5. CAPITULO V IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y CAUSALES

Include the activities, forecasts, and timelines required prior to implementation and Lean Service tool practices. The proposal includes the activities, budgets and schedules necessary to implement Lean Service tools. Finally, it was found that the application of Lean Service tools is feasible to solve the inadequate management of the service area, because an economic benefit of S.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO TEÓRICO

ANTECEDENTES
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripción del problema
Formulación del problema
Sistematización del problema

OBJETIVOS

Objetivo general
Objetivos específicos

JUSTIFICACIÓN

Justificación Teórica
Justificación Metodológica
Justificación Práctica

DELIMITACIONES
HIPÓTESIS
VARIABLES E INDICADORES

Cuál será la situación actual para la organización y específicamente para el área de servicio post venta. Desarrollar una propuesta de mejora de la gestión del área de servicio postventa mediante el uso de la metodología basada en lean service para una empresa del ramo de venta y mantenimiento de equipos mineros. Realizar el análisis económico de la mejora de la gestión del área de servicio postventa.

CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO

ANTECEDENTES DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

El desarrollo de la investigación se refirió al uso de lean service en empresas que operan en el sector hotelero. Alzamora Luyo & Vilca Ortiz, 2019) presenta una propuesta de mejora de la calidad de los servicios de postventa automotriz según la metodología Lean Service en una sucursal de la empresa Divemotor. Este artículo revisa los conceptos detrás de la filosofía de manufactura esbelta.

MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL

Indicador de gestión: Es una unidad de medida de la gestión que permite evaluar el desempeño de una organización en relación con sus metas (Uribe Macias & Reinoso Lastra, 2014). Eficiencia: Es la relación que existe entre el correcto desempeño de una actividad y los insumos utilizados para lograrlo (Robbins & Decenzo, 2009). Eficacia: Es el correcto desempeño de una actividad, es decir, el cumplimiento de una meta establecida (Robbins & Decenzo, 2009).

MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO

Filosofía Lean

Concepto de Lean Service
Pasos de Lean Service
Participantes de Lean Service
Utilidad de Lean Service
Beneficios de Lean Service

Herramientas de Lean Service

Mapa de flujo de valor
Six sigma
Ciclo de Deming
Kanban
Mejora continua
Just in time
Poka-Yoke
Organigrama
Diagrama de flujo
Diagrama de análisis de procesos
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento preventivo
Indicador
Porcentaje
Eficiencia
Eficacia
Población
Muestra
Muestreo intencional o de conveniencia
El desperdicio en la manufactura esbelta
Árbol de problemas
Matriz de priorización
Diagrama de Pareto
Matriz RACI

Es una herramienta que consiste en crear un gráfico que permite la visualización de operaciones, flujos de información y procesos de datos. C” (Consultor): Para realizar la actividad se debe consultar a una persona o área. I” (Informado): La persona o área es quien debe ser informada sobre la realización de la actividad.

CAPITULO III PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN

Diseño de Investigación
Tipo de Investigación
Métodos de Investigación

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Observación
Entrevista grupal
Entrevista personal
Instrumentos de investigación

PLAN MUESTRAL

Población Objetivo
Determinación de la muestra
Procedimientos de muestreo

ASPECTOS METODOLÓGICOS PARA LA PROPUESTA DE MEJORA

Métodos y/o Técnicas de ingeniería a aplicarse
Herramientas de Análisis, planificación, desarrollo y evaluación

Esta herramienta se utilizará para registrar los hechos que tienen lugar en el área de influencia de la organización investigada. En esta fase también se determinan todas las actividades, operaciones y recursos para el desarrollo de la propuesta. Además, la aplicación de este método permitirá mejorar la práctica diaria del área de servicio de la organización objeto de estudio.

CAPITULO IV ANALISIS SITUACIONAL

LA EMPRESA

Rubro
Actividad principal
Breve reseña histórica
Misión
Visión
Organigrama

43 A continuación se muestra la Ilustración 1, que muestra el organigrama actual de la organización, cuyos datos fueron tomados directamente de la misma. El objetivo de plasmar el organigrama de la organización es conocer el tamaño del trabajo que tiene, conocer las áreas y puestos que serán mencionados y analizados a lo largo del documento. Además, la visualización de la Ilustración 1 facilitará la comprensión del análisis realizado en este documento.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL ÁREA DE SERVICIO

Evaluación inicial de equipos o maquinarias
Puesta a punto de equipos o maquinarias
Arranque inicial de equipos o maquinarias
Servicio en zona de taller de equipos o maquinarias
Servicio en campo (fuera de la zona de taller) de equipos o maquinarias

La ilustración 14 muestra el estado en el que se encuentra parte del área de lavado en el área de servicio de la organización. La ilustración 24 muestra el árbol de problemas para el área de servicio de la organización. Actualizar los conocimientos del personal del área de servicio en el desempeño de sus actividades.

ANALISIS DE PROCESO DEL ÁREA DE SERVICIO

Diagrama de análisis de procesos del proceso de evaluación inicial de
Diagrama de análisis de procesos del proceso de puesta a punto de equipos
Diagrama de análisis de procesos del proceso de arranque inicial de equipos
Diagrama de análisis de procesos del proceso de servicio en zona de taller

ANALISIS DE DATA HISTORICA

Dimensión: Operatividad

Indicador: Número de mantenimientos preventivos realizados
Indicador: Número de servicios realizados en taller

Dimensión: Eficacia

Indicador: Número de horas por servicio

Dimensión: Eficiencia

Indicador: Número de horas empleadas

ANALISIS DE CAPITAL HUMANO

Dimensión: Orden y limpieza

Levantamiento de información primaria
Guía de observación

Dimensión: Recursos Humanos

Indicador: Número de técnicos calificados

MEDICIÓN DE INDICADORES ACTUALES

Esto se refleja en el desconocimiento por parte del personal de servicio sobre el curso de atención que se realiza en el área de taller. El espacio de trabajo de la organización actualmente no está segmentado según las actividades que realizamos. Reducir la frecuencia de errores del personal del área de servicio en el desempeño de sus funciones.

A partir de esa estructuración, se pretende reducir el tiempo involucrado en la prestación de los servicios para los equipos que se encuentran en el área de taller de la organización. Con la implementación de esta mejora se espera facilitar el levantamiento de información sobre el desempeño de puesta a punto de equipos en el área de taller del área de servicio.

CONCLUSIÓN DEL ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

CAPITULO V IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y CAUSALES

ANALISIS DE LOS 8 DESPERDICIOS

Sobreproducción

Servicios no remunerados por clientes externos
Incumplimiento de clientes externos
Requerimiento errado de los asesores de ventas al área de servicio . 111

Inventario
Transporte

Evaluación inicial y puesta a punto
Servicios en zona de taller

Espera
Movimiento
Sobre-procesamiento
Corrección
Talento desaprovechado

ARBOL DE PROBLEMA

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Se elaborará una matriz de priorización con el objetivo de identificar la jerarquía de importancia de las causas de la baja rentabilidad del área de servicio de la organización. La Tabla 37 muestra la evaluación de cada miembro del equipo seleccionado para la elaboración de la matriz de priorización. Luego de evaluar las causas del problema en el área de servicio, desde la perspectiva del criterio del tamaño, se determinó que la causa más influyente es la comunicación ineficaz, que afecta más a otras áreas de la organización.

Mientras que la razón con la calificación más baja es no desempeñar el área de servicio, porque consideran que no tiene impacto en otras áreas de la empresa. La evaluación de las causas según el criterio de severidad se encuentra en la tabla 39, donde se evidencia que la falta de capacitación es la causa que más perjudica la rentabilidad de la organización. Los evaluadores, sin embargo, consideran que la desorganización laboral de la empresa es una causa que afecta en menor medida la rentabilidad de la empresa.

Las causas con menor probabilidad de tener solución son: Falta de implementación del área de servicio y falta de organización del área de taller, esto debido a que requiere mayor inversión por parte de la organización. Luego de la evaluación presentada en la tabla 41, se determina que se obtendrá un mayor beneficio con las soluciones de: Ausencia de capacitación y comunicación ineficaz, a partir de esto se puede incrementar la rentabilidad de la organización. La solución de las siguientes causas generará menor rentabilidad a la organización: Ausencia de implementación del área de servicio y la organización del área de taller.

Los valores presentados en la tabla 42 se obtienen al multiplicar los totales de cada causa según la valoración de cada criterio ponderando los niveles de importancia.

DIAGRAMA DE PARETO

Analizando lo detallado en la Tabla 42, se encuentra que la principal causa es la comunicación ineficiente, seguida de la falta de capacitación, planificación inadecuada, falta de supervisión, falta de orden y aseo en el lugar de trabajo, falta de clasificación del área de trabajo y la ausencia de implementación. A partir del desarrollo de la matriz de prioridades, se logró evaluar cada una de las causas que dan origen al problema en el área de servicio, para conocer las causas más relevantes y luego implementar soluciones para reducir o eliminar sus efectos. En la tabla 43 se da una visión general del listado de causas, ordenadas de mayor a menor, esta serie se basa en el valor obtenido en la matriz de priorización.

156 En el diagrama de Pareto detallado en la ilustración 25, se puede observar que las primeras 4 causas detalladas en la tabla 43 son responsables de cerca del 80% de la baja rentabilidad del área de servicio de la organización. Por tanto, las medidas correctoras que se propondrán deberán reducir o mitigar las causas anteriormente mencionadas. Cabe señalar que las causas se relacionan principalmente con la transmisión de información incorrecta, la mala coordinación que se realiza en el área de servicio, con otras áreas y con los clientes, hasta errores en el desempeño de las actividades del personal de servicio por falta de capacitación, planificación inadecuada de las actividades del personal técnico, lo que provoca indisponibilidad de personal y ausencia de control sobre los servicios realizados por el personal técnico.

CAPITULO VI PROPUESTA DE MEJORA

PLANTEAMIENTO DE MEJORAS

Programa de capacitaciones

Plan de capacitación interna
Plan de capacitación externo

Poka – Yoke

Checklist sobre el estado de equipos
Checklist de revisión de cotizaciones
Índice para base de datos de manuales de equipos
Levantamiento de información por equipo
Instructivos
Seiri (Seleccionar)
Seiton (Ordenar)
Seiso (Limpiar)
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Disciplina)

Establecer canales de comunicación efectivos

Reunión interna del área de servicio
Reunión externa del área de servicio

Tarjeta Kanban

Evaluación inicial de equipos o maquinas
Puesta a punto de equipos o maquinas
Servicios en zona de taller de equipos o maquinas

Programación de actividades

Listado de servicios
Programación semanal

Supervisión constante
Indicadores

Cumplimiento de programación
Servicios no programados
Cotizaciones erradas
Orden y limpieza

Mejorar la incorporación de nuevos empleados a los distintos puestos de trabajo del área de servicio de la organización. En la figura 26 se muestra el desarrollo de la propuesta de implantación de programas de formación interna para el personal del área de servicio. Nivel básico: Lo realizan ingenieros mecánicos, ingenieros eléctricos o jefes de servicio que laboran en la organización por un mínimo de 6 meses.

Cabe señalar que el desarrollo de esta información será responsabilidad de los asesores del servicio. La ilustración 32 muestra el formato de los instructivos que generará el área de servicio para enseñar a los técnicos mecánicos, eléctricos y asesores de servicio la forma correcta de realizar los servicios. La Tabla 44 muestra los aspectos que se tendrán en cuenta al almacenar herramientas, instrumentos, materiales, insumos y repuestos en el área de servicio.

Además, se reduce la movilización de equipos y máquinas en el taller, lo que agilizará las tareas que debe realizar el personal del área de servicio. La ilustración 39 describe el formato de la lista de verificación de inspección de limpieza. Este formato debe ser llenado por el jefe de servicio o jefe de servicio de acuerdo al área del área de servicio que se esté evaluando. La tabla 47 muestra cada mueble en particular, su ubicación y uso, lo cual se sugiere para optimizar el orden en el área de servicio.

Además, los programas de capacitación deben reforzar la aplicación de la metodología de las 5 “S” en el día a día del personal del área de servicio. 188 En la Figura 42 se muestra el acta de la reunión interna del área de influencia en la que se reflejará la información presentada en el esquema de dicha reunión (Figura 41). El área de servicio de la organización adolece de la falta de información sobre el avance de los servicios que se realizan en las instalaciones de la organización.