FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.2.1. Teorías de la administración relacionados con el clima organizacional

El método que los gerentes y supervisores usen para dirigir y controlar las actividades de los colaboradores es un factor principal para determinar el clima organizacional.

En la actualidad, un número cada vez mayor de gerentes reconoce la influencia que tiene diversas teorías del comportamiento humano sobre las actitudes gerenciales. En tal sentido exponemos las principales contribuciones de sus teorías.

2.2.2. Administración de personal en el trabajo

(Dessler, 1996, p. 2) trata sobre los conceptos y técnicas necesarias para llevar a cabo los aspectos de la "gente" o recursos humanos de su función administrativa que incluyen reclutamiento, selección, capacitación, compensación, evaluación formación del compromiso del empleado, manejo de la satisfacción, grupos y relaciones laborales.

(Koontz y otros, 1986, p. 508) analiza que los diversos factores humanos son importantes para administrar, señala que es evidente que aunque los objetivos de la empresa pueden diferir en cierta medida entre unas y otras, las personas que participan en ellos tienen también necesidades y objetivos que les resultan de especial importancia. Por ello los administradores necesitan comprender los papeles, la individualidad y la personalidad de cada persona.

2.2.3. Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia como ahora. (Robbins, 1995, p.8) (Sexton, 1985, p.101) Definen al comportamiento organizacional como un campo de estudio que investiga las repercusiones de los individuos, los grupos y la estructura al comportamiento de las organizaciones, con el propósito de aplicar este conocimiento para mejorar la eficacia de una organización.

2.2.4. Disciplinas que contribuyen al clima organizacional disciplinas – aportes Psicología

1. Cómo encontrar individuos con cualidades mentales adecuadas para la naturaleza de trabajo por realizar.

2. Bajo qué condiciones sociológicas puede obtenerse una producción satisfactoria en el trabajo.

3. Como puede influir una empresa sobre sus trabajadores para obtener de ellos el mejor rendimiento.

Sociología

La mayor aportación de los Sociólogos al comportamiento organizacional ha sido el estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones formales.

Psicología social

Rama de la Psicología que estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Ha contribuido al campo de la medición de actitudes.

Antropología

Las obras referentes a las culturas y los entornos permiten comprender las diferencias culturales, valores, actitudes fundamentales que son características de la gente. (Robbins, 1995, p.18 – 21).

2.2.5. Teoría de la jerarquía de las necesidades

Una de las teorías de motivación que se menciona con mayor frecuencia es la teoría “Jerarquía de necesidades” propuesta por el psicólogo Abraham Maslow:

a) Fisiológicas

Referidas al requerimiento que el organismo debe satisfacer para sobrevivir incluye la alimentación, la respiración, el sueño y el sexo. Solo una vez que la persona ha satisfecho aunque sea parcialmente estas necesidades, empieza a preocuparse por satisfacer las de otro tipo.

b) De seguridad

Incluyen la necesidad de protección ante daños físicos o psicológicos, la necesidad de estabilidad y orden, etc. Por ejemplo, disponer de un buen seguro médico o de un buen plan de jubilación refleja interés por satisfacer esta necesidad.

c) Sociales o de afiliación

Incluyen el sentimiento de pertenecer a algo, el sentirse aceptado por otros y la interacción social a través de la cual se da y recibe amistad, afecto, amor, respeto, etc.

d) De estima o del yo

Incluyen por un lado, el sentimiento de adecuación, el sentirse fuerte, competente y, confiable, por otro lado que los demás reconozcan la valía de uno mismo, la necesidad de status, prestigio, apreciación y reconocimiento.

e) De autorrealización

Se refieren al deseo por desarrollarse en un sentido integral haciendo que se plasmen las verdaderas potencialidades, como habilidades, destrezas, talentos, emociones, etc. Estas personas tienen una clara percepción de la realidad, se aceptan a sí mismas y a los demás, son independientes, creativas y buscan metas moderadamente difíciles pero a la vez alcanzables.

2.2.6. Teoría de motivación e higiene

Otra de las teorías que adquirió gran popularidad para establecer la satisfacción laboral fue la Teoría de Motivación-Higiene denominada también Teoría de los Factores (Robbins, 1996, p.201) esta teoría formulada por el psicólogo Frederick Herzberg explica que hay una relación entre la persona y su trabajo coincidiendo unos con la satisfacción laboral y otros con la insatisfacción laboral. Los factores intrínsecos como la realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo al parecer están relacionados con la satisfacción laboral. Por otra parte cuando están insatisfechos tienden a hablar de factores extrínsecos como la política, la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.

(Flores, 1996, p.149-150) coincide con Robbins al afirmar que la teoría de la motivación-higiene es una de las teorías de mayor impacto en la práctica

gerencial: asimismo describe que Herberg partió de una encuesta a 200 personas planteándoles preguntas sobre situaciones de trabajo en las que se hubieran sentido muy bien o muy mal. Los resultados fueron que las situaciones favorables estaban vinculados con factores motivadores (contenido de trabajo) mientras que los desfavorables estaban asociados a factores higiénicos (entorno del trabajo) concluyó así que los factores motivadores son los que producen satisfacción y que los factores higiénicos son los que producen insatisfacción.

2.2.7. Teoría de la expectativa

Una de las teorías que tiene más aceptación en la motivación es la teoría de las expectativas (Chiavenato, 1992, p.60-61) afirma que las personas desean ganar dinero no solo porque esto les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también el compañerismo y la dedicación. Verificó que el escaso poder que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él han hecho la mayor parte de las organizaciones.

Las conclusiones de Lawler son:

1. Las personas desean ganar dinero no solo porque este les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorización. El dinero es un medio, no un fin.

2.- Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero. (Flores, 1997, p.158) resume la gente está motivada por involucrarse en aquellas actividades de trabajo que encuentren atractiva y que sientan que pueden realizarse. (Robbins, 1996, p.228) indica que existen muchas investigaciones que respaldan la teoría y resume que en

esencia la teoría de las expectativas dice que la fuerza de una tendencia que actúa de una manera cualquiera depende de la fuerza de la expectativa de que el acto produzca un resultado dado y del atractivo que el resultado tenga para el individuo. Para (Filippo y Munsinger, l984, p.320) definen como la fuerza motivadora que es igual a la valencia multiplicada por la expectación.

2.2.8. Teoría x y teoría y

Sobre las teorías X y Y se han descrito explicaciones muy valiosas respecto a la motivación del empleado con respecto al trabajo. (Gibson y otros, 1987, p.66) afirman que es uno de los más influyentes modelos acerca de las personas creada por Mc.Gregor. Este modelo expone dos puntos de vista sobre el hombre en situaciones de trabajo .Según la teoría X las personas promedio tienen antipatía por el trabajo y se esforzará por evitarlo siempre que pueda. En cambio la teoría Y supone que la persona promedio por su naturaleza no es pasible ni se resiste a las necesidades de la organización. (Robbins, 1996, p.210) coincide con las afirmaciones de Gibson. La teoría X supone que a los empleados no les gusta trabajar, que son perezosos les desagrada la responsabilidad y que para que rindan deben ser presionados. La teoría Y supone que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, que quieren responsabilidad y que pueden gobernarse solos.

2.2.9. La teoría de McClelland

La teoría de McClelland supone que muchas personas son motivadas por la oportunidad de realización personal, es decir de progresar y madurar. (Robbins,

1996, p.214) y (Flores, 1997, p.152) resumen que la teoría de McClelland habla de tres necesidades aprendidas:

a) Necesidad de realización.- El afán de destacar, de alcanzar éxito.

b) Necesidad de poder.- El afán de lograr que los demás se comporten de una manera en que no se habrían comportado.

c) Necesidad de afiliación.- El interés por tener relaciones interpersonales, amigables y estrechas.

2.2.10. Teoría de la evaluación cognoscitiva

Una serie de estudios respaldan la teoría de la evaluación cognoscitiva.

(Robbins, 1996, p.217) explica que cuando se asigna recompensas extrínsecas como la remuneración para un esfuerzo laboral que había recibido recompensas intrínsecas por regla general disminuye el nivel general de la motivación.

2.2.11. La Teoría de las características del trabajo

(Robbins, 1996, p.218) identifica cinco características y su relación con la motivación de los empleados: habilidades, identidad de la actividad, significado de la actividad, autonomía y retroalimentación sobre la actuación.

2.2.12. Clima organizacional

En el cumplimiento de la función gerencial es menester prestar atención a la influencia de factores de amistad, aprobación, empatía, aceptación, riesgo, etc.

Conocido como clima organizacional.

Para (Chiavenato, 1992, p.63) El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades y la elevación moral de los miembros, y desfavorables cuando no logra satisfacer esas necesidades. En consecuencia, puede decirse que el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa.

2.2.13. Satisfacción laboral

Hay un creciente interés de las organizaciones para saber cómo está en un momento dado la moral de sus trabajadores.

(Flores, 1996, p.176) determina que la satisfacción laboral se refiere a la manera cómo se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario, estilo de supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción, compañeros de labor, etc.

(Robbins, 1994, p. 49) Indica que la satisfacción en el trabajo es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan que deberían recibir.

(Robbins, 1994, p.180) Amplía su concepto inicial señalando que el término satisfacción laboral se refiere a la actitud general que adopta la persona con respecto a su trabajo. Una persona muy satisfecha, en términos laborables,

adopta actitudes positivas respecto al trabajo, mientras que una persona insatisfecha con su trabajo adopta actitudes negativas respecto a éste.

(Gibson y otros, 1983, p.32) Considera que satisfacción y ánimo son términos generales que se refieren al grado en que la organización satisface las necesidades de los empleados. Con la palabra satisfacción nos referimos a este criterio. Las medidas de satisfacción comprenden las actitudes, la rotación, el ausentismo, los retrasos y las quejas de los empleados.

2.2.14. Grado de satisfacción e insatisfacción

(Flores, 1996, p.180-182) El grado de satisfacción o insatisfacción varía mucho de persona a persona, sin embargo, la edad está asociada al nivel de satisfacción. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la organización son aún muy bajas, lo cual produce un buen desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30, la persona tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas, lograr mejores niveles de desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte más corto de actuación, lo que origina un mejor esfuerzo al ejecutar el trabajo. Así, su desempeño decae y la satisfacción baja. La misma explicación se aplica para entender la asociación entre la experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfacción logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo mismo que a un joven recién iniciado en la vida laboral. Al comienzo todo le aparece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las

exigencias de la organización son leves. Por consiguiente, su desempeño es bueno y el nivel de satisfacción alto. Es decir, la experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Veamos ahora la relación de la satisfacción laboral con el nivel ocupacional de los trabajadores menos tecnificados, estos tienden a lograr un nivel más pobre de satisfacción.

Finalmente, la relación de la satisfacción laboral con el nivel que la persona ocupa dentro de la organización es similar a la que existe con el nivel ocupacional. En primer lugar, los profesionales y gerentes-muchos de los cuales son también propietarios-gozan de mucha mayor autonomía que los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los profesionales y gerentes obtienen refuerzos intrínsecos al realizar su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de nivel inferior. Podemos concluir que la autonomía permite concentrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor posibilidad de satisfacer las necesidades intrínsecas. Como esta orientación significa adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel organizacional más alto permite lograr una mayor satisfacción.

2.2.15. ¿Cómo se mide la satisfacción laboral?

(Robbins, 1994, p.186) definió la satisfacción laboral como la actitud general que adapta la persona ante su trabajo para señalar como se evalúa al empleado en cuanto a su grado de satisfacción o insatisfacción con su trabajo se hace la siguiente pregunta. ¿Cómo se mide este concepto? Los dos enfoques que se usan más son: una sola calificación global o una calificación que es la suma de una serie de aspectos del empleo. El método de la calificación global no

consiste sino en pedir a las personas que respondan a una pregunta, como por ejemplo: "Tomando en cuenta todo; ¿Que tan satisfecho está en su trabajo? las personas contestan a continuación poniendo en círculo alrededor de un número del uno al cinco que comprende a respuestas que van desde "Muy satisfecho"

hasta “Muy insatisfecho”.

(Flores, 1996, p. 177-178) También coincide con la exposición de Robbins al afirmar que la satisfacción laboral es una actitud y no puede ser observada directamente.

Esto nos conduce al método para medirla. La manera más simple para saber si una persona está satisfecha con su trabajo es preguntándoselo. Entonces nos dirá SI o NO, con lo cual las diferencias de grado pasarán desapercibidas. Una manera más fina de conocer el grado de satisfacción laboral es utilizar una escala de actitudes. A través de estas actitudes podemos conocer con mayor precisión el nivel de satisfacción de los empleados frente a los distintos aspectos del trabajo (satisfacción de faceta), así como obtener un índice global (satisfacción general).

Otra manera de considerar la satisfacción laboral es analizar el grado en el cual el medio ambiente en el que uno se desenvuelve logra saciar las necesidades de una persona.

2.2.16. Encuesta de actitudes

Una manera de conocer el grado de satisfacción es utilizando una encuesta de actitudes. (Robbins, 1994, p.185-186) (Palomino, 1990, p.159) y (Flores, 1997, p.177) Explican que para obtener información acerca de las actitudes, de los empleados, el método más popular son las encuestas. A continuación se reproduce una escala de actitudes: El encuestado debe marcar la alternativa más cercana a su punto de vista:

MS Muy satisfactorio S Satisfactorio N Neutral I Insatisfactorio MI Muy insatisfactorio

Instrucciones: Coloque una "S" al lado de ítem si describe el particular aspecto de su puesto (trabajo, salario, etc.), "N" si el ítem si no describe dicho aspecto o "?" si usted no está seguro.

Trabajo Supervisión Gente ______ Fascinante _____ Pide mi consejo _____ Estimulante ______ Rutinario _____ Difícil de satisfacer _____ Aburrida

______ Satisfactorio _____ Descortés _____ Lenta ______ Aburrido _____ Alaba el buen trabajo _____ Ambiciosa

Salario Promoción

__ Ingreso adecuado para gastos __ Buenas oportunidad de desarrollo __ Normales. __ Sin posibilidades de desarrollo

__ Satisfactoria participación en __Oportunidades algo limitadas las utilidades. __ Promoción en base a la habilidad __ Difícil vivir con el ingreso malo

2.2.17. Estudio de deseos

(Chruden /Sherman, 1986, p. 279-280) pone énfasis en que la satisfacción laboral depende en mucho del grado hasta el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con él cubran sus necesidades y deseos. En virtud que gran parte de la motivación de un individuo es inconsciente, no se da cuenta claramente de todas sus necesidades. Por lo tanto es más difícil obtener una evaluación exacta de las necesidades de un individuo. Los deseos, por otra parte, son los anhelos conscientes por cosas o condiciones que un individuo cree que le proporcionaron satisfacción. La mejoría de los intentos para medir la satisfacción en el trabajo implica el estudio de los deseos, mediante cuestionarios y entrevistas. La manera que un individuo contesta las preguntas específicas depende no sólo de las condiciones en sí, sino de la forma en las que perciba. Su percepción de ellas, a su vez, está influenciada por su personalidad;

sus expectativas, su orientación política y social, su edad, sexo, salud, relaciones familiares y muchos otros factores. Descubriendo las actitudes y opiniones sobre asuntos relacionados con su trabajo, la gerencia puede emprender una acción correlativa y tener esperanzas de mejorar la satisfacción del empleado.

2.2.18. Índice de desempeño personal

(Palomino, 1990:, p.142) Una estadística capaz de medir el desempeño de los trabajadores puede ser la combinación de información sobre ausentismo, rotación de personal, productividad, sobretiempo, seguridad, quejas, niveles sociales. Bajo este plan, se solucionan 10 criterios de medición de varias funciones de personal y las combina con otros índices.

2.2.19. Rotación de personal

(Palomino, 1990, p.144-46) La movilidad externa de personal o rotación de personal es una expresión mensurable, reveladora de la intranquilidad empresarial, que indica el estado de ánimo de los trabajadores.

La tasa de rotación se calcula:

Separación total- separación individual Nº promedio trabajadores

2.2.20. Quejas y reclamos

Si los trabajadores exteriorizan sus sentimientos y, mejor aún, su estado anímico, se tendría el índice más significativo de la motivación de su comportamiento consiguientemente refleja el descontento o insatisfacción experimentado por un trabajador.

2.2.21. Oportunidad de rendimiento

Para explicar y prever el rendimiento del empleado (Robbins, 1996, p.233) plantea la ecuación de la oportunidad de rendimiento = f(AxMx O )

El rendimiento está en función de la interacción de la capacidad y la motivación cuando se pretende determinar porqué un empleado no está rindiendo en la medida de su capacidad, se debe analizar el entorno laboral para saber si ésta le ofrece ayuda. Tiene el empleado instrumentos, equipos, materiales, abastecimiento adecuados. Cuenta el empleado con condiciones laborales formales, compañeros solidarios, reglas y procedimientos que le ayuden en su

labor. Tiene suficiente tiempo para realizar un buen trabajo. Si las respuestas son negativas el rendimiento se verá afectado.