UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN
TESIS
PRESENTADO POR:
Maritza, Ñaña Rojas
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GESTIÓN EDUCATIVA
Huancayo – Perú
2023
Estilos de liderazgo y clima organizacional en instituciones
educativas del distrito de Mazamari
ASESOR
Dr. ROBERTO FÉLIX GARCÍA CHUQUILLANQUI
DNI N° : 20058087
ORCID : https://orcid.org/0000-0003-0155-5940
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POSGRADO
Unidad de Posgrado de la Facultad de Educaci6n
INFORME N° 001-2023-RFGCH-UPGFE/UNCP
De : Dr. Roberto Félix GARCÍA CHUQUILLANQUI
Docente de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación UNCP
Para : Dr. Alfredo Walter AYALA CARDENAS
Director de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación UNCP
Asunto Fecha
: Reporte de Similitud de Contenido (TURNITIN) : 27 de febrero 2023
Mediante el Presente me dirijo a usted, después de haber procedido a la verificaci6n de similitud con el TURNITIN en cumplimiento a la ley Universitaria N° 30220, Estatuto de la UNCP, Reglamento de investigaci6n ya la Resoluci6n N° 2064-CU-2017 del C6digo de Ética de lnvestigaci6n de la UNCP, el resultado fue el siguiente:
TÍTULO DE LA TESIS TESISTA
PORCENTAJE DE
SIMILITUD ESTILOS DE LIDERAZGO Y CLIMA
ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE MAZAMARI
Maritza, Ñaña Rojas
23%
Adjunto también, el documento de visualización del detalle de similitud a colores, por lo que se recomienda que los investigadores prosigan con sus trámites por haber alcanzado un porcentaje permitido de acuerdo a reglamento (23% de similitud), salvo mejor parecer.
Atentamente:
23 %
INDICE DE SIMILITUD
23 %
FUENTES DE INTERNET
6 %
PUBLICACIONES
%
TRABAJOS DEL ESTUDIANTE
1 11 %
2 5 %
3 3 %
4 1 %
5 1 %
6 1 %
7 < 1 %
8 < 1 %
9 < 1 %
TESIS Maritza Ñaña
INFORME DE ORIGINALIDAD
FUENTES PRIMARIAS
repositorio.uncp.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.ucv.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.upla.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.une.edu.pe
Fuente de Internet
hdl.handle.net
Fuente de Internet
repositorio.unh.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.unsa.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.ulasamericas.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.usanpedro.edu.pe
10 < 1 %
11 < 1 %
12 < 1 %
13 < 1 %
14 < 1 %
15 < 1 %
16 < 1 %
Excluir citas Activo Excluir bibliografía Activo
Excluir coincidencias < 15 words
repositorio.unife.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.unsch.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.unap.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.uss.edu.pe
Fuente de Internet
theibfr.com
Fuente de Internet
"Tendencias en la Investigación Universitaria.
Una visión desde Latinoamérica", Alianza de Investigadores Internacionales SAS, 2020
Publicación
es.slideshare.net
Fuente de Internet
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mis hijos y padres por su apoyo constante y absoluto.
Maritza
AGRADECIMIENTO
Ya culminado la investigación propuesta, es necesario reconocer la guía que siempre está presente en mí, Dios. Asimismo, quiero agradecer a los maestros de la unidad de Postgrado de la Facultad de Educación del alma mater UNCP y a mi asesor por la gran paciencia que tuvo durante el desarrollo del informe, quienes con su apoyo y orientación contribuyeron a materializar esta meta.
A mis hijos por su gran apoyo constante y su gran amor el cual me motiva a seguir adelante y culminar lo planificado.
Finalmente, agradezco a todos los colegas de las diferentes instituciones educativas públicas de secundaria del distrito de Mazamari, que me dio todas las oportunidades para aplicar ambos instrumentos de investigación.
La autora
ÍNDICE GENERAL
PORTADA ... 1
ACTA DE SUSTENTACIÓN ... 2
ASESOR ... 3
DEDICATORIA ... 4
AGRADECIMIENTO ... 5
ÍNDICE GENERAL... 6
ÍNDICE DE TABLAS ... 9
ÍNDICE DE FIGURAS ...10
RESUMEN ...11
ABSTRACT ...12
INTRODUCCIÓN ...13
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO 1.1 Antecedentes o marco referencial ... 16
1.2 Bases teóricas y conceptuales ... 19
1.2.1. Liderazgo ... 19
1.2.2. Tipos de estilo de liderazgo ... 21
1.2.3. Dimensiones del estilo de liderazgo ... 24
1.2.4. Clima organizacional ... 26
1.2.5. Dimensiones de clima organizacional ... 27
1.3. Definición de términos básicos ... 27
1.4. Hipótesis de investigación ... 28
1.5. Operacionalización de las variables ... 29
xi
CAPITULO 2
DISEÑO METODOLÓGICO
2.1. Enfoque, tipo y nivel de investigación ... 33
2.2. Método de investigación... 33
2.3. Diseño de investigación ... 34
2.4. Población y muestra ... 35
2.4.1. Población ... 35
2.4.2. Muestra ... 35
2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de información ... 36
2.5.1. Técnicas de recolección de datos ... 36
2.5.2. Instrumentos de recolección de datos ... 36
2.6. Técnicas de procesamiento de datos ... 39
CAPITULO 3 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 3.1. Resultados de la investigación ... 40
3.1.1. Niveles de la variable estilos de liderazgo en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 40
3.1.2. Niveles de la dimensión liderazgo autocrático en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 41
3.1.3. Niveles de la dimensión liderazgo democrático en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 42
3.1.4. Niveles de la dimensión liderazgo liberal en las instituciones educativas del distrito de Mazamari... 43
3.1.5. Niveles de la variable clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 44
3.1.6. Niveles de la dimensión identidad institucional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 45
3.1.7. Niveles de la dimensión relaciones interpersonales en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 46
3.1.8. Niveles de la dimensión dinámica institucional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 47
3.2. Contrastación de hipótesis ... 48
3.2.1. Relación entre estilos de liderazgo y clima organizacional en las instituciones educativas del divsitirito de Mazamari ... 48
xii
3.2.2. Relación entre liderazgo autocrático y clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 50 3.2.3. Relación entre liderazgo democrático y clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 52 3.2.4. Relación entre liderazgo liberal y clima organizacional en las
instituciones educativas del distrito de Mazamari ... 54 3.3. Discusión de resultados ... 56 CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES REFERENCIAS
ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de la variable estilos de liderazgo ... 29
Tabla 2. Operacionalización de la variable: Clima organizacional ... 31
Tabla 3. Validez del instrumento de estilo de liderazgo ... 36
Tabla 4. Validez del instrumento de clima organizacional... 38
Tabla 5. Niveles de la variable estilos de liderazgo ... 40
Tabla 6. Niveles de la dimensión liderazgo autocrático ... 41
Tabla 7. Niveles de la dimensión liderazgo democrático ... 42
Tabla 8. Niveles de la dimensión liderazgo liberal ... 43
Tabla 9. Niveles de la variable clima organizacional... 44
Tabla 10. Niveles de la dimensión identidad institucional ... 45
Tabla 11. Niveles de la dimensión relaciones interpersonales ... 46
Tabla 12. Niveles de la dimensión dinámica institucional ... 47
Tabla 13. Coeficiente de relación entre estilos de liderazgo y clima organizacional ... 49
Tabla 14. Coeficiente de relación entre liderazgo autocrático y clima organizacional ... 51
Tabla 15. Coeficiente de relación entre liderazgo democrático y clima organizacional ... 53
Tabla 16. Coeficiente de relación entre liderazgon liberal y clima organizacional ... 54
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Porcentaje de la variable estilos de liderazgo... 41
Figura 2. Porcentaje de la dimensión liderazgo autocrático... 42
Figura 3. Porcentaje de la dimensión liderazgo democrático... 43
Figura 4. Porcentaje de la dimensión liderazgo liberal ... 44
Figura 5. Porcentaje de la variable clima organizacional ... 45
Figura 6. Porcentaje de la dimensión identidad institucional ... 46
Figura 7. Porcentaje de la dimensión relaciones interpersonales ... 47
Figura 8. Porcentaje de la dimensión dinámica institucional ... 48
Figura 9. Estilos de liderazgo y clima organizacional ... 49
Figura 10. Liderazgo autocrático y clima organizacional ... 51
Figura 11. Liderazgo democrático y clima organizacional ... 53
Figura 12. Liderazgo liberal y clima organizacional ... 55
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación el objetivo general fue conocer el vínculo que existe entre la variable los estilos de liderazgo y la variable clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari, ya que en nuestro entorno existen docentes que solo cumplen con sus horarios de clase y son ajenos a las actividades extracurriculares y frente a ello la necesidad se saber la relación entre las dos variables de investigación. Se utilizó el siguiente método. El tipo de estudio, según su función a partir del tipo de estudio, es un diseño de tipo básico, asimismo, no experimental, y transversal; se empleó como técnica para el acopio de datos la encuesta y como su instrumento específico dos cuestionarios, una para cada variable. El método general que se utilizó fu el método científico, el mismo que se complementa con dos métodos específicos: el método descriptivo y estadístico. La población estuvo conformada por 215 docentes del distrito de Mazamari que laboran en el 2022 y la muestra de investigación fue de 138 maestros y se consideró el tipo de muestreo no probabilística teniendo en cuenta la técnica intencional o criterial. La conclusión principal es que, se encontró una correlación moderada y estadísticamente significativa entre ambas variables (estilo de gestión y clima organizacional) en las instituciones educativas del distrito de Mazamari. El coeficiente de correlación obtenida es de 0,478, por lo que, existe una asociación moderada y estadísticamente significativa puesto que 0,000 < 0,05.
Palabras clave: Estilos, liderazgo, clima, organizacional.
ABSTRACT
In the present research work, the general objective was to know the link that exists between the leadership styles variable and the organizational climate variable in the educational institutions of the Mazamari district, since in our environment there are teachers who only comply with their work schedules.
class and are oblivious to extracurricular activities and against this the need to know the relationship between the two research variables. The following method was used. The type of study, according to its function based on the type of study, is a basic type design, likewise, non-experimental, and cross- sectional; The survey was used as a technique for data collection and as its specific instrument two questionnaires, one for each variable. The general method that was used was the scientific method, the same one that is complemented by two specific methods: the descriptive and statistical method.
The population consisted of 215 teachers from the Mazamari district who work in 2022 and the research sample was 138 teachers and the type of non- probabilistic sampling was considered taking into account the intentional or criterial technique. The main conclusion is that a moderate and statistically significant correlation was found between both variables (management style and organizational climate) in the educational institutions of the Mazamari district. The correlation coefficient obtained is 0.478, therefore, there is a moderate and statistically significant association since 0.000 < 0.05
Keywords: Styles, leadership, climate, organizational.
INTRODUCCIÓN
Un buen estilo de liderazgo busca influir en los demás a través del trabajo en equipo con el fin de que trabajen apasionadamente en sus objetivos para alcanzarlos. Newstrom y Davis (2011). Por otro lado, entendemos por clima organizacional como Un conjunto relativamente persistente de cualidades, atributos o características de un ambiente de trabajo particular que son percibidos, sentidos o experimentados por los miembros que componen la institución y que influyen en su comportamiento.
Por ello en la actualidad toda institución debe contar con un ambiente único que permita que la comunidad educativa se identifique con ella, De esta manera, se pueden lograr los objetivos marcados por la agencia. De esta manera, las instituciones modernas comienzan a buscar una fusión de estilo de liderazgo y clima organizacional, cuyos elementos están constantemente interconectados y forman la atmósfera en la que se desarrollan todas las actividades.
Normalmente se puede observar maestros no identificados con la institución en la cual laboran, poco participativos en actividades extra curricularesy cuanto más grande la institución se observa más desunión ya que solo socializan entre docentes del área.
Las instituciones educativas constantemente buscan la calidad total en todas las actividades. Por eso el interés de establecer el vínculo que existe entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en instituciones educativas del distrito de Mazamari en el nivel secundario.
Los investigadores con experiencia en el campo de la educación pueden, definir políticas internas, desarrollar soluciones y alternativas a los
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problemas y apoyar a los maestros y demás funcionarios que ingresan a las instituciones educativas. Creemos que es necesario contar con directores con cualidades gerenciales para Que se generó otra imagen institucional, siempre percibida por la familia educativa. Por lo tanto, los únicos beneficiados son nuestros estudiantes.
Además, se pretende proponer un nuevo instrumento de recolección de datos referente a estilos de liderazgo y clima organizacional el que nos ayudaráa tener una base y sacar conclusiones para para mejorar y corregir dificultades en nuestro actuar.
Por tal motivo, al plantear la pregunta general de cuál es la relación de las variables de investigación, donde se plantearon tres preguntas específicas.
También se mencionan objetivos generales, donde se trata de encontrar la relación que existe entre las variables propuestas para esta investigación y que, permitirían comprender la relación entre ambas en la busca de tomar decisiones en la mejora del trabajo organizacional, además, se mencionan tres objetivos específicos.
Por otro lado, se menciona las hipótesis: existe una relación positiva, entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari, por ende, se menciona las hipótesis específicas: existe relación directa positiva entre liderazgo liberal y el Clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari.
El trabajo se enfoca dentro de la denominada investigación cuantitativa, en cuanto estadísticamente se establecerán los resultados para definir conclusiones; es de tipo básico de un nivel descriptivo; tiene una población de 215 docentes del distrito de Mazamari y la muestra representativa se considera de 138 docentes del mismo distrito motivo de estudio, el diseño que se considera es el correlacional. La técnica es la encuesta y los instrumentos son los cuestionariosacerca de estilos de liderazgo y clima organizacional.
El Capítulo 1 cubre los antecedentes, los fundamentos teóricos, las definiciones de los términos clave, asimismo las hipótesis planteadas en esta investigación y la operacionalización de variables que permitirán organizar el trabajo a través de las variables, las dimensiones y los indicadores respectivos.
El Capítulo 2 describe el enfoque, el tipo y el nivel de la investigación,
los métodos de investigación, la población y el diseño de la muestra, los procedimientos de muestreo, las técnicas y herramientas de recopilación de datos y las técnicas de procesamiento de datos.
Así mismo, el capítulo 3, presenta los resultados obtenidos en la presente investigación: se emplea para ello la estadística descriptiva, seguida de la correspondiente prueba de hipótesis, para concluir con la discusión de los resultados obtenidos, el mismo que es nutrido con resultados obtenidos en los antecedentes y la respectiva argumentación teórica.
Finalmente se menciona las conclusiones, recomendaciones, referencias y anexos.
La autora
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes o marco referencial
Contreras y Jiménez (2016) realizaron la tesis, “Liderazgo y clima organizacional en un colegio de Cundinamarca, lineamientos básicos para su intervención”. Su propósito fue describir y analizar dos variables: la gestión ejecutiva y el clima organizacional; se trata de un estudio descriptivo y el instrumento utilizado fue el adjetivo Pitcher Test (PAT) de Pitcher (1997), que describe el liderazgo y cultura organizacional. Una escala (ECO) se utilizó para el clima organizacional. Fernández (2008), el cual, aplicado a directores, maestros y estudiantes de los últimos grados de la institución, las pruebas aplicadas a los estudiantes fueron con el consentimiento de sus padres. Con base en los resultados, los investigadores señalaron las dificultades o la falta de líder, por lo que es necesario trabajar en la mejora integral de estos factores para crear un buen clima laboral.
Angulo (2016) presentó su trabajo de investigación, en la unidad académica de Ciencias de la Educación de la Pontificia Universidad Católica del Perú, “El liderazgo directivo y su incidencia en el clima institucional”. El fin de esta investigación fue describir el ambiente de trabajo bajo el control del gerente para la cultura organizacional adecuada. La inducción como metodología, los resultados se basaron en las vivencias cotidianas de los maestros, padres, administrativos y estudiantes, ya través del análisis descriptivo se aplicó la investigación considerando la población de estudio en toda la comunidad educativa. Se llega a una conclusión general que todas las instituciones educativas necesitan personas con cualidades de liderazgo y
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compromiso de trabajo en equipo.
González (2017) en su tesis “Detección del liderazgo como factor detonante de un buen clima organizacional en Educación”; Al tratar de identificar el estilo de liderazgo que se requiere en un centro de formación para obtener la optimización ambiental, utilizando métodos aplicados, la investigación tiene un antes y un después de observación. La población de estudio fue personal institucional y estudiantes, donde utilizó el cuestionario como instrumento, las conclusiones del estudio definieron que no se puede dirigir una organización si no son claras las ideas en las que se ejerce.
Optimizar recursos humanos entre de 35 a 40 años, es fundamental para la solución de problemas y la toma de decisiones dejando de lado prejuicios. Una mala cultura organizacional hace que el ambiente sea contradictorio e improductivo. El estudio encontró que las instituciones que se sienten representadas por líderes con las cualidades apropiados tienden a desempeñarse mejor y ser más fructuoso.
Medina (2017) en su trabajo de investigación, “Incidencia del clima organizacional en el desempeño docente de la Unidad Educativa Particular Santo Domingo de Guzmán – Quito”; la intención de la tesis es encontrar el vínculo que existe entre la incidencia del clima organizacional y práctica docente, en la medición del ambiente organizacional utilizó un cuestionario de Hay/Mcber que consta de noventa (90) reactivos y para medir el desempeño docente elaboró Cuatro herramientas institucionales creadas según los lineamientos del Ministerio de Educación (MINEDU). También se puede mencionar que el estudio mediante el método SPSS con correlación de Pearson fue descriptivo, el instrumento se aplicó a 50 personas correspondientes a la población de estudio. Los resultados de este estudio indican que el clima organizacional tiene un efecto positivo muy pequeño en el desempeño docente. También se ha demostrado que existen brechas en las escalas críticas asociadas a la dimensión recompensa de las variables de clima organizacional que no afectan el desempeño. Se sugiere que la UESDG- Q preste más atención a la dimensión de recompensa para mejorar la percepción del clima organizacional.
Figueroa (2022) desarrollo su investigación con el objetivo de
establecer una relación con “Liderazgo y Ambiente Institucional en Instituciones de Educación Secundaria del Distrito de Vegueta, Estado de Huaura en el 2021”. Donde el enfoque de la investigación fue cuantitativoo, descriptivo correlacional, y el objetivo fue describir los hechos o eventos de la relación entre dos variables. Para ello, utilizamos 02 cuestionarios mediante la técnica de la entrevista con 93 docentes de instituciones educativas de 03 distritos. La conclusión fue que el 50% de docentes no estaban de acuerdo con el liderazgo del director y tuvieron un impacto medio en el ambiente organizacional.
Zúñiga (2021) tituló su investigación: “Estilo de liderazgo y el clima organizacional en las instituciones educativas públicas del nivel primario del distrito de Concepción”, investigación en la cual se planteó como hipótesis que, el estilo de liderazgo está directamente relacionado con el desarrollo del clima organizacional en las principales instituciones de la zona de Concepción.
Para ello utilizó el método: El tipo básico, el relativo diseño descriptivo, los métodos científico y descriptivo, y el método utilizado fue una encuesta, el instrumento un cuestionario, y la población fue de 11 maestros de educación primaria. El estilo dominante fue el democrático, creando así una sana cultura organizacional.
Chata (2018) presentó su tesis “Estilo de liderazgo y clima organizacional en instituciones educativas de gestión pública del distrito de Coata – Puno”; el propósito general del estudio fue determinar la relación que se establece entre la variable liderazgo en relación con el clima organizacional, investigación realizada en las instituciones educativas de Coata (Puno) durante el ejercicio correspondiente al II semestre del año académico 2017. Investigación con enfoque cuantitativo, sus objetivos fueron básicos y descriptivos, el diseño del estudio fue correlativo, los ítems en ambos instrumentos fueron puntuados en base a una escala tipo Likert poblada con una población compuesta por 122 instituciones educativas de los tres niveles del distrito de Coata. Se concluyó que existe una correlación directa y positiva entre ambas variables,
Quispe (2021) investigó: “Estilo de liderazgo y la motivacional en lo laboral en las que docentes de las Instituciones Educativas del cercado de
Jauja”. El propósito de su estudio fue indagar de manera directa si existe o no, algún vínculo entre los tipos de liderazgo y la motivación en el desempeño profesional de docentes de las instituciones educativas de la provincia de Jauja. Para ello, se planteó como hipótesis sí, hay una relación directa entre ambas variables (liderazgo y motivación). El trabajó se realizó en base a dos encuestas empleada, una para cada variable de investigación, cuyos resultados luego fueron comparados y relacionados a fin de establecer el vínculo materia de investigación. Llegó a la conclusión de que, existía una correlación directa, la misma que se sustenta a través del coeficiente de rho de Spearman de 0,539 y, por tanto, una relación directa entre tipos de liderazgo y la motivación.
Aguilar (2019) tituló a su tesis “Liderazgo directivo y clima organizacional en la institución educativa N° 80222 “Nuestra Señora del Carmen, Cachipampa, La Libertad”. Su propósito es medir la relación que se establece entre las variables. Se trata de una investigación de diseño no experimental con un nivel de correlación que utilizó una muestra poblacional de 38 docentes, la misma que se considera no probabilística. Se utilizaron escalas de Likert para la recolección de datos para ambas variables. Donde sus resultados estadísticos muestran un coeficiente de correlación que encaja en el baremo de altamente significativo, pues es de: r=0,903.
Astuhuamán (2019) publicó: “Motivaciones sociales y estilos de liderazgo en directores de instituciones educativas públicas de educación primaria de la provincia de Huancayo”. La investigación se realizó con la finalidad de esclarecer la relación entre la motivación social y tipos de liderazgo de directores de escuelas primarias de instituciones de Huancayo.
Este estudio fue de carácter aplicado y utilizó un método descriptivo basado en un diseño no experimental de correlación cruzada. Los resultados muestran, con un nivel de confianza del 95%, que no existe asociación entre la motivación social y el estilo de liderazgo.
1.2 Bases teóricas y conceptuales 1.2.1. Liderazgo
Kotter (1988) define el liderazgo efectivo de una manera integral: “el
proceso que conduce a un grupo de personas hacia una definida y determinada dirección en base a medios no coercitivos” (p. 69).
Por otro lado, Egoavil (2003) precisa respecto al liderazgo que, “un proceso de influir en las actividades de una persona o grupo de personas, en los esfuerzos para alcanzar una meta en cierta situación. El proceso de liderazgo está en función del líder, el seguidor y otras variables situacionales”
(p. 89).
Al respecto, Chiavenato (2002) precisa el liderazgo como: “la capacidad de influenciar en las personas que realicen lo que tienen que hacer” (p. 98). Un líder influye en los trabajadores que están orientadas hacia sus metas, sus percepciones de sus metas.
Y los líderes se vuelven efectivos cuando logran sus objetivos con la ayuda de sus empleados. El liderazgo directivo en las instituciones educativas se está convirtiendo en un elemento importante para el desarrollo de la institución y el logro de las metas institucionales, las mismas que son compartidas por los administradores, el personal docente en general, los padres de familia y los estudiantes de todo nivel, es decir, de toda la comunidad educativa.
El liderazgo, ya sea en una empresa o en una institución educativa, debe ser desarrollado regularmente por los empleados todos los días para lograr objetivos comunes. El liderazgo es la capacidad de un individuo para inspirar a otros a lograr objetivos comunes y maximizar la productividad.
Estilos de liderazgo
“El estilo varía según la información que el líder recibe y se compromete a actuar solo, la responsabilidad que demuestra es importante, con el fin y compromiso filosófico para cumplir con las expectativas de sus subordinados” (Dellepiane, 2004, p. 45).
También Daft (2006) afirma que el concepto de “liderazgo es dinámico y se desarrolla a tal punto que no hay elementos nuevos en su definición.
Siempre enfatiza la asociación entre un gerente y sus empleados, independientemente de los elementos involucrados” (p. 88).
Por lo tanto, el estilo de liderazgo que se desarrolla a nivel personal, es un patrón de comportamiento que utiliza un líder para influir de una u otra
manera en el desenvolvimiento de las personas subordinadas a su autoridad, es decir, la forma en que instruye y motiva a los subordinados para lograr las metas establecidas.
1.2.2. Tipos de estilo de liderazgo
a) Estilos de liderazgo según: Burns y Bass (1990)
• Liderazgo transformacional
Este estilo se caracteriza por ser considerada un proceso influyente en el que un líder cambia el comportamiento y la conciencia de los seguidores, los guía hacia la realización, reconoce oportunidades, resuelve desafíos ambientales y ofrece soluciones nuevas a los problemas que se presentan. Es un liderazgo integral que busca el desarrollo no solo de la persona o la empresa, sino del conjunto, como elemento importante del cambio del desarrollo y del bienestar.
• Liderazgo Transaccional
El líder transaccional se basa en las transacciones, una base de dar y recibir, reúne a los seguidores en un propósito conjunto de la meta. Son los líderes directivos que supervisan y organizan a los seguidores de tal manera que el rendimiento del equipo no se vea afectado y se logre el objetivo, por cada logro hay alguna recompensa y castigo en el fracaso, para ello, el líder trabaja junto a los seguidores animando, aumentando la moral, motivando.
• Estilo de Liderazgo Laissez
“No obstante, es un líder que proporciona los materiales necesarios y deja hacer su trabajo a sus empleados como ellos mejor lo crean conveniente” (Robbins y Judge, 2009, p. 214). El más pasivo de los liderazgos es este. En ocasiones, las personas no responden a las situaciones adversas que se puedan presentar ni tampoco a los problemas que se puedan originar y, por lo tanto, no logran alcanzar los objetivos previstos. En este tipo de gestión no hay consenso ni
unanimidad en las actividades porque todos trabajan de manera independiente. No hay un pensamiento integral que fortalezca el desarrollo de la institución. Son fragmentos de intereses particulares.
b) Clasificación de estilos de liderazgo según Sergiovanni (2001)
• Liderazgo técnico
La dirección, la que es ejecutada por el director, es una en la cual prima solo la distribución administrativa, la programación, la comunicación y el pago de las horas de trabajo de los cursos para garantizar la mejor eficacia y eficiencia.
• Liderazgo humano
Este tipo de liderazgo se centra en el idilio de las relaciones humanas, las habilidades motivacionales y las habilidades interpersonales.
Enfatiza el espíritu empresarial, la motivación y brinda oportunidades de avance académico a los miembros de la organización. Se fomenta la formación y el mantenimiento de la moral organizacional y orientar esta fase a la cooperación, solidaridad en la toma de decisiones.
• Liderazgo educativo
El trabajo del director se centra en la optimización de los efectos de la enseñanza, la creación de planes de estudio y las inspecciones clínicas.
“En el liderazgo educativo, la motivación se ve a través del poder de los expertos, lo que permite que los docentes y el personal acepten sus sugerencias y reciban retroalimentación del grupo” (Sergiovanni, 2001, p.
52). Otras tareas que simbolizan el tipo de gestión son: análisis de diversos problemas, la actitud del docente promueve la inspección y evaluación.
• Liderazgo simbólico
Directo, o el líder, toma una posición de liderazgo y se destaca la elección de objetivos y formas de acción. Afirma lo que es trascendente y se puede enfatizar a través de visitas al aula y compromiso a largo plazo
con los alumnos. La idea de tipo de liderazgo es que, los beneficios de la educación sean mayores que los de la gestión o de la administración. Un tema importante de este liderazgo es el enfoque, porque la capacidad de crear y comunicar visiones de un estado futuro ideal demanda el compromiso de toda la comunidad para lograr la meta.
• Liderazgo cultural
Lo peculiar de un líder de liderazgo cultural son precisar, fortalecer y vincular los valores ancestrales, costumbres y aspectos culturales que le dan a la institución educativa una identidad auténtica, la diferencian de un espectro general y crean una forma particular, una identidad que es un valor añadido que debe mantenerse y sobre el cual pueden desarrollarse vínculos de identificación y orgullo. El líder busca establecer un política y procedimientos de cómo actuar para lograr los objetivos, para ello deberá organizar una estrategia que logre captar un grupo de nuevos miembros para integrarlos a la escuela y no solo “integrarlos”, sino, principalmente hacerlos parte integrante de la institución, manteniendo tradiciones y creencias, desarrollando y encarnando sistemas de símbolos y recompensando a los colaboradores que implementan su enfoque. “La influencia de tales líderes son las conexiones y creencias de los estudiantes, docentes, familiares y demás participantes de la comunidad educativa del centro educativo” (Sergiovanni, 2001, p. 89).
c) Clasificación de estilos según Kotter, (1988)
Para Kotter (1988) “existe un solo estilo de liderazgo directivo, el cual es llamado liderazgo efectivo” (p. 86). Esto sugiere que la educación de un líder depende de estas habilidades innatas, además de las influencias de su infancia, la educación formal y la experiencia profesional a lo largo del tiempo.
Se consideró conveniente utilizar la teoría de Kurt Lewin para el desarrollo de la investigación, la cual estaba en línea con las directrices de investigación.
1.2.3. Dimensiones del estilo de liderazgo
1.2.3.1. Los estilos de liderazgo según Lewin, (1939).
• Líder autocrático
Su liderazgo se basó en el autoritarismo. “El líder toma decisiones, los miembros siguen órdenes, el futuro del equipo es incierto, porque solo el líder puede decidir qué hacer”, (Lewin, 1939, p. 78), generalmente no es un agente activo ni preocupado del trabajo directo, solo se involucra cuando tenga que aprender cómo hacer el trabajo, cómo mandar, organizar, etc. Es un líder que no conversa, no escucha, cree que su autoridad se debilita si mantiene una relación de horizontalidad, cree que los objetivos son estándares de calificación que si no se cumplen deben ser las justificaciones de sanciones.
Suele definir las actividades que realiza cada integrante y los acompañantes de cada uno de ellos. La evaluación y crítica del comportamiento de los miembros del equipo tiende a ser muy personal y, a veces, incluso crítica. Hablan y critican mucho más que otro tipo de líderes, lo que aumenta su autoridad. El gerente es la persona más importante en este tipo de liderazgo, él es la figura de la autoridad y solo él tiene la potestad de tomar decisiones, sobre ellas, sean correctas o no, no hay crítica que valga. Él es la persona que tiene la autoridad y pesquisa para asignar roles a colaboradores, así como establecer los métodos y procedimientos en la institución, así mismo, evalúa las habilidades que necesitan aprender los colaboradores para mejorar su trabajo, y el ambiente en el cual hacerlo. A pesar de lo negativo que puede ser su implantación en pleno siglo XXI, este es un estilo de liderazgo muy frecuente y común en las organizaciones. A pesar de las connotaciones negativas de la palabra "autoritario”, este tipo de líder no necesariamente crea un ambiente social y emocional desagradable. “Las críticas a los empleados son comunes, pero también lo son los elogios.
Una característica de los líderes autocráticos es que no se involucran mucho en sus tareas. Es probable que los líderes autoritarios tengan subordinados revolucionarios", (Lewin, 1939, p. 58). Cuanto más autoritario sea el líder, más probable es que esto suceda.
• Líder democrático
Este tipo de liderazgo se basa en la identidad y la experiencia de su equipo. Cada plan es un tema de discusión grupal y debe ser alentado y apoyado por el líder. Ciertas visiones del futuro se han visto desde el enfrentamiento del grupo. En caso de duda, los gerentes a menudo sugieren posibles alternativas para ayudarlos a ver claramente que las organizaciones que trabajan como miembros del equipo requieren tiempo y energía, y los miembros a menudo son libres de elegir sus propias tareas y compañeros de trabajo para llevar a cabo esas tareas, para elogiar o criticar el gerente es objetivo. Los estilos democráticos son muy diferentes del liderazgo autocrático. El gerente ejerce el papel de un diestro, guía a los empleados y, por supuesto, si es necesario, interviene en la toma de la decisión final. La mayoría de las personas prefieren el liderazgo demócrata al liderazgo autoritario y liberal, especialmente si han tenido malas experiencias con cualquiera de ellos. aunque, “el liderazgo demócrata con lleva cierto peligro de ineficiencia, especialmente con respecto a la toma de decisiones colectiva”, (Lewin, 1939, p, 59).
• Liberal (Laissez Faire)
El gerente no ejerce autoridad gerencial, el gerente apenas interfiere, el gerente actúa solo en situaciones extremas, por lo que el gerente tiene total libertad para tomar decisiones, el gerente tiene autonomía, es libre y está preparado para absolver dudas o brindar información, así mismo dotar de materiales o emitir su opinión cuando sea necesario, pero no quiere intervenir rápidamente, no quiere ser el portavoz de lo “adecuado”. Pero, sin embargo, hay un factor que se hace negativo, en lo venidero, es incierto que este tipo de liderazgo se aplique a un líder que se abstiene de tomar decisiones, pues en una situación adversa vemos que no es parte activa de la organización y prefiere mantenerse alejado de las situaciones que requieren su presencia y su decisión para resolverlas y que podrían genera perjuicios para la organización. La carencia de liderazgo, especialmente en tiempos
difíciles, facilita que los docentes se sientan desatendidos, por lo que la incompetencia del director es aún mayor este comportamiento de liderazgo conducirá a la insatisfacción de los docentes. Genera baja moral en el trabajo y en la organización, tiende a sentirse más como una sola persona en la organización, no se responsabiliza y no apoya a los socios frente a los conflictos, responsabiliza a los individuos por sus acciones
También, Bass (2000) Señala que este estilo de liderazgo, también conocido como liderazgo ausente, ocurre cuando el líder percibido está físicamente presente pero no se comunica con los subordinados. No toma decisiones, no motiva, no toma el relevo, no ejerce ninguna autoridad. “Los líderes de este estilo están desconectados de su realidad y viven en su propio mundo, donde creen que hacen algo” (p. 48).
1.2.4. Clima organizacional
Toda organización, por el hecho de estar integrado por personas, agentes sociales, crea un ambiente de interrelación entre sus componentes, en ese contexto, se crea un “clima”, la misma que es la cualidad o calidad percibida del ámbito interno de la organización que caracteriza a la organización y sus asociados, cuyos miembros organizacionales influyen en su comportamiento, y que tiene una duración relativa de eventos dentro del clima organizacional.
De acuerdo con Acero (2007), conceptualiza el clima como “un proceso interactivo, entre los diferentes miembros de la comunidad educativa en relación a la organización” (p. 86). Lo dicho indica la presencia de determinantes de comportamiento que determinarán objetivamente el conjunto de dimensiones, la forma de la situación, cómo se presentan a través de procesos organizacionales interactivos.
También Chiavenato (2011) “el clima es el entorno del interior de toda organización, ya sean políticas, tipos, tecnologías, objetivos organizacionales, reglas, valores y comportamientos” (p. 72).
Por otro lado, Méndez (2006), menciona que “el clima es el entorno
adecuado que permite organizar, producir y percibir por los individuos en las situaciones que se encuentran” (p. 45).
También, Lickert (1998) define al clima organizacional, “la percepción que los individuos cuentan sobre distintas apariencias de la organización, motivo de sus vivencias e interacciones en el contexto del servicio organizacional” (p. 148). Entonces es necesario tener en cuenta la forma en que se forman los vínculos interindividuales, el estilo de gestión basado en una dirección clara y coherente, la identidad de las instituciones, la forma de tarea, la disponibilidad de los recursos, la duración del trabajo y la forma colectiva. Los valores se dan de acuerdo con los principios establecidos por la organización.
1.2.5. Dimensiones de clima organizacional
El clima organizacional tiene muchas dimensiones, por lo que se considera en la presente investigación los estudios de Berrocal (2006) por porque son relevantes para el propósito del estudio. Las dimensiones son:
a) Identidad Institucional: Es vista como una forma común que consta de rasgos o características cuyas instituciones son compartidas socialmente por los individuos.
b) Relaciones interpersonales: Es una búsqueda constante de vincularse armónica entre dos o más personas en un ambiente de emociones, intereses, actividades social etc.
c) Dinámica Institucional: Se entiende como un conjunto de interacciones, actitudes y habilidades de un grupo de personas en diferentes situaciones, que condicionan su desarrollo en un ambiente institucional.
1.3. Definición de términos básicos
• Clima organizacional: Es el entorno humano y físico en el que se realiza el trabajo diario puede influir en el cumplimiento o incumplimiento del personal y/o empleados, afectando así la productividad.
• Estilo: “Modo, manera, o forma de comportamiento; asimismo, se puede atribuir al uso, práctica, costumbre, o moda” (Real Academia
Española [RAE], 2021, p. 78).
• Estilo de liderazgo: Estos son los patrones de comportamiento que posee el líder para apoyar en la conducta de sus subordinados, es decir, su forma de dar las indicaciones a sus subordinados y motivarlos para lograr las metas establecidas.
• Líder: Esta es una persona que actúa como guía o líder de equipo para lograr un objetivo común.
• Liderazgo: Acción de influir en un grupo de personascon el único objetivo de trabajar en equipo en torno a un propósito establecido institucionalmente.
• Líder autocrático: Es el individuo el responsable de tomar decisiones, el que inicia y dirige las actividades y controla a los empleados. Todo se centra en el líder, incluida la toma de decisiones y la responsabilidad, ya que también se le conoce como autoritario.
• Líder democrático: Este líder en la toma de decisiones es horizontal, hace gestión distribuida, motiva a los subordinados. Los gerentes que toman este tipo de liderazgo toman decisiones en conjunto y no por su cuenta ya que intercambian ideas para llegar a resultados.
• Líder liberal: Se distingue de los demás ya que delega poder y funciones ya que tiene mínimo contacto y apoyo de los subordinados.
ya que la idea es confiar a queellos actuarán de manera correcta y con coherencia.
1.4. Hipótesis de investigación Hipótesis General:
Existe una relación positiva, entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari.
Hipótesis específicas
a) Existe relación directa positiva entre liderazgo autocrático y el Clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari.
b) Existe relación directa positiva entre. liderazgo democrático y el Clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari.
c) Existe relación directa positiva entre liderazgo liberal y el Clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Mazamari.
1.5. Operacionalización de las variables
Estilo de liderazgo: Las formas de proceder variarán dependiendo de los compromisos que debe asumir el gerente, y el compromiso filosófico de cumplir y superar las perspectivas de los subordinados.
(Chiavenato, 2007).
Tabla 1
Operacionalización de la variable estilos de liderazgo
Variable
01 Dimensiones Indicadores Ítems
Estilos de liderazgo
Liderazgo autocrático
Toma de decisiones individualmente
1. Toma decisiones, sin consultar con los docentes” (Chiavenato, 2007, p.
76).
2. “Pide sugerencias para la toma de decisiones” (Chiavenato, 2007, p.
76).
3. “Toma en cuenta sugerencias del personal docente para la toma de decisiones” (Chiavenato, 2007, p.
76)..
Controla al subalterno
4. “Controla constantemente las funciones que deben realizar los docentes” (Chiavenato, 2007, p.
76).
5. “Exige que sus instrucciones se cumplan al pie de la letra”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
Dirige verticalmente
6. “Dirige personalmente el trabajo de los docentes” (Chiavenato, 2007, p.
76).
7. “Permite la creatividad de las docentes para realizar”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
8. “Antes de tomar una decisión, hace participar a docentes y colaboradores” (Chiavenato, 2007, p. 76).
Variable
01 Dimensiones Indicadores Ítems
Liderazgo democrático
Toma de decisiones horizontalmente
9. “Escucha y considera todos los puntos de vista en la toma de decisiones” (Chiavenato, 2007, p.
76).
10. “Tiene en mente los intereses de los docentes, colaboradores al tomar decisiones” (Chiavenato, 2007, p.
76).
11. “Piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas de la comunidad educativa” (Chiavenato, 2007, p. 76).
Realiza una administración
compartida
12. “Permite libertad para expresar las cosas que no le gustan de su trabajo” (Chiavenato, 2007, p. 76).
13. “Informa constantemente sobre lo que está ocurriendo en la institución educativa” (Chiavenato, 2007, p.
76).
14. “Fomenta el equipo de trabajo para que las personas tomen iniciativas en la toma de decisiones”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
Motiva y estimula a los
subalternos
15. “Acostumbra reconocer y recompensar el buen trabajo”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
16. “Se preocupa por mantener contenta y motivadas a los docentes y colaboradores”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
Liderazgo liberal
Delega autoridad 17. “Busca oportunidades para que docentes, colaboradores participen y expongan sus ideas” (Chiavenato, 2007, p. 76).
18. “Da libertad para que los docentes, colaboradores tomen decisiones”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
Delega funciones 19. “Confía plenamente en el cumplimiento de funciones de los demás” (Chiavenato, 2007, p. 76).
20. “Supervisa el trabajo de los padres de familia” (Chiavenato, 2007, p.
76).
Poco contacto y apoyo a sus subordinados
21. “Guía a su personal cuando presenta deficiencias en su trabajo para mejorar” (Chiavenato, 2007, p.
76).
22. “Crea un ambiente de democracia y tranquilidad cuando trabajan conjuntamente” (Chiavenato, 2007, p. 76).
23. “Siempre trata con respeto a su personal docente y colaborador”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
Clima organizacional. La productividad se ve afectada por el entorno humano y físico en el que se realiza el trabajo diario, el cual se ve afectado por la satisfacción o insatisfacción de los empleados y/o trabajadores.
Tabla 2
Operacionalización de la variable: Clima organizacional
Variable
01 Dimensiones Indicadores Ítems
Clima organizacional
Identidad institucional
Comportamiento ético yejemplar
1. “El director, profesores y auxiliares conocen la visión y la misión institucional” (Chiavenato, 2007, p. 76).
2. “El personal que labora en la institución está comprometido con los objetivos y metas planteadas” (Chiavenato, 2007, p. 76).
Compromiso con lainstitución
3. “El personal en general comparte sus objetivos personales con los de la institución educativa” (Chiavenato, 2007, p. 76).
4. “Los profesores se sienten identificados con su labor como docentes”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
5. “La comunidad educativa trabaja en conjunto para resolver problemas de interés común” (Chiavenato, 2007, p.
76).
6. “El director, docentes y personal en general se integran fácilmente al trabajo en equipo respetando puntos de vista diferentes” (Chiavenato, 2007, p. 76).
Implicancia y pertenencia
7. “Existe dificultad para participar en comisiones de trabajo o en asumir responsabilidades. Los actores educativos demuestran orgullo de pertenecer a la institución educativa”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
8. “Los actores educativos demuestran orgullo de pertenecer a la institución educativa” (Chiavenato, 2007, p. 76).
Relaciones interpersonales
Cohesión entre elpersonal
9. “Se evidencia un grato ambiente de trabajo” (Chiavenato, 2007, p. 76).
10. “Existe un dialogo fluido entre el personal en general” (Chiavenato, 2007, p. 76).
Participación en las actividades Satisfacción por la labor
11. “Existen conflictos o enemistades entre el personal en general” (Chiavenato, 2007, p. 76).
12. “Existe libertad para expresar las ideas de manera abierta” (Chiavenato, 2007,
Variable
01 Dimensiones Indicadores Ítems
realizada p. 76).
Comunicación entre los miembros
13. “Se percibe un espíritu de cooperación y ayuda entre docentes, administrativos y personal directivo” (Chiavenato, 2007, p. 76).
14. “Conoce el personal directivo los problemas que aquejan al personal”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
Dinámica institucional
Valores e ideales que
comparten
15. “Las normas establecidas en el reglamento interno son claras y conocidas por todos los miembros dela institución educativa” (Chiavenato, 2007, p. 76).
16. “Existe coordinación adecuada entre los miembros de la institución educativa”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
17. “Los parámetros que definen las normas de convivencia son claras y conocidas por todo el personal” (Chiavenato, 2007, p. 76).
Cooperación y ayuda mutua
18. “ Existe participación activa del personal docente en la toma de decisiones”
(Chiavenato, 2007, p. 76).
Confianza entre elpersonal
19. “ Existe satisfacción con los logros de la obtenidos en la institución” (Chiavenato, 2007, p. 76).
CAPITULO 2
DISEÑO METODOLÓGICO
2.1. Enfoque, tipo y nivel de investigación
Sánchez y Reyes (2009) comentan que el proyecto presentado evolucionó a partir de la investigación básica: “El propósito del proyecto de investigación básica es encontrar nuevos conocimientos, buscar principios y leyes científicos para poder organizar teorías científicas. También conocido como investigación científica básica” (p. 74). Tiene el propósito de encontrar la vinculación que existe entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en el sector educativo, especialmente en las escuelas secundarias.
También se trabajó con el nivel descriptivo, donde este nivel trata de definir los rasgos, particularidades importantes de todo fenómeno analizado.
“Describe tendencias de un grupo o población” (Sánchez y Reyes, 2009, p.
82).
2.2. Método de investigación.
Como método general, la investigación usó el Método Científico, caracterizado por observaciones verificables, previas, precisas y empíricas para obtener conocimiento.
También, Navarro (2014) menciona que es “un conjunto de procedimientos que utilizan las herramientas o técnicas necesarias para examinar y resolver un problema o un conjunto de problemas de investigación"
(p. 186). Se usa este método porque, como tipo de trabajo básico y generador de información, debía seguir pasos consistentes, uniformes y bien organizados para lograr las metas establecidas.
33
Además, se utilizó como método especial el método descriptivo, debido a que su objetivo es caracterizar las variables empleadas en esta investigación, especialmente para describir en I.E. estilo de gestión dominante. Mazamari y por lo tanto caracterizar e identificar el clima organizacional actual nivel.
Por otro lado, también se utilizó el método estadístico, el cual se tuvo encuenta en la validez de contenido, como también para hallar el valor de la confiabilidad de los instrumentos y para hallar los resultados de la investigación con respecto a las variables de estudio
2.3. Diseño de investigación
Dado que el propósito de estudio es encontrar la vinculación que hay entre ambas variables (estilos de liderazgo / clima organizacional), se empleó para ello el diseño de tipo no experimental, así mismo transversal, pues se ubica en un tiempo y espacio determinado para observar la relación entre variables.
Se utilizó el estudio descriptivo para establecer la relación entre las dos variables materias de la investigación: estilo de liderazgo / clima organizacional.
Sánchez y Reyes (2009), señala que esta es la investigación más básica que un investigador puede utilizar. donde el investigador busca y recopila información actualizada sobre una situación predefinida (el objeto de investigación) sin introducir tratamiento o instrucción.
El bosquejo del diseño utilizado es el siguiente: (Sánchez, 2009) Ox= Estilos de liderazgo
M
Oy = Clima organizacional.
Donde:
M : muestra de estudio Ox : Estilos de liderazgo Oy : Clima organizacional
r : posible relación entre ambas variables.
r
2.4. Población y muestra.
2.4.1. Población
Según Fracica (1986) la población es: “el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades muestreo” (p. 38). Para la realización de este estudio, la población está conformada por 215 maestros del distrito de Mazamari que laboran en el 2022.
2.4.2. Muestra
La muestra es de tipo no probabilística, es decir, intencionado, ya que deseamos conocer el nivel de estilo de liderazgo en los 138 maestros seleccionados, para ello se aplicará el cuestionario.
Hernández et al., (2014) comenta que “es un subgrupo de la población en la que todos los integrantes de la población tienen la misma probabilidad de ser elegidos como elemento muestral” (p. 176).
Para encontrar el valor de la muestra representativa se utilizó la equivalencia citada por Alma del Cid.
Z 2Npq n =
Z 2 pq + NE 2
(1,92)2(215)(0,5)(0,5)
n =
(1,96)2(0,5)(0,5) + 215(0,05)2
206,486
n = 0,9604 + 0,5375
206,486 n =
1,4979 n = 138
En consecuencia, la muestra estará conformada por 138 docentes del distrito de Mazamari.
jueces
Aiken
2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de información 2.5.1. Técnicas de recolección de datos
En el presente estudio se consideró conveniente utilizar como herramienta una encuesta, como instrumento el cuestionario, “el cual es un documento que consiste en una serie de preguntas realizadas a una determinada muestra” (Hernández et al., 2014, p. 95).
2.5.2. Instrumentos de recolección de datos
El instrumento empleado en esta investigación es el cuestionario para cada variable, es decir, dos cuestionarios que serán aplicados a la misma muestra. Las preguntas son de tipo cerrada, la misma que se mide en la escala de Likert. El instrumento empleado nos permite medir los datos para establecer el valor de las actitudes, de acuerdo con Brunet (2004) “consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante lo cual se solicita la redacción (favorable o desfavorable, positiva o negativa) de los individuos” (p. 36).
2.5.2.1. Instrumentos utilizados para estilos de liderazgo a) Validez del instrumento estilos de liderazgo
El instrumento fue validado por validez de contenido y participaron cinco expertos, teniendo en cuenta la técnica de Eiken.
Tabla 3
Validez del instrumento de estilo de liderazgo
Criterio N° de
Acuerdos V
Descriptivo
1. Claridad Se formula en un
lenguaje apropiado, claro para el encuestado
5 5 1 Válido
2. Objetividad Se expresa de tal manera que 5 5 1 Válido puede registrar conductas
observables
3. Pertinencia Es adecuado al avance de la 5 5 1 Válido ciencia pedagogía
4. Organización Esta formulado a través de una organización
5 5 1 Válido
lógica
jueces
Aiken
Criterio N° de Acuerdos V
Descriptivo
5. Suficiencia Comprende los aspectos en calidad y cantidad
5 5 1 Válido
6. Adecuación Es adecuado para valorar el constructo o variable que se desea medir
5 5 1 Válido
7. Consistencia Expresa un fundamento basado 5 5 1 Válido en aspectos teóricos de carácter
científico.
8. Coherencia Se evidencia una relación coherente entre las
5 5 1 Válido
definiciones, indicadores y dimensiones.
9. Metodológica La metodología que plantea 5 responde al propósito de
5 1 Válido
medición
10. Significativa Es útil y adecuado para la 5 5 1 Válido
Valor de Aiken: 1.
investigación.
b) Fiabilidad del instrumento estilos de liderazgo Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 17 100.0
Excluidoa 0 .0
Total 17 100.0
Estadísticas de fiabilidad
Para determinar la confiabilidad del instrumento denominado estilos de liderazgo, se estudió una pequeña muestra de 17 docentes del distrito de Mazamari, considerando tres dimensiones, un total de 23 ítems, luego de lo cual se procesó el estadístico alfa de Cronbach con
Alfa de Cronbach
.902
N de elementos
23
38 y el instrumento fue muy confiable.
2.5.2.2. Instrumentos utilizados para estilos de liderazgo a) Validez del instrumento de clima organizacional
El instrumento fue validado por cinco expertos, teniendo en cuenta la técnica de Eiken.
Tabla 4
Validez del instrumento de clima organizacional
N° dejueces Acuerdos
V
Descriptivo
Valor de Aiken fue de 1.
b) Fiabilidad del instrumento clima organizacional Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 17 100.0
Excluidoa 0 .0
Total 17 100.0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Aiken
1. Claridad 5 5 1 Válido
2. Objetividad 5 5 1 Válido
3. Pertinencia 5 5 1 Válido
4. Organización 5 5 1 Válido
5. Suficiencia 5 5 1 Válido
6. Adecuación 5 5 1 Válido
7. ConsistencIa 5 5 1 Válido
8. Coherencia 5 5 1 Válido
9. Metodológica 5 5 1 Válido
10. Significativa 5 5 1 Válido
