UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS
PRESENTADO POR:
Bach. AGUILAR QUISPE JOSÉ JEFFERSON Bach. CANCHARI QUISPE NATALY NINOSKA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
HUANCAYO – PERÚ 2013
“ANÁLISIS DE LA RELACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
PUCARÁ”
ii ASESOR
LIC. ADM. MILTON ROJAS CHAGUA
iii
DEDICATORIA
A NUESTROS PADRES POR SU APOYO INCONDICIONAL EN TODAS LAS ETAPAS DE NUESTRA VIDA Y EN
NUESTRO DESARROLLO
PROFESIONAL
iv
AGRADECIMIENTOS
A NUESTROS PADRES Y A TODOS LOS LICENCIADOS QUE NOS BRINDARON SU APOYO PARA LA REALIZACIÓN DE LA PRESENTE TESIS.
v ÍNDICE
ASESOR ... ii
DEDICATORIA ... iii
AGRADECIMIENTOS ... iv
ÍNDICE ... v
ÍNDICE DE TABLAS ... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ... x
RESUMEN ... x
INTRODUCCIÓN ... xii
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO 1.1. Fundamentación del problema ... 14
1.2. Formulación del problema ... 15
1.2.1. Problema general ... 15
1.2.2. Problemas especifico ... 16
1.3. Objetivos de la investigación ... 16
1.3.1. Objetivo general ... 16
1.3.2. Objetivos específicos ... 16
1.4. Justificación e importancia de la investigación ... 16
1.4.1. Justificación teórica ... 16
1.4.2. Justificación practica... 16
1.4.3. Justificación metodológica ... 17
1.5. Alcances y Delimitaciones de la Investigación ... 17
1.5.1. Alcances ... 17
1.5.2. Delimitación ... 17
vi
1.6. Formulación de la hipótesis de investigación ... 18
1.6.1. Hipótesis general ... 18
1.6.2. Hipótesis especificas ... 19
1.7. Identificación y clasificación de variables ... 19
1.7.1. Conceptualización de la variable ... 19
1.8. Operacionalización de variables... 20
CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la investigación ... 21
2.1.1 Tesis a nivel internacional ... 21
2.2 Tesis a nivel nacional ... 26
2.3 Bases teóricas ... 28
2.3.1 Clima Organizacional ... 28
2.3.2 Desempeño Laboral ... 38
2.3.3 Escala de Likert ... 55
2.4 Marco conceptual ... 58
CAPITULO III DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN Y APORTES 3.1 Reseña histórica ... 61
3.2 Población ... 62
3.3 Ubicación geográfica: ... 64
3.4 Fuentes de ingreso de la Municipalidad distrital de Pucará ... 65
3.5 Direccionamiento estratégico de la Municipalidad distrital de Pucará ... 67
3.5.1 Naturaleza ... 67
3.5.2 Misión ... 68
vii
3.5.3 Visión... 68
3.5.4 Objetivos ... 68
3.5.5 Valores de la Municipalidad distrital de Pucará ... 69
3.5.6 Funciones generales de la Municipalidad distrital de Pucará ... 69
3.5.7 Diseño organizacional de la Municipalidad distrital de Pucará ... 72
3.6 Aporte; modelo de medición del desempeño laboral ... 85
CAPITULO IV METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Métodos de la investigación ... 91
4.2 Tipificación de la investigación ... 92
4.3 Diseño de investigación ... 92
4.4 Niveles de investigación ... 92
4.5 Población – Muestra ... 93
4.5.1 Muestra ... 93
4.5.2 Población ... 93
4.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 95
4.6.1 La encuesta para medir el clima organizacional ... 95
4.6.2 Cuestionario para medir el desempeño laboral ... 96
4.6.3 Determinación de las puntuaciones dadas a las categorías de los ítems ... 97
4.7 Procedimiento de recolección de datos ... 98
4.8 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos para el clima organizacional y desempeño laboral ... 98
viii
4.9 Descripción del proceso de la prueba de hipótesis y modelamiento de la tesis para el clima organizacional y el
desempeño laboral ... 100
4.9.1 Prueba de hipótesis especificas ... 100
4.9.2 Prueba de hipótesis general ... 101
CAPITULO V ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 5.1 Descripción de las variables ... 103
5.2 Proceso de prueba de hipótesis especificas ... 104
5.2.1 Clima organizacional ... 104
5.2.2 Desempeño Laboral ... 109
5.3 Prueba de hipótesis general ... 114
CONCLUSIONES ... 117
RECOMENDACIONES ... 118
BIBLIOGRAFÍA ... 119
ANEXOS ... 121
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 01 Cuadro del personal de la Municipalidad distrital de
Pucará ... 18
Tabla N° 02 Operacionalización de la variable ... 20
Tabla N° 03 Rendimiento de empleados ... 40
Tabla N° 04 Ponderación según Likert ... 57
Tabla N° 05 Población desnataría por edad y sexo de la Municipalidad distrito de Pucará ... 63
Tabla N° 06 Población desnataría por sexo, área urbana y rural del distrito de Pucará ... 64
Tabla N° 07 Matriz de evaluación del desempeño laboral ... 87
Tabla N° 08 Valores por cada factor de evaluación del desempeño laboral ... 90
Tabla N° 09 Escala de evaluación del desempeño laboral ... 90
Tabla N° 10 Población ... 94
Tabla N° 11 Ponderación según la escala de Likert para las variables ... 97
Tabla N° 12 Valores de la T de student por dimensión del clima organizacional ... 107
Tabla N° 13 Valores de la T de student por factores del desempeño laboral ... 112
Tabla N° 14 Valor del coeficiente de correlación de Spearman ... 115
Tabla N° 15 Contrastación de los objetivos con las conclusiones ... 123
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 01 Factores que conforman el clima organizacional ... 30
Figura Nº 02 Organigrama estructural de la Municipalidad distrital de Pucará ... 73
Figura Nº 03 Organigrama funcional de la Municipalidad distrital de Pucará ... 74
Figura N° 04 Base de datos del clima organizacional ... 104
Figura Nº 05 Dimensiones del clima organizacional ... 105
Figura Nº 06 Campana de gauss del clima organizacional ... 107
Figura N° 07 Medidas de tendencia central del clima organizacional en base a la escala de Likert ... 108
Figura N° 08 Base de datos del Desempeño Laboral ... 109
Figura N° 09 Factores del desempeño laboral ... 110
Figura Nº 10 Campana de gauss del desempeño laboral ... 112
Figura N° 11 Medidas de tendencia central del desempeño laboral en base a la escala de Likert ... 113
Figura N° 12 Base de datos para la hipótesis general ... 114
xi
RESUMEN
El trabajo de investigación denominado: “Análisis de la relación del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará”. Fue realizado por encontrarnos en un contexto donde el manejo del capital humano tiende a ser importante para las organizaciones en el logro de sus objetivos. En la investigación se planteó como objetivo conocer la relación del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará y como hipótesis general se planteó que la relación del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará es positivo, para un estudio del tipo censal de 18 trabajadores, basándonos en la contratación de las nueve dimensiones del clima organizacional con los factores del desempeño laboral en base a la escala de Likert. Los instrumentos que se utilizaron para poder comprobar las hipótesis específicas fueron la t- student y las medidas de tendencia central para ubicar donde se encuentran las variables estudiadas y para la hipótesis general se utilizó el coeficiente de correlación Spearman el cual es utilizado para variables cualitativas. En la investigación se halló que el coeficiente de correlación de Spearman tiene un valor de 0.37. El cual nos permitió conocer que existe que una correlación positiva entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad.
Después de realizar la comprobación de la hipótesis específica del clima organizacional y del desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará, utilizando la t student y las medidas de tendencia central, se logró identificar que las dos variables son diferentes de bueno, pero tienen una tendencia de ir de lo regular hacia lo bueno.
xii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado: “Análisis de la relación del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará”. Es un modesto aporte de nuestra formación profesional en las Ciencias Administrativas de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Nacional del Centro del Perú, con la finalidad de contribuir a mejorar el desempeño laboral a través del clima organizacional en la Municipalidad distrital de Pucará de la provincia de Huancayo; para la cual se propuso analizar el clima organizacional y el desempeño laboral dentro de la mencionada entidad edil para poder determinar qué relación tienen. Dada la importancia que tiene el clima organizacional en las organizaciones hoy en día, teniendo al recurso humano como un factor determinante en el éxito de las organizaciones.
El primer capítulo considera los aspectos metodológicos de la investigación, el problema a investigar, los objetivos de la investigación, las respectivas justificaciones del estudio realizado, la formulación de la hipótesis de la investigación, las variables que intervienen y su respectiva operatización.
El segundo capítulo, nos describe los antecedentes de la investigación basadas en investigaciones de magnitud similar a nivel local e internacional, las bases teóricas sobre la contextualización del clima organizacional en el entorno y del desempeño laboral, al igual que la escala de Likert.
El tercer capítulo se describe parte de la institución estudiada y nuestro aporte a la investigación con la creación de un instrumento de medición del desempeño laboral.
El cuarto capítulo nos detalla los métodos que se utilizaron en la investigación, el diseño que tiene y la población a estudiada la cual consta de los 18 trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará, también se detalla las técnicas de recolección de datos, el procesamiento y el análisis e interpretación de los datos.
xiii
En el capítulo quinto se presentan los resultados del estudio realizado sobre el análisis del desempeño laboral y el clima organizacional, en el proceso de prueba de hipótesis la discusión de los resultados, llegando a la conclusión de existe una relación directa positiva entre el clima organizacional y el desempeño laboral.
En el apartado de recomendaciones brindamos sugerencias para el fortalecimiento del clima organizacional en la Municipalidad distrital de Pucará teniendo en cuenta las dimensiones del clima organizacional y por ende el desempeño laboral aumente, estableciendo patrones de fortalecimiento de clima organizacional. Finalmente se incluyen las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía que se consideran pertinentes de acuerdo a la naturaleza de estudio y resultados de la labor de la investigación realizada.
LOS AUTORES
14 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. Fundamentación del problema
Al encontrarnos en un mundo cambiante y competitivo, el cual afecta tanto a las organizaciones públicas y privadas, donde el recurso humano se vuelve una pieza fundamental para lograr los objetivos de la organización. Al igual que en las instituciones privadas, las instituciones públicas también le dan una gran importancia a este recurso que ayuda a lograr sus metas fijadas.
La Municipalidad distrital de Pucará de la provincia de Huancayo al igual que las demás Municipalidades está regida por la Ley Orgánica de Municipalidades, Ley N° 23853 y sus modificatorias, las cuales regulan las competencias, funciones y atribuciones de los gobiernos locales, así como su organización, autonomía y la asignación de recursos. Del mismo modo les son aplicables leyes y disposiciones que de manera general y de conformidad a la Constitución Política del Perú, la cual regula el funcionamiento de los demás organismos gubernamentales.
La presente investigación se realizó en el área de gestión de talento humano.
15
La Municipalidad distrital de Pucará en la actualidad no cuenta con un instrumento de medición del clima organizacional con la cual se pueda conocer su incidencia que tiene en el desempeño laboral de sus trabajadores. Para poder tener una mejor perspectiva del problema se realizó una encuesta piloto a 10 trabajadores entre varones y mujeres, la cual nos da como resultado que el clima organizacional dentro de la Municipalidad distrital de Pucará es neutro, la cual no favorece identificar con rapidez los problemas que lo afectan.
Con relación a la medición del desempeño laboral la Municipalidad lo ha venido realizando de una forma empírica durante todo el 2012 por lo ha estado realizando mediante informes mensuales donde cada trabajador detalla las actividades y comisiones que ha realizado durante el mes hacia su jefe de área para que él pueda dar su conformidad y este a su vez informar a gerencia municipal para que pueda autorizar la emisión de los cheques de pago para cada trabajador. Este sistema de evaluación que viene aplicando la Municipalidad es un poco sesgada ya que muchos trabajadores informan sobre actividades o comisiones que no ha cumplido o si lo cumplió lo hizo a medias, y los jefe de área por lo general no observan estos informes. Este tipo de evaluación tampoco permite evaluar de forma específica cada factor que tiene el desempeño laboral, lo cual no permite identificar que trabajador necesita ser capacitado o a que trabajadores renovarles el contrato por ser claves en sus áreas.
1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general
¿Cuál es la relación del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará?
16 1.2.2. Problemas especifico
¿Cómo es el clima organizacional en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pucará?
¿Cómo es el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará?
1.3. Objetivos de la investigación 1.3.1. Objetivo general
Conocer la relación del Clima Organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará.
1.3.2. Objetivos específicos
Identificar el clima organizacional en los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará.
Conocer el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará.
1.4. Justificación e importancia de la investigación 1.4.1. Justificación teórica
Mediante el presente trabajo se aplicaron los conocimientos teóricos sobre el clima organizacional y desempeño laboral, los cuales nos permitieron contar con un marco teórico para poder realizar la investigación.
1.4.2. Justificación practica
Los resultados de la investigación, nos permitieron sentar las bases y de esta manera plantear alternativas de mejora del clima organizacional y por ende del desempeño laboral para su posterior implementación dentro de la Municipalidad distrital de Pucará.
17 1.4.3. Justificación metodológica
La investigación nos permitió seguir una metodología general de investigación para poder describir y analizar los principales factores del clima organizacional que influyen en el desempeño laboral.
1.5. Alcances y Delimitaciones de la Investigación 1.5.1. Alcances
La investigación abarco su estudio en la Municipalidad distrital de Pucará de la provincia de Huancayo.
1.5.2. Delimitación
1.5.2.1. Delimitación espacial
La investigación se llevó a cabo dentro de la Municipalidad distrital de Pucará que está ubicada en la plaza principal S/N.
1.5.2.2. Delimitación temporal
El periodo de análisis de la investigación se realizó de Enero del 2013 hasta mayo del 2013, con los trabajadores que se encontraron laborando según las fechas señaladas en la Municipalidad distrital de Pucará.
1.5.2.3. Delimitación de recursos
Para realizar la investigación se estuvo supeditado a la recopilación de datos por medio de encuestas, cuestionarios y filtros de información que se obtuvieron, y algunas páginas internas a las que se tuvieron acceso.
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1.5.2.4. Delimitación poblacional
Se trabajó la presente investigación únicamente con los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará que se encontraron laborando de enero a mayo del 2013.
Tabla N° 01: Cuadro del personal de la Municipalidad distrital de Pucará.
Nº APELLIDOS Y NOMBRES CARGO
1 URETA ROMERO SERGIO Encargado de Rentas
2 QUISPE CRUZADA, HELEN Encargada de registro civil
3 CASTILON LAVERIANO, ROGER WILLIAM Parques-Jardines-Residuos.
4 DELZO URETA, SANDRO Conductor y encargado de la
Biblioteca 5 LAURENTE JESUS, CECILIA MERCEDES Jefe de Almacén
6 LAVERIANO BALBIN, MACARIO Guardianía y Limpieza
7 ROMERO ALVINO YESENIA JAQUELYN Encargado de Biblioteca
8 MANRIQUE ROMERO, CESAR Jefe de Abastecimiento
9 MEDINA PONCE, MAGALY M. Tesorería
10 ROJAS RICSE, ANA ROSA DEMUNA, Responsable de PVL
11 ROMERO CARACUZMA, LINY DINA Parques-Jardines-Residuos
12 ROMERO TORRES, VÍCTOR Guardianía y Limpieza
13 GRANADOS GUTIERRES NORMA Secretaria General
14 VIDAL MIRANDA, CARLOS BASILIO Servicio Higiénico y Limpieza 15 VILA DIAZ, ALVINO PIO Jefe de Personal y director de la casa
de la cultura.
16 VILA INOZON, HUMBERTO Guardianía y Limpieza
17 HOSPINA ROMERO DARÍO Asistente desarrollo Urbano Rural
18 MELGAR LAZO CARLOS Subgerente de desarrollo urbano rural
Fuente: Oficina de recursos humanos.
1.6. Formulación de la hipótesis de investigación 1.6.1. Hipótesis general
La relación del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará es positiva.
19 1.6.2. Hipótesis especificas
El clima organizacional en los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará es bueno.
El desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará es bueno.
1.7. Identificación y clasificación de variables 1.7.1. Conceptualización de la variable
Hipótesis: La relación del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital de Pucará es positiva.
Variable independiente X =clima organizacional
Variable dependiente Y = Desempeño laboral
Se considera al desempeño laboral como variable dependiente ya que esta variara según el clima organizacional de la Municipalidad distrital de Pucará teniendo como resultado que el clima organizacional es bueno.
20 1.8. Operacionalización de variables
Tabla N° 02: Operacionalización de las variables.
Fuente: Elaboración propia.
Variable Dimensiones Indicadores Técnica Instrumento Definición
operacionales Variable
dependiente(Y) desempeño laboral El desempeño laboral son aquellos resultados o conductas que se vinculan de forma neta o directa con él logro de las finalidades estrategias de la organización (Williams, 2008)
Conocimiento
del cargo Experiencia previa al puestos
Cuestionario Cuestionario con la escala de Likert
Es el margen en el que afecta el clima organizacional en el
desempeño laboral.
Cumplimiento de metas fijadas Errores cometidos
Responsabilidad Cumplimiento de las reglas y comisiones
Cuidado del patrimonio Criterio e
iniciativa Resolución de conflictos Toma de decisiones Relaciones
personales y cooperación
Trabajo en equipo
Interrelación con sus compañeros Calidad de
trabajo Trabajo bajo presión Satisfacción del usuario Productividad Recursos utilizados
Trabajo realizo
Incremento de la recaudación Variable
independiente(X) Clima
organizacional Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivaciones que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
(Goncalves, Dimensiones del clima
organizacional, 2005).
Estructura Forma de la organización
Encuesta Cuestionario con la escala de Likert Reglamento interno
Responsabilidad Cumplimento de comisiones y tareas asignadas
Numero de faltas y tardanzas
Recompensa Percepción de la remuneración Políticas de incentivos Relación trabajo/sueldo Desafío Realización de nuevas tareas
Trabajo bajo presión Relaciones Información fluida en la
Municipalidad
Cooperación Trabajos en equipo exitosos Apoyo entre trabajadores Apoyo entre áreas Estándares Capacitaciones
Atención al usuario Conflicto Peleas dentro o fuera de la
Municipalidad
Resolución de conflictos Identidad Percepción del puesto de trabajo
Apoyo en las actividades de la Municipalidad
21 CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
En el ámbito local, nacional e internacional existe una diversidad de trabajos de investigación relacionados a la presente tesis, pero con diferentes unidades de análisis, entre las más relevantes que se consideró tenemos:
2.1.1 Tesis a nivel internacional
TITULO “ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL REGIONAL DE TALCA”. Año 2009
AUTOR Miguel A. Bustamante-Ubilla, Judith Del Pilar Hernández Cid, y Loretto Alejandra Yáñez Aburto
En este trabajo se diagnostica el Clima Organizacional del Hospital Regional de Talca, para lo cual fue preciso identificar las variables representativa del clima organizacional, determinar un instrumento de medición que permitiese reunir información de la percepción de los trabajadores, definir las dimensiones del clima organizacional relevantes para la organización y
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determinar las dimensiones que presentan mayor dificultad en el clima organizacional.
Es una investigación de carácter descriptivo que analiza e interpreta sistemáticamente las características del fenómeno del clima organizacional. La organización cuenta con 1.492 trabajadores agrupados en las categorías directivos y profesionales no clínicos, técnicos y administrativos, auxiliares y profesionales clínicos. Se trabajó con un error del 5% y un nivel de confianza de un 95%, con una varianza de un 0,25 (Miller.
1992). Se determinó una muestra aleatoria estratificada proporcional al peso relativo de las categorías de funcionarios llegando a entrevistar a 308 funcionarios.
Las conclusiones a las que llegaron fue: Se logró determinar que las variables esenciales representativas para medir el clima organizacional del Hospital Regional de Talca fueron 14, entre las cuales se mencionan: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo, Calidez, Apoyo, Administración del Conflicto, Estilo de Supervisión, Motivación Laboral, Equipo y Distribución de Personas y Material, Identidad, Estabilidad Laboral, Oportunidad de Desarrollo y Comunicación.
Para conocer la percepción de los trabajadores hospitalarios acerca del clima organizacional se logró diseñar un instrumento de medición en la forma de un cuestionario estructurado en una serie de 71 afirmaciones destinadas a medir las 14 dimensiones calificadas, mediante una escala Likert de 5 puntos, complementado con preguntas demográficas que aportaron mayor sutileza a los análisis.
TITULO: Año 2009. “DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. HOSPITAL “DR. LUIS F. NACHÓN”.
XALAPA”. Año 2009. AUTOR: Nelsy Marien Cortés Jiménez
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El objetivo general fue: Diagnosticar las dimensiones del clima organizacional en el Hospital “Dr. Luis F. Nachón”, de la Ciudad de Xalapa, Veracruz, en el 2009. Y los objetivos específicos fueron:
Conocer el nivel de motivación que tienen los trabajadores del hospital, desde la perspectiva de los trabajadores.
Identificar el nivel de liderazgo que prevalece en el hospital.
Conocer el nivel de reciprocidad entre los prestadores de servicios de salud y el hospital.
Conocer el nivel de participación que prevalece en los prestadores de servicios de salud en el hospital.
Elaborar un análisis que permita identificar las diferencias en la percepción del clima organizacional entre los distintos subgrupos de estudio (turnos y tipo de personal).
Proponer alternativas de solución para mejorar el clima organizacional o mantenerlo, según sea el caso.
Las conclusiones de la investigación fueron: Con base en los resultados obtenidos se concluye de la siguiente manera:
General. El clima organizacional general en el hospital Dr. Luis F. Nachón es no satisfactorio.
En lo referente a liderazgo se concluye lo siguiente:
Que existe preocupación de los directivos para la comprensión del trabajo por parte del personal; que la distribución del trabajo es organizada
Que hay claridad en la distribución de las funciones, conocimiento en las metas de las áreas de trabajo, además
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de que si existe un conocimiento del porqué de los trabajos que se realizan.
Que existe información de las nuevas técnicas implementadas para mejorar el trabajo; esfuerzo por cumplir las obligaciones; preocupación por ofrecer ideas que mejoren la calidad del trabajo.
Existe intención de cumplir con los objetivos del departamento.
De la reciprocidad se concluye lo siguiente:
El personal considera que las autoridades no contribuyen en la realización personal y profesional de ellos.
El personal considera que no hay retribución por parte de las autoridades a sus actividades laborales.
Que las promociones carecen de objetividad
No existe distribución equitativa de las oportunidades de capacitación
El personal considera que responden con trabajo responsable para el logro de los objetivos de la institución.
Que existe preocupación por el prestigio del hospital, respeto en trato con los usuarios y defienden la imagen del servicio.
De la motivación, se concluye en lo siguiente:
Prevalece una sensación orgullo de pertenencia
Existe libertad de acción para la realización de su trabajo
El personal se siente realizado profesionalmente.
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No existe un reconocimiento por el buen desempeño del personal.
Las autoridades no favorecen la iniciativa de los trabajadores
Existe apatía por propuesta para el mejoramiento de localidad del trabajo.
Las condiciones de trabajo no son buenas y no hay preocupación por mejorarlas.
De la participación, se concluye en lo siguiente:
Ni existe participación entre los diferentes departamentos para el logro de los objetivos, ni un buen espíritu de equipo.
No existe flujo de información ya que esta se encuentra concentrada en pocos grupos, limitando el desarrollo de las metas comunes.
No existe una postura o actitud que comprometa al cambio por parte del personal operativo, ni del superior.
Por turno, se concluye en lo siguiente:
Todos los turnos expresan una percepción No satisfactoria del clima organizacional, que incluye a las variables y sus respectivas dimensiones.
Por tipo de personal se concluye en lo siguiente:
En general todo el personal manifiesta una percepción no satisfactoria del C.O. que implica a las variables y sus respectivas dimensiones.
En general el personal de enfermería es el que expresa mayor nivel de insatisfacción.
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En las variables de liderazgo y participación todo el personal se expresa una percepción del CO no satisfactorio.
En la variable de reciprocidad el personal que presentó mayor insatisfacción fue el de enfermería.
En la variable de motivación el personal que presentó mayor insatisfacción fue el administrativo.
2.2 Tesis a nivel nacional
Tesis: “INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL RENDIMIENTO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DEL TAMBO”. Realizado por Bach.
Adm. Rivera Fabián Khadia Michelle. Año 2009 de la Universidad Nacional del Centro del Perú, que tienen como principal aporte conocer la incidencia del clima laboral en los trabajadores, la investigación tuvo como principal objetivo conocer la influencia del clima laboral en los trabajadores de la Municipalidad distrital del Tambo como factores determinantes del rendimiento laboral de los trabajadores determinando que tienen incidencia directa en los trabajadores. Se llega a las siguientes conclusiones el clima organizacional de la Municipalidad distrital del Tambo es favorable, porque el 62% del estrato de administrativos percibe que hay muy buena identidad y pertenencia, el 79% del estrato de funcionarios percibe que es aceptable la identidad y el sentido de pertenencia, el 52% de los encuestados del estrato administrativos percibe que hay muy buen comportamiento en relación al rendimiento laboral. El rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital del Tambo es aceptable, porque el 54% del estrato administrativos es calificado como personal responsable, el 54% es calificado como buenos conociendo su puesto de trabajo, el 44% de los encuestados es calificado como bueno en calidad y cantidad de trabajo, además el 54% tiene muy buena interrelación personal y cooperación entre trabajadores, el 49%
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es calificado como relativo y con iniciativa para la realización de nuevas ideas, el 59% del estrato de funcionarios son calificados como buenos en la dirección y toma de decisiones, el 64% son calificados como buenos planeando y organizando las actividades. El clima organizacional influye de manera directa en el rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad distrital del Tambo, según los coeficientes de correlación Kendall’s con 71%, el coeficiente de correlación gamma con 73%, el coeficiente de correlación Spearman con 79%.
Tesis: INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CHUPACA. “realizado por los bachilleres Ayllon Vilcapoma Ana María y Paucar Lozano Mandy Maritza año 2012 de la Universidad Nacional del Centro Del Perú, la cual tuvo como objetivo principal el determinar cómo influye el clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Chupaca.
En el planteamiento metodológico se describe y formula el problema materia de investigación, ¿Cómo influye el clima organizacional en el desempeño laboral de la Municipalidad distrital de Chupaca? Donde la hipótesis es el clima organizacional influye significativamente en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad provincial de Chupaca.
En el desarrollo de la investigación se aplicó un diseño de investigación descriptivo correlacional de tipo transversal. La muestra ha sido considerada de forma censal haciendo un total de 144 trabajadores de la Municipalidad provincial, los cuales fueron evaluados con pruebas aplicadas mediante la técnica de encuestas. El resultado final del trabajo de investigación fue que el clima organizacional influye significativamente en el desempaño laboral de los trabajadores de la Municipalidad provincial de Chupaca, después de aplicar de los instrumentos de
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medición, se estable que el clima organizacional es débil y que el desempeño laboral es regular.
El clima organizacional en los trabajadores de la Municipalidad provincial de Chupaca es débil, porque existe una falta de comunicación ya que el 36.8% de los encuestados manifiestan que la alta dirección no transmite sus objetivos de tal manera que los trabajadores no se sienten comprometidos con la organización. Asimismo, en materia de capacitación el 53.5% manifiesta que no existe las oportunidades para progresar profesionalmente.
El rendimiento laboral de los trabajares de la Municipalidad provincial de Chupaca es regular, porque poseen un promedio de 65.36%
Luego al relacionar las variables clima organizacional y desempeño laboral según el coeficiente de correlación de Pearson se encontró una relación de 0.50. Por lo tanto se puede colegir que los trabajadores se sienten satisfechos con su centro de labor por lo cual tienen un desempeño regular.
2.3 Bases teóricas
2.3.1 Clima Organizacional
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
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organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
(Goncalves, Dimensiones del clima organizacional, 2005)
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. (Robbins, 1999)
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. Para resumir, diremos
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que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
Figura Nº 01: Factores que conforman el clima organizacional
FACTORES EXTERNOS + FACTORES INTERNOS + FACTORES EXTERNOS
Fuente: Elaboración propia
Factores que conforman el clima organizacional
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
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El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que podemos resaltar:
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de ésta, por tanto estas características pueden ser externas o internas:
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en este medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, y esta se entiende como el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
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componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Otra definición de clima organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
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En síntesis el clima organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.
2.3.1.1 Teoría del clima organizacional según Litwin y Stringer
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional (G., 1993)
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se
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incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
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disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
La elaboración del clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.
2.3.1.2 Aspectos importantes del clima organizacional
Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima:
A. Por una parte el clima en sentido meteorológico que entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y
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que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del
“tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.
B. La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características. (Forehand y Gilmer, 1965)
Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros;
por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización. (Nicolás Seis dedos)
Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la siguiente:
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo.
Analizando esta definición. se refiere concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compañía, en los procedimientos establecidos o en la
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interpretación y uso que de éstos hagan los líderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo.
Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno físico (ergonomía) porque no están causados por comportamientos organizativos.
Se deja también fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su “capital humano” a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medición y análisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo interés para el profesional (mejoran su percepción sobre la organización) y para la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos).
Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comúnmente aprendidos, pero el clima tiene una habilidad” que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a través del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, así un carácter temporal mientras que la cultura posee un carácter más duradero.
2.3.1.3 Elementos de análisis del clima organizacional
Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de clima organizacional excluyentes entre sí:
Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepción
“multidimensional”, lo que explicaría la variedad de percepciones por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias.
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Enfoque tipológico: en el que el clima tendría una configuración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macro clima global de la organización, y la inercia de éste.
2.3.2 Desempeño Laboral 2.3.2.1 Definición básica
Según Williams (2008) son aquellos resultados o conductas que se vinculan de forma neta o directa con él logro de las estrategias de la organización.
Según Chiavenato (2003), el desempeño laboral es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesario para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.
2.3.2.2 Factores que influyen en el Desempeño Laboral.
Las instituciones públicas para poder ofrecer una buena atención a sus usuarios deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de los trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación:
Conocimiento del cargo.
Responsabilidad.
Criterio e iniciativa.
Relaciones personales y cooperación.
Calidad de trabajo.
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Productividad.
2.3.2.3 Perspectivas del rendimiento a) Rendimiento de la organización
Según Quijano estos sistemas se caracterizan por ser sistemas corporativos que incluyen los siguientes procesos como parte de un ciclo integrado anual de gestión:
Establecimiento de la política corporativa así como objetos y directrices de recursos.
Especificación dentro del marco previsto por la política corporativa, un conjunto detallado de planes, presupuesto, objetivos y metas y estándares de rendimiento.
Revisión aceptable y sistemática del rendimiento de todos los servicios.
La gestión del rendimiento se compone de tres procesos básicos:
la planificación, la mejora y la revisión. Así en este modelo de planificación del rendimiento está relacionado con actividades como la formulación de la visión y la estrategia de la organización, al tiempo que la definición del concepto rendimiento. La mejora del rendimiento adopta una perspectiva de proceso, esto es, que incluye actividades como la reingeniería de procesos de la empresa, la mejora continua de los procesos, el benchmarking (fijación de términos de referencia) y la gestión de calidad total. La revisión abarca la medida y la evaluación del rendimiento.
b) Rendimiento de los empleados
Según Horton y Farnham la gestión de rendimiento de un empleado se presenta habitualmente como un ciclo proponen un ciclo de tres pasos: planificación, gestión y evaluación.
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Según Torrecilla de tres pasos compone el rendimiento de un empleado que son: planificación, apoyo y revisión del rendimiento. Una idea que se repite en muchos de estos libros es que tanto como el director como el dirigido debe compartir la misma visión; este acuerdo debe alcanzarse según las ideas más tradicionales mediante la colaboración y participación directa. Apoyar el rendimiento es una responsabilidad del director de línea, quien también debe jugar un papel importante en la revisión del rendimiento. Más aun la revisión es una actividad continua y no algo que sucede una o dos veces al año.
Tabla N°03: Rendimiento de empleados
Planificación Gestión Evaluación
Fijar los objetivos de rendimiento
Seguimiento de conductas y objetivos Celebrar reuniones formales entre empleados y directores
Identificar conductas en el trabajo
Reforzar las conductas deseadas y la consecución de los objetivos
Redactar informes escritos de la reunión
Identificar las base para medir el rendimiento
Reconducir conductas inadecuadas Centrarse en el desarrollo futuro y el de los empleados
Dirigir, impulsar las conductas
Controlar Establecer una nueva planificación y
unos nuevos objetivos
Fuentes: Horton, S., Y farnham, D (2000): “evaluating human resources Flexibilities: a comparative perspective”
2.3.2.4 Medición del rendimiento
En los procesos laborales, las organizaciones exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios subjetivos, de ahí que en los últimos años, y gracias al desarrollo que han tenido los departamentos de recursos humanos se han
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creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeño o ejecutoria de los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organización considere pertinente.
Todo sistema de evaluación de rendimiento, posee en sí mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores sin embargo, dependerá de quien lo utilice, el que sea más o menos objetivo, sin embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfección brindándole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que hacíamos referencia, sino que más bien la tenga siempre presente en aras en vez de tratar minimizarla.
En el caso de los procesos de evaluación de méritos, de desempeño, de rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecución de sus labores, existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el evaluado, la evaluación estadística del puntaje y la forma en como se le dio el peso relativo a cada factor.
En esta misma línea apunta el informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) recientemente dedicado a este tema: “los sistemas de gestión del rendimiento han evolucionado. Hace diez años, los países más avanzados en este campo trataban de implementar una aproximación científica a la gestión del rendimiento individual personal, con de tallados y científicos sistemas de clasificación orientados a la medición de lo producido. Hoy, las evaluaciones tienden a confiar más en la valoración de metas previamente identificadas y en el diálogo con los directivos de línea, que en indicadores estrictamente cuantificables”. En ese sentido es responsabilidad central de la
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administración el establecer con claridad cuáles son los factores o variables que pueden incrementar la subjetividad para tomar medidas de contingencia que disminuyan al máximo dicha subjetividad, de ahí que el implementar un sistema de este tipo no sea tarea fácil, sino más bien sea un proceso difícil, en el cual pueden surgir con gran facilidad las más diversas y coloridas críticas que tienden a desmotivar la realización de un buen trabajo.
2.3.2.5 Evaluación del Desempeño
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
A. Importancia de la Evaluación del Desempeño
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
B. Proceso de la evaluación del desempeño Pasos para lograr evaluaciones válidas.
Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:
I. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.
La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “P”: Productividad (lo que se ha logrado); características
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Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).
La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos. Por ejemplo, reducción de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminución de cerezas dañadas.
Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas. Por lo general, los agricultores no van a querer recompensar el desempeño, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y sólo después de varias amonestaciones.
Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).
La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de desempeño. Al evaluar la capacidad de un encargado de rebaños lecheros (por Ej. sobre la inseminación artificial), los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro. Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.
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II. Determinar quién efectuará la evaluación
Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza.
El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento, como veremos más adelante. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa.
Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos.
El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.
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Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.
Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el agricultor, esta evaluación puede resultar útil.
III. Decidir sobre una filosofía de evaluación
Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido.
Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la mayoría del personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribución. La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás.
La ventaja principal del método comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categoría (por ejemplo, todos en la categoría “destacados”. No obstante, habría que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se está evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que los empleados se distribuyen normalmente (sin embargo, podríamos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno
