EJECUTIVOS CON CORAZÓN

Melburn McBroom era un j efe autoritario y dom inante que tenía atem orizados a todos sus subordinados, un hecho que tal vez no hubiera tenido m ay or trascendencia si su trabaj o se hubiera desem peñado en una oficina o en una fábrica. Pero el caso es que McBroom era piloto de avión.

Un día de 1978, su avión se estaba aproxim ando al aeropuerto de Portland, Oregón, cuando de pronto se dio cuenta de que tenía problem as con el tren de aterrizaj e. Ante aquella situación, McBroom com enzó a dar vueltas en torno a la pista de aterrizaj e, perdiendo un tiem po precioso m ientras trataba de solucionar el problem a.

Tanto se obsesionó que consum ió toda la gasolina del depósito m ientras los copilotos, tem erosos de su ira, perm anecían en silencio hasta el últim o m om ento.

Finalm ente el avión term inó estrellándose y en el accidente perecieron diez personas.

Hoy en día, la historia de este accidente constituy e uno de los ej em plos que se estudia en los program as de entrenam iento de los pilotos de aviación.' La causa del 80% de los accidentes de aviación radica en errores del piloto, errores que, en m uchos de los casos, podrían haberse evitado si la tripulación hubiera trabaj ado en equipo. En la actualidad, el adiestram iento de los pilotos de aviación no sólo gira en torno a la com petencia técnica sino que tam bién presta atención a los rudim entos m ism os de la inteligencia social (la im portancia del trabaj o en equipo, la apertura de vías de com unicación, la colaboración, la escucha y el diálogo interno con uno m ism o).

La cabina de un avión constituy e un m icrocosm os de cualquier tipo de organización laboral. Pero, aunque no dispongam os de la evidencia dram ática que supone un accidente de aviación, no deberíam os pensar que una m oral m ezquina, unos trabaj adores atem orizados, un j efe tiránico y, en sum a, cualquiera de las m uchas posibles com binaciones de deficiencias em ocionales en el puesto de trabaj o, carezca de consecuencias destructivas. En realidad, los costes de esta situación se traducen en un descenso de la productividad, un aum ento de los accidentes laborales, om isiones y errores que no llegan a tener consecuencias m ortales y el éxodo de los em pleados a otros entornos laborales m ás agradables. Este es, a fin de cuentas, el precio inevitable que hay que pagar por un baj o nivel de inteligencia em ocional en el m undo laboral, un precio que puede term inar conduciendo a la quiebra de la em presa.

El hecho de que la falta de inteligencia em ocional tiene un coste es una idea relativam ente nueva en el m undo laboral, una idea que algunos em presarios sólo aceptan con m uchas reservas.

Un estudio realizado sobre doscientos cincuenta ej ecutivos descubrió que la m ay oría de ellos sentía que su trabaj o exigía « la participación de su cabeza pero

no de su corazón» . Muchos de estos ej ecutivos m anifestaron su tem or a que la em patía y la com pasión por sus com pañeros de trabaj o interfirieran con los obj etivos de la em presa. Uno de ellos llegó incluso a decir que consideraba absurda la idea m ism a de tener en cuenta los sentim ientos de sus subordinados porque, a su j uicio, « es im posible relacionarse con la gente» . Otros se disculparon diciendo que, si no perm anecieran em ocionalm ente distantes, serían incapaces de asum ir las « duras» decisiones propias del m undo em presarial, aunque lo cierto es que les gustaría poder tom ar esas decisiones de una m anera m ás hum ana. Ese estudio se realizó en los años setenta, una época en la que el am biente del m undo em presarial era m uy distinto del actual. En m i opinión, estas actitudes, hoy en día, están pasadas de m oda y se está abriendo paso una nueva realidad que sitúa a la inteligencia em ocional en el lugar que le corresponde dentro del m undo em presarial. Com o m e dij o Shoshona Zuboff, psicóloga de la Harvard Business School, « en este siglo las em presas han experim entado una verdadera revolución, una revolución que ha transform ado correlativam ente nuestro paisaj e em ocional. Hubo un largo tiem po durante el cual la em presa prem iaba al j efe m anipulador, al luchador que se m ovía en el m undo laboral com o si se hallara en la selva. Pero, en los años ochenta, esta rígida j erarquía com enzó a descom ponerse baj o las presiones de la globalización y de las tecnologías de la inform ación. La lucha en la selva representa el pasado de la vida corporativa, m ientras que el futuro está sim bolizado por la persona experta en las habilidades interpersonales» .

Algunas de las razones de esta situación son bien patentes, im aginem os, si no, las consecuencias de un equipo de trabaj o en el que alguien fuera incapaz de reprim ir una explosión de cólera o que careciera de la sensibilidad necesaria para captar lo que siente la gente que le rodea. Todos los efectos nefastos de la alteración sobre el pensam iento que hem os m encionado en el capitulo 6 operan tam bién en el m undo laboral. Cuando la gente se encuentra em ocionalm ente tensa no puede recordar, atender, aprender ni tom ar decisiones con claridad.

Com o dij o un em presario: « el estrés estupidiza a la gente» .

Im aginem os, por otra parte, los efectos beneficiosos del dom inio de las habilidades em ocionales fundam entales (ser capaces de sintonizar con los sentim ientos de las personas que nos rodean, poder m anej ar los desacuerdos antes de que se conviertan en abism os insalvables, tener la capacidad de entrar en el estado de « fluj o» m ientras trabaj am os, etcétera). El liderazgo no tiene que ver con el control de los dem ás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un obj etivo com ún. Y, en lo que respecta a nuestro propio m undo interior, nada hay m ás esencial que poder reconocer nuestros sentim ientos m ás profundos y saber lo que tenem os que hacer para estar m ás satisfechos con nuestro trabaj o.

Existen otras razones m enos evidentes que reflej an los im portantes cam bios

que están aconteciendo en el m undo em presarial y que contribuy en a situar las aptitudes em ocionales en un lugar preponderante. Perm ítanm e ahora destacar tres facetas diferentes de la inteligencia em ocional: la capacidad de expresar las quej as en form a de críticas positivas, la creación de un clim a que valore la diversidad y no la convierta en una fuente de fricción y el hecho de saber establecer redes eficaces.

LA CRÍTICA ES NUESTRO PRIMER QUEHACER

Él era un m aduro ingeniero que dirigía un proy ecto de desarrollo de software y que estaba presentando al vicepresidente de desarrollo de producto de la com pañía el resultado de m eses de trabaj o logrado por su equipo. Con él se hallaban el hom bre y la m uj er con los que había trabaj ado codo con codo durante tantas sem anas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su labor.

Pero cuando el ingeniero hubo term inado su presentación, el vicepresidente le espetó irónicam ente: « ¿Cuánto tiem po hace que han term inado la carrera? Sus especificaciones son ridículas. Ni siquiera vale la pena echarles un vistazo» .

Después de eso, el ingeniero, com pletam ente abatido, perm aneció sentado y en silencio el resto de la reunión. Sus dos acom pañantes hicieron entonces un alegato —ciertam ente algo hostil— sin orden ni concierto en defensa de su proy ecto. Finalm ente, el vicepresidente recibió una llam ada telefónica que puso fin bruscam ente a la reunión, dej ando un poso de am argura e ira.

Durante las dos sem anas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los com entarios del vicepresidente. Desalentado y deprim ido, estaba convencido de que nunca m ás se le asignaría ningún proy ecto de im portancia y, aunque estaba contento con su trabaj o, llegó a pensar incluso en abandonar la com pañía.

Finalm ente fue a visitar al vicepresidente y le habló de la reunión, de sus críticas y de su desánim o. Fue entonces cuando le preguntó: « Estoy algo confundido con lo que usted trataba de hacer. No com prendo cuáles eran sus intenciones. ¿Le im portaría decirm e qué era lo que pretendía?»

El vicepresidente se quedó perplej o, pues no tenía la m enor idea de que sus observaciones hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en m odo alguno había desestim ado el proy ecto sino que, por el contrario, opinaba que era prom etedor, pero que todavía debía seguir perfeccionándose. Y lo que m enos había pretendido era herir los sentim ientos de nadie. Luego, tardíam ente, pidió perdón por lo ocurrido.

Éste, en realidad, es un problem a de feedback, un problem a de dar la inform ación exacta necesaria para que la otra persona siga por un determ inado cam ino. El feedback, en su sentido original en la teoría de sistem as, im plica el intercam bio de datos sobre cóm o está funcionando una parte de un sistem a, con la com prensión de que todas las partes están interrelacionadas, de m odo que la

transform ación de una parte puede term inar afectando a la totalidad. En una em presa, todo el m undo form a parte del sistem a, y el feedback es el alm a de la organización, el intercam bio de inform ación que perm ite que la gente sepa si está haciendo bien su trabaj o o si, por el contrario, debe m ej orarlo, efectuar algunos cam bios o reorientarlo por com pleto. Sin feedback la gente perm anece en la oscuridad y no tiene la m enor idea de la form a en que debe relacionarse con su j efe o con sus com pañeros, lo que se espera de ellos y qué problem as em peorarán a m edida que pase el tiem po.

En cierto sentido, la crítica es una de las funciones m ás im portantes de un j efe aunque es tam bién una de las m ás tem idas y soslay adas. Com o ocurría con el sarcástico vicepresidente del ej em plo con el que com enzábam os esta sección, los j efes no suelen ser especialm ente diestros en el arte crucial del feedback.

Esta deficiencia tiene un coste realm ente extraordinario porque, del m ism o m odo que la salud em ocional de una parej a depende de la form a en que expresen sus quej as, la eficacia, la satisfacción y la productividad de la em presa dependen tam bién de la form a en que se hable de los problem as que se presenten. En realidad, la form a en que se expresan y se reciben las críticas constituy e un elem ento determ inante en la satisfacción del trabaj ador con su com etido, con sus com pañeros y con sus superiores.

La peor forma de motivar a alguien

Las vicisitudes em ocionales que operan en el seno del m atrim onio tam bién lo hacen en el m undo laboral, donde asum en form as sim ilares. En am bos casos, las críticas suelen expresarse en form a de quej as personales m ás que com o quej as sobre las que se puede actuar, en form a de acusaciones personales cargadas de disgusto, sarcasm o y desprecio y, en consecuencia, tam bién dan lugar a reacciones de defensa, de declinación de la responsabilidad y finalm ente al pasotism o o a la am arga resistencia pasiva que provoca el hecho de sentirse m altratado. De hecho, com o nos dij o un ej ecutivo, una de las form as m ás com unes de crítica destructiva consiste en una afirm ación generalizada y universal —com o, por ej em plo: « ¡tú lo confundes todo!» , expresada en un tono duro, sarcástico y enoj ado— que no propone una form a m ej or de hacer las cosas ni tam poco dej a abierta la m enor posibilidad de respuesta. Este tipo de afirm ación, en sum a, despierta los sentim ientos de im potencia y de enoj o. Desde el punto de vista de la inteligencia em ocional, estas críticas m anifiestan una flagrante ignorancia de los sentim ientos que puede llegar a tener un efecto devastador en la m otivación, la energía y la confianza de quien las recibe.

Esta dinám ica destructiva quedó clara en una investigación en la que se pidió a una serie de ej ecutivos que recordaran algún m om ento en el que una am onestación a sus subordinados hubiera term inado convirtiéndose en un ataque

personal. El hecho es que estos ataques tienen efectos m uy sim ilares a los que ocurren en el seno del m atrim onio puesto que, la m ay or parte de las veces, los em pleados que los recibieron reaccionaron poniéndose a la defensiva, disculpándose, eludiendo la responsabilidad o cerrándose com pletam ente en banda (que no es sino una form a de tratar de evitar todo contacto con la persona que le está regañando). No cabe la m enor duda de que, si se les hubiera som etido al m ism o tipo de m icroscopio em ocional que John Gottm an utilizó con las parej as casadas, se habrían descubierto en aquellos atribulados em pleados los m ism os pensam ientos de víctim a inocente o de j usta indignación propios de los m aridos o esposas que se sentían inj ustam ente atacados y lo m ism o habría ocurrido si se hubieran m edido sus reacciones fisiológicas. Y esta respuesta pone en m archa un ciclo que, en el m undo em presarial, suele abocar al equivalente laboral del divorcio: la renuncia al trabaj o o el despido.

En un estudio realizado sobre 108 j efes y trabaj adores de cuello blanco, las críticas inadecuadas estaban por delante de la desconfianza, los problem as personales y las luchas por el poder y el salario com o uno de los principales m otivos de conflicto en el m undo laboral.

Un experim ento llevado a cabo en el Rensselaer Poly technic Institute dem ostró claram ente el efecto pernicioso de la crítica m ordaz sobre las relaciones laborales. El experim ento consistía en elaborar un anuncio para un nuevo cham pú, una tarea que fue encom endada a un grupo de voluntarios. Otro voluntario (confabulado con los experim entadores) era el encargado de valorar

—m ediante dos tipos de críticas predeterm inadas— los anuncios que se proponían. Una de las críticas era considerada y concreta, pero la otra incluía acusaciones sobre supuestas deficiencias innatas de la persona (con com entarios tales com o « no m erece la pena que vuelvas a intentarlo. No puedes hacer nada bien» o « tal vez sea falta de talento. Se lo pediré a otro» ).

Com prensiblem ente, quienes se sentían atacados se ponían a la defensiva, se enoj aban y rehusaban colaborar en futuros proy ectos con la persona que les había criticado. Muchos dij eron que no volverían a relacionarse con ella; en otras palabras, se cerraron com pletam ente a ellos. Este tipo de crítica resultaba tan desalentador que, quienes la recibían, abandonaban toda nueva tentativa y —tal vez lo m ás perj udicial— afirm aban sentirse incapaces de hacer las cosas bien. El ataque personal, en sum a, tiene un efecto devastador sobre el estado de ánim o.

La m ay or parte de los ej ecutivos son m uy proclives a la crítica y m uy com edidos, en cam bio, con las alabanzas, dej ando así que sus subordinados sólo reciban un feedback cuando han com etido un error. Esto es lo que suele ocurrir en el caso de los ej ecutivos que perm anecen sin dar ningún tipo de feedback durante largos períodos de tiem po. « Casi todos los problem as de rendim iento de los trabaj adores no aparecen súbitam ente sino que van desarrollándose a lo largo del tiem po» , señala J. R. Larson, un psicólogo de la Universidad de Illinois

(Urbana), quien luego prosigue diciendo: « si un j efe no expresa prontam ente sus sentim ientos, su frustración irá lentam ente en aum ento hasta que, el día m ás inesperado, estalle de golpe. Si, por el contrario, m anifiesta sus críticas, el em pleado tendrá, al m enos, la posibilidad de corregir el problem a. Con dem asiada frecuencia, la gente sólo expresa sus críticas cuando las cosas han llegado y a a un punto extrem o; en otras palabras, cuando están dem asiado enfadados com o para poder controlar lo que dicen. Y lo que ocurre entonces es que las críticas se vierten del peor m odo posible, con un tono de am argo sarcasm o, sacando a la luz la larga lista de agravios que han ido acum ulando, agrediendo con ella a sus em pleados. Pero este tipo de ataques no hace m ás que desencadenar una guerra, porque quien los recibe se siente agredido y term ina enoj ándose. Esta es, en resum en, la peor form a de m otivar a alguien» .

La estrategia adecuada

Veam os ahora una posible alternativa a la situación que acabam os de describir, porque la crítica adecuada puede ser una de las herram ientas m ás poderosas con las que cuenta un j efe. Por ej em plo, el despectivo vicepresidente del que hablábam os al com ienzo de este capítulo podría haber dicho —pero no dij o— al ingeniero de software algo así com o: « el principal problem a con el que nos encontram os en este estadio es que su plan requiere m ucho tiem po, lo cual encarecería dem asiado los costes. Me gustaría que pensara m ás en su propuesta, especialm ente en los detalles concretos del software, para ver si puede encontrar una form a de hacer el m ism o trabaj o m ás rápidam ente» . Este m ensaj e hubiera tenido un efecto com pletam ente opuesto al de la crítica destructiva puesto que, en lugar de generar im potencia, rabia y desaliento, habría alim entado la esperanza de hacerlo m ej or y tam bién habría sugerido el m odo m ás adecuado de acom eter esta actividad.

Las críticas adecuadas no se ocupan tanto de atribuir los errores a un rasgo de carácter com o de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer. Com o observa Larson: « los ataques al carácter —llam arle a alguien estúpido o incom petente, por ej em plo— y erran por com pleto el obj etivo. Así, lo único que se consigue es poner inm ediatam ente a la otra persona a la defensiva, con lo cual dej a de estar receptivo a sus recom endaciones sobre la form a de m ej orar la situación» . Este consej o, obviam ente, es tam bién aplicable a la expresión de las quej as en el seno del m atrim onio.

Y, en térm inos de m otivación, cuando las personas consideran que sus fracasos se deben a alguna carencia innata, pierden toda esperanza de transform ar las cosas y dej an de intentar cam biarlas.

Recordem os que la creencia básica que conduce al optim ism o es que los contratiem pos y los fracasos se deben a las circunstancias y que siem pre