfuncional. En una organización saludable el éxito de un empleado no tiene por qué implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener éxito, mejor todavía.

IV. Cómo superar las deficiencias inherentes a la evaluación Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluación:

 Un rasgo o característica particularmente buena o mala puede llegar a contaminar otras áreas de desempeño también evaluadas.

 Una vez que el desempeño de un trabajador ha sido clasificado como “deficiente”, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado.

 Los supervisores suelen recordar los eventos más próximos al momento de la evaluación. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluación para mejorar su desempeño.

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 Los supervisores suelen dar una evaluación intermedia a sus empleados, en aquellos casos en los que las escalas de evaluación exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito.

Otros encargados, sin embargo, pueden manifestarse excesivamente estrictos, o bien demasiados benévolos. Los evaluadores indulgentes posteriormente pueden parecer que se contradicen a ellos mismos.

 Los evaluadores también pueden verse influidos por los atributos personales de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliación sindical, filosofía, edad, raza, género o incluso, el atractivo físico.

V. Diseño de un Instrumento de Evaluación

Para el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas técnicas de recolección de datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a los empleados como a la dirección.

Los instrumentos de evaluación de desempeño se pueden clasificar de distintas formas. Los datos se pueden presentar en términos de incidentes críticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluación. Lo normal es hacer uso de una combinación de enfoques que nos ayude a concretar una evaluación de desempeño válida. Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente.

VI. Retroalimentación de información a los empleados

Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluación de desempeño son, con toda

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probabilidad, la actividad de mando que es objeto de más aversión. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitúan al supervisor en una posición de experto respecto al desempeño de los empleados.

Normalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con razón los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y esperar que se esfumen.

C. Los factores de evaluación

La evaluación se realiza tomando en cuenta, principalmente, factores individuales de mérito. Adicionalmente se tomar en cuenta factores grupales cuando se hubiera establecido oficialmente indicadores de gestión para la organización.

D. Consecuencias de la evaluación

La calificación obtenida en la evaluación es determinante, a quienes hubiesen sido, calificados como personales de rendimiento distinguido, así como para el desarrollo de la línea de la carrera y la determinación de la permanencia en la organización.

Por la evaluación, de acuerdo con los criterios establecidos para estos efectos por la normatividad que emita la autoridad, se califica a los servidores como:

i. Personal de rendimiento distinguido ii. Personal de buen rendimiento.

iii. Personal de ineficiencia sujeto a observación iv. Personal de ineficiencia comprobada

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Los métodos de evaluación establecidos por la gerencia deberán asegurar criterios y prácticas que permitan distinguir las diferencias de rendimiento que se dan entre las personas al servicio de la entidad. La calificación del personal de rendimiento distinguido no podrá ser otorgado a más de diez por ciento (10%) del total del personal al servicio de la entidad que haya sido evaluada.

Las oficinas de Recursos Humanos, desarrollaran un plan de capacitación para atender los casos de personal evaluado de formación laboral o actualización. Si habiendo recibido este beneficio, la persona al servicio del estado fuera evaluado por segunda vez como personal de rendimiento sujeto a observación, se calificara como personal de ineficiencia comprobada, configurándose una causa justificada que da lugar a la extinción del vínculo laboral o contractual o a la terminación de la carrera según corresponda.

El procedimiento está a cargo de la entidad y requiere de una comunicación escrita a través del cual se exprese la causa, las razones del cese y la documentación que sustente la calificación.

Si medir el rendimiento significa sencillamente una colección retrospectiva de resultados históricos, es probable que no sirviera para nada desde el punto de vista de la gestión del rendimiento.

Siguiendo a Mabey, C., Salaman, G., y Storey, J. (1999):

pueden distinguirse tres tipos básicos de evaluación: La evaluación de resultados, la evaluación de la actuación o del desempeño y la evaluación del potencial.

50 E. Evaluación de resultados

Según Richard Williams, Normalmente, los resultados del trabajo se identifican con el producto de la actuación en dicho trabajo o con la eficacia alcanzada en el mismo. Así, los resultados indican cual es el nivel de éxito o consecución alcanzada por un empleado en su puesto de trabajo o si dicho trabajador tiene unas mayores realizaciones que otro.

Como se puede ver, este tipo de dimensión del rendimiento no considera en ningún caso la actuación o el desempeño en un puesto de trabajo, sino simplemente el resultado alcanzado en el mismo.

Teniendo en cuenta sus características, podemos afirmar que la evaluación de resultados tiene un carácter retrospectivo, es decir, se basa en consecuciones pasadas y su finalidad básica es la de establecer incentivos en función de los resultados alcanzados. En este sentido, dadas las consecuciones en términos económicos de la evaluación de resultados, la organización debe utilizar un sistema formal de medición de los mismos fino y exacta, el cual suele estar basado en la constatación de resultados objetivos alcanzados por el empleado, resultados tangibles (cantidad, calidad, costos, ventas, etc.) indicadores de actividad (productividad, beneficios, absentismo, etc.) o cumplimiento de determinados objetivos.

Según Druker, La evaluación de resultados ha estado y está muy vinculada a la llamada dirección por objetivos (DPO) que, como tal, puede ser considerada, más que un instrumento de evaluación, un modelo o filosofía de dirección. La DPO es un planteamiento de objetivos, en el que los empleados y sus supervisores establecen juntos los objetivos para un periodo de evaluación, los recursos

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disponibles y los resultados esperados. Este sistema incorpora, además un proceso de seguimiento de objetivos, estableciéndose la calificación del rendimiento en función del grado de cumplimiento de dichos objetivos. La DPO supone, pues, una mayor implicación y compromiso del empleado en su trabajo, e implica la creación de equipo entre supervisor y empleado con vistas a la consecución de los objetivos previstos.

En general, la evaluación de resultados ofrece criterios claros y sin ambigüedad por los que juzgar el rendimiento del empleado, suprimiendo la subjetividad y el potencial de errores y sesgos. Sin embargo, las medidas de resultados tienen inconvenientes relacionados con la mentalidad de resultados a toda costa, es decir, que los empleados se centran únicamente en los resultados que se recompensan, pudiendo afectar negativamente a otras facetas del rendimiento. Además, se corre el riesgo de que los resultados estén afectados por los factores externos no controlados por el empleado (dependencia de máquinas, del trabajo de otros, etc.). Finalmente, hay que considerar que para determinar trabajos es difícil encontrar medidas de resultados objetivas (por ejemplo, en trabajos de carácter administrativo).

Para tratar de resolver estas deficiencias existe otra medida del rendimiento del empleado: la evaluación de la actuación o desempeño, la cual añade un aspecto más amplio en el análisis del rendimiento del trabajador.

Andrew F. Sikula incluye áreas principales como resultados, output, funcionamiento interno:

 Contribución a la consecución de los objetivos estratégicos.