Una “edad de oro” para los productores, pero también de no responsabilizarse
El Estado tuvo que convencer inicialmente a los ganaderos de la ciudad de México de cambiarse al complejo. Para ello, apuntó hacia los que consideró tenían las capacidades técnicas, operacio- nales y financieras para dirigir un sistema intensivo de crianza.
Solamente 25% de los ganaderos fueron elegibles, y a pesar de ciertas reservas y desconfianza, los ganaderos comenzaron a ocu- par el CAIT en 1976.
El proyecto se basó en dos ejes para asegurar su éxito:
1. La integración vertical de las diversas tareas relacionadas con la producción lechera: agrícolas, pecuarias, industriales, comerciales, administrativas y de servicio. Sin embargo, esta integración no fue completa desde el principio, ya que el forraje y las materias primas para la elaboración del ali- mento balanceado se tuvieron que comprar, tanto a nivel regional como nacional, e incluso internacional. Además, como la tecnología usada fue principalmente extranjera, se creó una fuerte dependencia técnica y económica del exterior.
2. Se realizaron economías de escala por la concentración de las actividades en un mismo sitio, y por la división y espe- cialización del trabajo (como en el caso de los distritos in- dustriales de Marshall o los clústeres). La idea de la especialización del trabajo debía involucrar a los ganade- ros y trabajadores del CAIT (veterinarios, técnicos, etc.), pero también a los agricultores alrededor del complejo, quienes tenían que especializarse en la producción de forraje.
El CAIT atrae finalmente a los ganaderos: el 86% de los esta- blos del complejo fueron entregados a éstos entre 1976 y 1981.
En 1989, del total de 126 establos ya estaban en actividad 117 (fue el número máximo en ocupación), los otros nueve fueron utilizados por el PRODEL o para ofrecer servicios veterinarios.
La gerencia del complejo quedó en manos del PRODEL, esto es, del Estado, encabezada por el hijo de Echeverría; así, el con- junto de las decisiones y la gerencia fueron centralizadas por el PRODEL. Su director tenía un comportamiento casi paternalista dentro del complejo. Estaba presente en los establos desde las cinco de la mañana hasta bien entrada la noche. Prodigaba sus con- sejos a los ganaderos y no vacilaba en regañarlos en caso de algún problema de cualquier clase o de negligencia. Era muy respetado y escuchado por todos, y muchos ganaderos actuales que lo cono- cieron asocian su nombre a los éxitos individuales y colectivos que tuvo el CAIT durante los años ochenta.
De hecho, los primeros años parecen de éxito en muchos as- pectos. Los ganaderos tomaron posesión de los establos, que ya habían sido equipados con toda la infraestructura moderna nece- saria para su operación: área de estabulación, sala de ordeña, al- macenaje para el estiércol, tractores, granero, etc. Además, tuvieron acceso, vía el PRODEL, al conjunto de las mercancías y servicios para la producción intensiva de leche: alimentación, salud, venta de leche, etcétera.
Se puede decir que en 1990 el primer objetivo estaba cubierto:
más del 90% de los ganaderos de la ciudad de México se movie- ron para instalarse en Tizayuca u otra área, o para reconvertirse en otro sector. El complejo agrupaba en 1989 el 0.3% del total nacional de ganado lechero y producía 2.1% de la leche. Así, más de 320,000 L de leche pasteurizada salían cada día de Tizayuca hacia la Ciudad de México.
En 1985, los rendimientos lecheros obtenidos eran levemente más altos (7%) que los nacionales. Pero luego esta diferencia se redujo, y mientras a nivel nacional el rendimiento aumentaba, en el CAIT tendía a bajar hasta igualarse con los parámetros nacio- nales. Esta situación era significativa del ambiente que se empezó a gestar en el complejo antes de su privatización.
En 1989, los créditos para la instalación de los ganaderos ya habían sido reembolsados en su mayoría y no se tenían problemas de cartera vencida. Esto se explica, por un lado, por el hecho de que el PRODEL retenía del pago de la leche el dinero que se debía rembolsar, pero también era reflejo de la buena salud económica de los establos. Sin embargo, es necesario considerar los subsidios que recibían los ganaderos mediante bajos precios de los insumos y el pago de la leche al precio más alto del país, 8% mayor que el promedio. De 13 a 24% de los costos totales de producción eran
“pagados” por el Estado. Las vaquillas de reemplazo, por ejemplo, cuyo costo para el centro de reproducción se estimaba en $4,500.00 pesos por cabeza, se vendían a los ganaderos en sólo $1,500.00. Así, mientras muchos establos del resto del país tenían resultados fi-
nancieros negativos, los del CAIT lograban un margen de utilidad promedio de 15%.
Por otro lado, el PRODEL debía enfrentar un déficit casi cons- tante en su presupuesto. El subsidio a los productores, a lo que se agregaba una estructura administrativa pesada y costosa, no le per- mitía equilibrar sus finanzas. La planta de alimentos y el centro de recría estaban subutilizados debido a que algunos productores se abastecían por fuera. Además, el precio de la leche al consumi- dor, decidido por el Estado, era demasiado bajo para dejar utilidades.
En consecuencia, las inversiones necesarias para el mantenimien- to y modernización de instalaciones y equipo no se realizaban, comprometiendo así la productividad y competitividad del com- plejo a mediano y largo plazos. Los ganaderos invertían poco en sus establos debido a su escasa visión de largo plazo, pero tam- bién por la incertidumbre sobre el futuro del complejo. Preferían mejor invertir en otras compañías. En 1989, el 32% de los gana- deros tenían otra empresa, a menudo en el sector agrícola. Por otra parte, los dueños tendían cada vez más a delegar la gerencia cotidiana de sus establos en parientes o encargados.
Sin embargo, el aspecto de organización de los ganaderos me- joraba con el tiempo. Al principio fue necesaria la intervención del PRODEL para la creación de la Asociación Ganadera de Tiza- yuca (AG), la cual agrupó al 90% de los productores. Su papel era mediar entre los lecheros y las autoridades políticas del complejo, es decir, el PRODEL. La asociación era dirigida por un consejo elegido cada año, pero el PRODEL no estaba satisfecho con ello a pesar de la buena voluntad de los ganaderos, por diferentes razones: el conse- jo no tenía representatividad, además de que su composición variaba muy poco en el tiempo y existía individualismo entre los miem- bros del mismo, que defendían más sus intereses personales que los colectivos; por la postura de confrontación adoptada a menu- do por los ganaderos en las negociaciones con el PRODEL, ya que su mayor preocupación era evitar al máximo comprometerse personalmente en las decisiones; por la falta de capacidad de los consejeros para recoger y sintetizar los problemas de la comuni-
dad y hacerlos llegar hasta el PRODEL, y para transmitir y explicar a los ganaderos los resultados de sus negociaciones con éste. En resumen, faltaban líderes, cohesión y representatividad. Los gana- deros descargaban en general su responsabilidad y problemas en el PRODEL. En 1987, éste decidió crear comisiones mixtas PRODEL/ ganaderos, cada una en algún aspecto particular del complejo (la venta de leche, servicios veterinarios, planta de alimentos, etc.), pero surgieron otra vez los mismos problemas.
A pesar de ello, los ganaderos progresaban en su capacidad administrativa y de organización. Así, entre 1980 y 1982 crearon tres compañías:
• Biodetergentes S.A., para la producción de productos quími- cos destinados a los establos, con 80 asociados.
• Tracto-Sidena, para la venta y mantenimiento de los trac- tores, con 50 asociados.
• Una farmacia veterinaria, con 50 asociados.
Sin embargo, para 1989 las tres empresas ya estaban en liqui- dación, debido a “problemas administrativos y financieros”.
Dos organizaciones, sin embargo, sí tuvieron éxito: la SPR18 Ganaderos de Tizayuca, y Ganaderos Agroindustriales de Tizayu- ca (GAT). En 1989, después de los fracasos en la instalación de una cooperativa de consumidores y de una unión de crédito, 24 socios se organizaron bajo la forma de SPR, con dos metas:
1. Una económica: obtener préstamos, principalmente para la compra de forraje y recuperar becerros recién nacidos para vender suero con anticuerpos.
2. Otra política: proporcionar una alternativa de organización a los ganaderos al margen de la AG y su junta directiva, para que pudieran expresar sus opiniones.
Esta organización finalmente reunió a 80 de los 108 dueños de establos. Su amplitud haría de ella la entidad a través de la cual los ganaderos adquirirían el complejo en 1990.
18 Sociedad de Producción Rural, que tiene un estatuto jurídico similar al de Sociedades Cooperativas.
En 1987 se asociaron 16 ganaderos para desarrollar una alternati- va de comercialización: fundaron la compañía GAT, para procesar la leche en quesos y otros productos lácteos, ya que la planta ubicada cerca del complejo procesaba en 1989 sólo 15,000 litros de leche por día, es decir, aproximadamente el 5% de la producción. Esta empre- sa tuvo gran éxito, ya que logró agrupar al 80% de los ganaderos del complejo.
Estas dos organizaciones, SPR y GAT, representaron los prime- ros pasos en la toma de responsabilidad por parte de los ganaderos, y en la comprensión de algunos de que la organización y la coopera- ción entre ellos eran necesarias para el desarrollo del complejo.