Relevance of assets for NPOs

obligations’ (IAS Plus, 2014b). This restrictive aspect does not reflect the usual  sociological, economical, and political understanding of intangibles. Hence, the  focus on intangibles in this dissertation lies on a more broad and economic  perspective as discussed hereafter 

Lev (2001, p. 5) states on intangible assets, that they are ‘a claim to future  benefits’. He notes as a further characteristic on intangibles a physical absence,  hence, a lack of embodiment. According to Lev all immaterial assets ‘that generate  cost savings are intangible’. This could be suitable for a brand, a patent, and in some  cases organisational structure. McClure (2010) mentions that despite the lack of  tangibility an intangible ‘can prove very valuable for a firm and can be critical to its long‐

term success or failure’. Another characteristic of intangible assets is a nonrival  deployment. Indeed, such assets can be used at different places and by different  users at the same time. The advantage of multi‐use ‘does not detract from the  usefulness of the asset in other deployments’ (Lev, 2001, p. 22). However, the multi‐use  character implies a negative side‐effect: ‘nonowners can rarely be perfectly excluded  from sharing the benefits of intangibles’ (Lev, 2001, p. 37). In other words, nonowners  are probably in the position to make use of the asset and earn benefit of an item  which is not in their possession, thus, Lev suggests that ‘nonexcludability gives rise  to spillovers’ (Lev, 2001, p. 37). He further points out to the operational costs of  intangibles, where ‘many intangible inputs have zero or negligible opportunity costs’. 

However, the advantage lies in their high potential for operations. An analysis  done on Research & Development in the chemical industry turned out that ‘one  Dollar invested […] returns two Dollar operating income’ (Lev, 2001, p. 53). 

With respect to strategic relevance of intangible assets, Kaplan and Norton  (2004, p. 211) suggest measuring their value ‘not by how much it costs to create them  or how much they are worth on a freestanding basis’. In fact, they suggest focusing on 

‘how well they align to the strategic priorities of the enterprise’.  

Figure 11: Framework for measuring intangible assets of for‐profit‐organisations (Kaplan and Norton,  2004, p. 212) 

Furthermore, Kaplan and Norton (2004, pp. 211–213) point to a constraint  with the power of value creation of intangibles. For this, they introduce the relation  of intangibles and tangibles through the strategy of a company, as shown in Figure  11, and they conclude that intangibles ‘get converted into cash’. Moreover, they 

‘introduce the concept of strategic readiness’. Therefore, the intangibles become drivers  of the strategy: ‘the higher the state of readiness, the faster intangible assets contribute to  generating cash’. Thus, the role of intangibles is currently accepted for value creation  and as value drivers for companies (Guenther, 2014, p. 4). 

In short, intangibles are mandatory for generating cash, regardless of which  business is being run and what objectives have to be fulfilled. 

2.2.3.3 NPOs and intangible assets 

The question of how strongly NPOs’ success is linked to intangible assets  needs to be evaluated. In general, nonprofit‐organisations do not only generate  cash by selling goods and providing services. Littich and Schober (2013, pp. 301–

302) distinguish between mission‐based and non‐mission‐based earnings: mission‐

based earnings are membership fees, donations of any kind, tax deductions,  contributions  through  Corporate  Social  Responsibility  activities  by  economic  entities, and dividend payouts, to name a few. Littich and Schober call suggest non‐

mission‐based earnings such as interest rates, leasing receipts, dividends, and  earning from commercial activities. Following this, it becomes obvious that NPOs  not only rely on tangibles, but also on intangibles to run their businesses.  

Among others, Pike et al. (2005, p. 111), who have conducted research on the  business aspect of Research & Development (R&D), conclude that intangible assets  are strongly required for target achievement of service‐driven companies. Neubert  and Skaanes (2016, p. 11) identify most Swiss NPOs as service companies, which  on average report a balance sheet total of about 94% on financial assets. In turn,  about only 6% of assets held by NPOs are fixed and current assets. Domański (2009,  p. 86) proposes that intangible assets are key to the success of service companies  like nonprofits. He also refers to Ashton (2005), who ‘examines intangible value and  its ties to financial outcomes’ (Domański, 2009, p. 86) of FPOs: ‘the most important  assets, i.e. those giving the organization a competitive edge, are the ones that meet the  following four criteria: they should be valuable, rare, inimitable and the organization must  be  organized  to deploy  these resources effectively’  (Domański,  2009,  p.  86).  He  summarizes that ‘since these assets play such an important role in a modern organization  they cannot be disregarded as a component of the value of the whole enterprise. The  company’s managers should be both aware of the existence of these intangible assets as  well as possess the knowledge regarding their current value. The value of intangible assets  is  becoming  one  of  the  management  parameters  and  manager  in  the  non‐profit  organizations should focus their activities on it’. 

In short, NPOs require both tangibles as well as intangibles to provide  products and services. However, as an important finding which will be return later  on in Chapter 4.2.2, a key for value creation is mainly on intangibles for nonprofits’ 

success. To be more specific, ‘the nonrivalry [...] attribute of intangibles [...] is a major  value driver at the business enterprise level as well as the national level’ (Lev, 2001, p. 23). 

In other words, intangible assets are commonly the key value driver for nonprofits.