valores de trabajo: Caso Santander
Investigadoras
Dra. Lady Carolina Monsalve Castro Dra. Eddy Johanna Fajardo Ortiz
Participación del Semillero Headhunters Lizeth Daniela Prada Téllez
María Alejandra Cruz
DIFERENCIAS GENERACIONALES EN LOS VALORES DE TRABAJO:
CASO SANTANDER
Investigadoras:
Dra. Lady Carolina Monsalve Castro Dra. Eddy Johanna Fajardo Ortiz
Participación del Semillero Headhunters Lizeth Daniela Prada Téllez
María Alejandra Cruz
Diferencias generacionales en los valores de trabajo: Caso Santander ISBN: 978-628-95787-2-0
DOI: https://doi.org/10.29375/9786289578720
CONSEJO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CPAE Jorge Hernando Rodríguez Rivera
Presidente
Abel Eduardo Guacarí Villalba Consejero Representante Facultades Hugo Alexis García Balcázar
Consejero Representante Asociaciones Norma Lucía Bonilla Londoño
Consejera Representante Facultades Fatten Khalifah Gamboa
Consejero Representante Asociaciones Carlos Andrés Carvajal Castaño
Consejero por las Agremiaciones Empresariales Olga Lucia Montes Gordillo
Directora Ejecutiva Imagen de Portada
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Diagramación, montaje y conversión ePub Lápiz Blanco SAS
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Diferencias generacionales en los valores de trabajo: Caso Santander / Lady Carolina Monsalve Castro y Eddy Johanna Fajardo Ortiz
Bucaramanga (Colombia): Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB; Consejo Supe- rior de Administración de Empresas, 2023. -- 174 páginas.
ISBN: 978-628-95787-2-0
DOI: https://doi.org/10.29375/9786289578720
1. Conducta competitiva del trabajador 2. Comunicación intergeneracional 3. Ad- ministración de personal 4. Satisfacción en el trabajo 5. Relaciones humanas 6.
Comportamiento organizacional I. Fajardo Ortiz, Eddy Johanna, autor
CDD: 331.12 Sistema de Bibliotecas UNAB. Área de Publicaciones
Los estudios generacionales se han incrementado para solucionar problemáticas pre- sentadas en las organizaciones a partir de las diferentes maneras en qué se concibe el trabajo. El propósito de esta investigación es analizar relaciones entre valores de trabajo e individuos de la generación X, millennials y generación Z de Santander. Se seleccionó una muestra de 519 participantes y desde una metodología cuantitativa, utilizando técnicas descriptivas y correlacionales, se encontraron hallazgos relevantes para las empresas Santandereanas. Se concluye que para los millennials y la generación Z es absolutamente esencial los valores de extrínsecos a diferencia de la generación X, quienes consideran importante tener acceso a la información y el equilibrio en su vida personal / laboral. Frente a los intrínsecos, se presentó que para los millennials y la generación X son absolutamente esenciales, mientras que para la generación Z se considera poco importante desempeñar un cargo que le brinde un sentido personal de logro o tener libertad para tomar decisiones sobre su trabajo. En los de prestigio se encontró que tanto para los millennials como para la generación X es absolutamente esencial hacer un trabajo que tenga impacto en la organización, además de autoridad para dirigir el trabajo de otros. Esto difiere de la generación Z para quienes es poco importante tener un trabajo prestigioso o altamente considerado por otros. Finalmen- te, en los valores sociales se identificó que para los millennials y la generación X, es absolutamente esencial tener compañeros agradables y trabajar en un ambiente diver- tido, mientras que, para la generación Z estos valores se consideran poco importantes.
En conclusión, estos resultados reflejan las diferencias en los valores de trabajo que presentan las generaciones que actualmente confluyen en un mismo entorno laboral.
Para las organizaciones es necesario identificar cómo está compuesta su fuerza de tra- bajo para luego revisar los valores que priman en cada grupo y, finalmente, diseñar o reestructurar políticas de talento humano que permitan cumplir con las expectativas e intereses de cada parte. Llevar a la práctica estas orientaciones permitirán que las com- pañías puedan ser más asertivas en la gestión de personal y consolidar de esta manera, la marca empleadora con la que puedan ser más atractivas para atraer y fidelizar a las distintas generaciones.
Palabras clave: valores de trabajo, generación X, millennials, generación Y, prácticas de talento humano, fuerza laboral, trabajadores.
Generational studies have increased to solve problems presented in organizations due to the different ways in which work is conceived. The purpose of this research is to analyze relationships between work values and individuals of generation X, millennials and generation Z in Santander. A sample of 519 participants was selected and from a quantitative methodology, using descriptive and correlational techniques, relevant findings were found for Santander companies. It is concluded that for Millennials and generation Z, extrinsic values are absolutely essential, unlike generation X, who con- sider important to have access to information and balance in their personal / work life. Regarding intrinsic values, it was found that for Millennials and generation X they are absolutely essential, while for generation Z it is considered unimportant to hold a position that gives them a personal sense of achievement or to have the freedom to make decisions about their work. In those of prestige it was found that for both Mil- lennials and Generation X it is absolutely essential to do work that has an impact on the organization, as well as authority to direct the work of others. This differs from Generation Z for whom it is of little importance to have a prestigious job or one that is highly regarded by others. Finally, in social values, it was identified that for Millennials and Generation X, it is absolutely essential to have pleasant colleagues and to work in a fun environment, while for Generation Z these values are considered unimportant.
In conclusion, these results reflect the differences in the work values of the genera- tions that currently converge in the same work environment. For organizations, it is necessary to identify how their workforce is composed, then review the values that prevail in each group and, finally, design or restructure human talent policies to meet the expectations and interests of each party. Putting these guidelines into practice will allow companies to be more assertive in personnel management and thus consolidate the employer brand with which they can be more attractive to attract and retain the loyalty of the different generations.
Keywords: work values, generation X, millennials, generation Y, human talent practices, workforce, workers.
AGRADECIMIENTOS
La investigación es sin duda un proceso consciente lleno de paciencia, tolerancia y amor por el quehacer de la profesión. Por tanto, los agrade- cimientos son para aquellos que siguen creyendo en el proceso a pesar de los obstáculos que se presentan.
A la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB), por ser puente en entre la academia y el sector empresarial.
Al Consejo Profesional de Administración de Empresas (CPAE), por contribuir al fortalecimiento de la gestión administrativa en temas de talento humano tan necesarios en una época de extrema competitividad.
A nosotras, por la persistencia y la capacidad de realizar procesos tan dispendiosos y exigentes.
Las autoras.
TABLA DE CONTENIDO
PRÓLOGO ... 13
INTRODUCCIÓN ...17
CAPÍTULO 1. DIFERENCIAS GENERACIONALES EN EL LUGAR DE TRABAJO ...23
Problema y justificación ... 23
Objetivos ... 28
Objetivo general ...28
Objetivos específicos ...28
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ...29
Generaciones ... 29
Valores de trabajo ... 32
Relación entre generaciones y valores de trabajo ...37
Generación X y valores de trabajo ...42
Millennials y valores de trabajo ...44
Generación Z y valores de trabajo ...46
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ... 51
Tipo y diseño de la investigación ...54
Participantes ...54
Recolección de información ... 57
Validez y Confiabilidad del instrumento de recolección de datos ...60
Técnica de análisis de datos ...63
Análisis descriptivo ...63
Prueba de Independencia ...63
Análisis de Correspondencia Múltiple ...64
CAPÍTULO 4. RESULTADOS ...67
Comparación de los valores de trabajo extrínsecos entre los grupos generacionales ... 72
Comparación de los valores de trabajo intrínsecos entre los grupos generacionales ...82
Comparación de los valores de trabajo sociales entre los grupos
generacionales ...96
Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM) ...101
Prueba de Independencia entre los valores de trabajo y los grupos generacionales ... 126
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE PRÁCTICAS DE TALENTO HUMANO ASOCIADAS A LOS VALORES DE TRABAJO ...135
Prácticas de talento humano relacionadas con los valores extrínsecos ...136
Implementación de beneficios no monetarios ...137
Feedback como reacción oportuna al desempeño ... 138
Contrato psicológico como mecanismo para ofrecer seguridad laboral ... 138
Flexibilidad laboral como alternativa para establecer horas de trabajo convenientes y mantener el equilibrio vida/ trabajo ... 139
Prácticas de talento humano relacionadas con los valores intrínsecos ...141
Equipos autodrigidos para tomar decisiones de cómo hacer su trabajo y cómo distribuir el tiempo ...141
Aprendizaje continuo a partir de la democratización del aprendizaje .... 142
Mentoría inversa para promover el trabajo interesante, el desafío de habilidades y un sentido personal de logro en los propósitos ... 143
Avance en la carrera como mecanismo de promoción y crecimiento profesional ...144
Prácticas de talento humano relacionadas con los valores de prestigio ... 146
Escenarios de liderazgo participativo como estrategia para influir en los resultados de la organización ...146
Prácticas de talento humano relacionadas con los valores sociales ...147
Reuniones híbridas que promuevan la interacción social ...148
Entorno creativo y divertido como parte de la experiencia del colaborador ...148
CONCLUSIONES ...153
RECOMENDACIONES ... 157
REFERENCIAS ...159
GLOSARIO ... 173
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1. Infografía generaciones y valores de trabajo ...36
Figura 2. Infografía relación entre valores de trabajo y generaciones ...50
Figura 3. Modelo de Investigación ...52
Figura 4. Porcentaje del nivel educativo ...67
Figura 5. Porcentaje del género ...68
Figura 6. Comparación entre el nivel educativo y el género ...69
Figura 7. Comparación entre los grupos generacionales y el género...70
Figura 8. Comparación entre los grupos generacionales y el estado laboral ...71
Figura 9. Comparación entre los grupos generacionales y el nivel educativo ... 72
Figura 10. Comparación del indicador de beneficios entre los grupos generacionales ...73
Figura 11. Comparación del indicador de reacción oportuna al desempeño entre los grupos generacionales ...74
Figura 12. Comparación del indicador de seguridad laboral entre los grupos generacionales ...75
Figura 13. Comparación del indicador de horas de trabajo conveniente entre los grupos generacionales ...76
Figura 14. Comparación del indicador de equilibrio en la vida laboral y privada entre los grupos generacionales ... 77
Figura 15. Comparación del indicador de información para hacer el trabajo entre los grupos generacionales ...78
Figura 16. Comparación del indicador de buen salario entre los grupos generacionales ...79
Figura 17. Comparación del indicador de reconocimiento a su labor entre los grupos generacionales ...80
Figura 18. Comparación del indicador de apoyo del supervisor entre los grupos generacionales ...81
Figura 19. Comparación del indicador de desafiar habilidades entre los grupos generacionales ...83
Figura 21. Comparación del indicador de trabajo interesante entre los grupos generacionales ...85 Figura 22. Comparación del indicador libertad en la toma de
decisiones entre los grupos generacionales ...86 Figura 23. Comparación del indicador de uso de habilidades para su desarrollo entre los grupos generacionales ...87 Figura 24. Comparación del indicador de variedad en las actividades laborales entre los grupos generacionales ...88 Figura 25. Comparación del indicador avance en la carrera entre
los grupos generacionales ...89 Figura 26. Comparación del indicador de sentido personal de logro
entre los grupos generacionales ...90 Figura 27. Comparación del indicador de impacto significativo con
su trabajo entre los grupos generacionales ...92 Figura 28. Comparación del indicador autoridad para dirigir entre los grupos generacionales ...93 Figura 29. Comparación del indicador prestigio entre los grupos
generacionales ...94 Figura 30. Comparación del indicador influir en los resultados
organizacionales entre los grupos generacionales...95 Figura 31. Comparación del indicador tener compañeros agradables entre los grupos generacionales ...97 Figura 32. Comparación del indicador de un ambiente divertido
entre los grupos generacionales ...98 Figura 33. Comparación del indicador de interacción social entre
los grupos generacionales ...99 Figura 34. Comparación del indicador de ayudar a las personas
entre los grupos generacionales ...100 Figura 35. Plano factorial características de los valores de trabajo
extrínsecos y los grupos generacionales ...108 Figura 36. Plano factorial características de los valores de trabajo
intrínsecos y los grupos generacionales ...114 Figura 37. Plano factorial características de los valores de trabajo
prestigio y los grupos generacionales ...119 Figura 38. Figura 38. Plano factorial características de los valores
de trabajo sociales y los grupos generacionales ...123 Figura 39. Infografía valores de trabajo generacionales y sus
correspondientes prácticas de talento humano ...151
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación de las Generaciones ...30
Tabla 2. Dimensiones de los valores de trabajo ...35
Tabla 3. Operacionalización de la variable valores de trabajo ...53
Tabla 4. Distribución de participantes por generación ...56
Tabla 5. Composición de la Muestra ...56
Tabla 6. Ítems instrumento de medición valores de trabajo ...58
Tabla 7. Escala Likert de respuesta ...59
Tabla 8. Proporción de respuestas no perdidas para cada ítem según la fiabilidad del Alfa de Cronbach ...62
Tabla 9. Características del estudio empírico ...66
Tabla 10. Resumen valores de trabajo extrínsecos en los grupos generacionales ...82
Tabla 11. Resumen valores de trabajo intrínsecos en los grupos generacionales ...91
Tabla 12. Resumen valores de trabajo de prestigio en los grupos generacionales ...95
Tabla 13. Resumen valores de trabajo sociales en los grupos generacionales ...100
Tabla 14. Resumen de autovalores de los valores de trabajo extrínsecos ....101
Tabla 15. Coordenadas, Contribuciones absolutas y relativas y cosenos cuadrados de las frecuencias activas en el ACM para los valores de trabajo extrínsecos. ... 103
Tabla 16. Resumen de autovalores de los valores de trabajo intrínsecos ...109
Tabla 17. Coordenadas, Contribuciones absolutas y relativas y cosenos cuadrados de las frecuencias activas en el ACM de los valores de trabajo intrínsecos. ...110
Tabla 18. Resumen de autovalores de los valores de trabajo de prestigio ...115
Tabla 19. Coordenadas, Contribuciones absolutas y relativas y cosenos cuadrados de las frecuencias activas en el ACM de los valores de trabajo de prestigio. ...116
Tabla 20. Resumen de autovalores de los valores de trabajo sociales ... 120
valores de trabajo sociales. ...121
Tabla 22. Prueba Chi – cuadrado de los valores de trabajo extrínsecos ...127
Tabla 23. Prueba Chi – cuadrado de los valores de trabajo intrínsecos... 129
Tabla 24. Prueba Chi – cuadrado de los valores de trabajo prestigio ...131
Tabla 25. Prueba Chi – cuadrado de los valores de trabajo sociales ...132
Tabla 26. Clasificación de prácticas de talento humano y su relación con las generaciones ...150
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PRÓLOGO
En la era moderna, los lugares de trabajo se han convertido en mosaicos de diversidad generacional. Con empleados provenientes de distintas generaciones, desde los veteranos de la llamada “Generación Silencio- sa” hasta los jóvenes de la Generación Z, la gerencia se enfrenta a retos únicos en la búsqueda de armonía y eficiencia. Administrar este pano- rama diverso requiere un enfoque cuidadoso y estratégico que resulta cada vez más importante para las organizaciones en Santander, Colom- bia y el mundo.
Los retos que enfrentan los equipos multi-generacionales y sus líde- res no son cosa menor. Diferentes generaciones tienen preferencias comunicativas variadas. Los más jóvenes pueden preferir la mensaje- ría instantánea y las redes sociales, mientras que los mayores pueden inclinarse hacia la comunicación cara a cara. La gerencia deberá com- prender cómo establecer canales de comunicación inclusivos que abarquen estas preferencias, asegurando que todos los empleados estén informados y conectados, implementando una combinación de herra- mientas de comunicación, desde plataformas digitales hasta reuniones presenciales, promoviendo la interacción y el entendimiento mutuo, para no excluir ninguna voz.
Así mismo, cada generación valora diferentes aspectos en el trabajo, ya sea el propósito, el desarrollo profesional o la estabilidad laboral. La gerencia deberá encontrar formas de motivar a todos los empleados, reconociendo y respetando sus aspiraciones únicas, para facilitar una cohesión y experiencia real de equipo, que no sea fragmentada por es- tas diferencias generacionales. Esto se complementa con el hecho de que las generaciones tienen además enfoques distintos en cuanto a la
colaboración, la resolución de problemas y la toma de decisiones. Esto induce a considerar el fomento de una formación intergeneracional, donde los empleados puedan compartir sus habilidades y aprender unos de otros, aprovechando la diversidad de perspectivas.
Finalmente, es importante destacar que en un mundo complejo, cam- biante y con presiones crecientes de desempeño, el liderazgo debe emerger de cualquier persona en una organización. Por ello, las ge- neraciones mayores pueden ser reticentes a aceptar el liderazgo de individuos más jóvenes, mientras que los más jóvenes pueden sentirse inseguros al dirigir a colegas mayores. Por ende, otro reto adicional de la gerencia será fomentar el respeto mutuo y crear oportunidades para el liderazgo y mentoría intergeneracional.
En conclusión, el reto de un talento humano multi-generacional es uno de diversidad. Al adoptar un enfoque inclusivo, los líderes pueden crear un entorno laboral enriquecedor y productivo, donde todas las genera- ciones contribuyan al éxito de la organización. Gestionar el reto de la diversidad generacional es un reto que, si se aborda adecuadamente, puede conducir a un ambiente más enriquecedor, productivo y sobre todo innovador. La clave, muy seguramente, residirá en la empatía, la flexibilidad y la creación de un espacio donde todas las generaciones se sientan valoradas y capaces de contribuir plenamente a los objetivos y al propósito de la organización.
Desde el CPAE nos gustaría agradecer de manera especial al equipo de profesores e investigadores en la UNAB responsables de esta in- vestigación, titulada “Diferencias generacionales en los valores de trabajo: Caso Santander”, por su participación en esta convocatoria de investigación de nuestra entidad. Esta, apoya iniciativas que per- mitan comprender las realidades, las particularidades, los retos y las oportunidades que enfrentan las economías regionales y sus tejidos empresariales, desde el aporte de una academia cada vez más cercana a los retos del sector productivo. Dentro de estos, el manejo de equipos
multi-generacionales ofrece luces y lineamientos sobre un tema total- mente de vanguardia para las organizaciones de la región y del país.
Felipe Koen Merchán Asesor Estratégico CPAE
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INTRODUCCIÓN
Entender cómo se comportan los individuos dentro de las organizacio- nes y cómo esto afecta el desempeño de la empresa, se ha convertido en una temática a analizar por directivos y académicos que consideran que una de las claves consiste en comprender las diferencias en los valo- res de trabajo de las generaciones que hoy confluyen en las compañías (Parry y Urwin, 2011). Las situaciones de conflicto presentadas en las empresas a raíz de la presencia de tres generaciones como son la ge- neración X, millennials y generación Z, ha conllevado a que exista una división en el lugar de trabajo (Gursoy et al., 2008) y, por tanto, a que los departamentos de recursos humanos busquen diferentes alternativas para cumplir con las expectativas laborales y personales de cada grupo.
Estas diferencias en valores y comportamientos mencionados en algu- nos estudios exponen la forma en que los individuos pertenecientes a cada generación le dan un significado al trabajo (Lyons y Kuron, 2014;
Urick et al., 2017). Por ejemplo, la generación X es catalogada como in- dependiente y con expectativas de autonomía en sus cargos (Arkoful et al., 2022). Por su parte, los millennials se caracterizan por valorar el tiempo libre para su disfrute y frente a las relaciones de autoridad, es- tas se ven marcadas más por la admiración hacia sus líderes que por la jerarquía del cargo (Gallo et al., 2021). En el caso de la generación Z es limitada la literatura académica que contribuye a la configuración específica de preferencias y expectativas sobre el trabajo y el lugar de trabajo (Silva y Carvalho, 2021).
En este sentido, asimilar los intereses que rigen a cada generación a partir del año de nacimiento podría llegar a tener un impacto en la gestión de los valores de trabajo, conocidos como un criterio relevante
para evaluar a los empleados en sus cargos (Ren et al., 2021). Esto da como resultado investigaciones a priori que mencionan que la edad es una base para la categorización social de los grupos que puede afectar el conflicto intergeneracional en el lugar de trabajo (Urick et al., 2017).
Además, los hallazgos de algunos estudios afirman que sí existen dife- rencias en los valores de trabajo de estas generaciones (Twenge, 2010;
Papavasileiou y Lyons, 2015) y que conocerlas facilitará la atracción y retención del talento humano a partir de la puesta en marcha de prác- ticas o políticas alineadas con los intereses propios de cada grupo (Silva y Carvalho, 2021).
No obstante, en el contexto colombiano es escasa la información que se ha podido extraer sobre el tema. Estudios recientes como el de Gallo et al. (2021) sostienen que, aunque existe una tendencia en concentrar información en diferentes fuentes sobre las generaciones, este tipo de artículos se basan en opiniones más que en un acercamiento real de las condiciones laborales que representan a los individuos colombia- nos. Este tipo de argumentos respalda la contribución que realizaría un proyecto de este tipo, aportando a la solución de problemas relaciona- dos con la gestión del talento humano, tomando como foco de atención los valores de trabajo en la generación X, millennials y generación Z en Santander.
Para cumplir con las expectativas que demanda una investigación como esta, se ha propuesto una metodología cuantitativa, de corte trans- versal, no experimental. Se busca a través de este método establecer relaciones entre las características de las generaciones y los valores de trabajo, utilizando un instrumento de medición validado. Los estudios cuantitativos son valiosos debido a que facilitan la comprensión de un problema a partir de datos que muchas veces pueden resultar en patro- nes y tendencias de comportamiento en las organizaciones. Además, las conclusiones proporcionadas de los hallazgos obtenidos pueden resul- tar extrapolables a una población mayor o contribuir al planteamiento
de futuras investigaciones en otros contextos con la posibilidad de con- trastar resultados.
Es así como este estudio tiene como objetivo analizar la relación de los valores de trabajo con la generación X, millennials y generación Z, a partir de la descripción y comparación de los datos analizados. El fin es conocer sus intereses a la hora de seleccionar una organización para trabajar o decidir permanecer en ella. Esto contribuirá a que las políticas de talento humano de las empresas de Santander se desarro- llen en un ambiente de reciprocidad organizacional, generando mayor compromiso y satisfacción por parte de los colaboradores, además del cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Este estudio hace cuatro contribuciones importantes a considerar. En primer lugar, existe un registro al 2022 de 8.424 empresas nacientes en el departamento de Santander según datos de la Cámara de Comer- cio del departamento, representado en un 99,8% por microempresas (Cámara de Comercio de Bucaramanga, 2022). Esto indica que el sector empresarial se está consolidando a pesar de la crisis presentada por el COVID-19 en el 2020 y, por tanto, se ha considerado relevante generar un aporte, especialmente a las mipymes que fracasan en el desarrollo de su talento humano debido a la no planificación y articulación con la práctica estratégica (Pantoja-Kauffmann, 2019).
En segundo lugar, hay un creciente interés por ahondar en los aspectos que inciden en las conductas y comportamientos de los individuos en el lugar de trabajo (Papavasileiou y Lyons, 2015; Chillakuri, 2020). El pro- pósito es favorecer la competitividad de las organizaciones a través de la gestión del talento humano, especialmente en contextos como el co- lombiano en donde un reducido número de estudios se han desarrollado alrededor de temas generacionales y de valores de trabajo (Román-Cal- derón et al., 2019). Esto quiere decir que, esta investigación contribuye a la literatura en temas de diversidad generacional y relevancia de los valores de trabajo en el sector empresarial Santandereano.
En tercer lugar, esta investigación busca fortalecer los vínculos entre las instituciones como el Consejo Profesional de Administración de Empresas (CPAE), la academia y el sector empresarial. El propósito es realizar estudios con rigurosidad científica que a partir de los hallazgos obtenidos se puedan fundamentar patrones, tendencias y particulari- dades de las conductas de las diferentes generaciones en relación con sus preferencias frente al trabajo y, de esta manera, diseñar políticas o prácticas de gestión humana acordes a las expectativas de los colabora- dores para aumentar actitudes positivas que conlleven a crear ventajas competitivas en las empresas del departamento.
En cuarto lugar, este estudio pretender orientar a los administradores de empresas u otras disciplinas en el ejercicio investigativo del área de talento humano, con la intención de apoyar a la comprensión de las conductas y comportamientos que los colaboradores presentan hacia la organización, y que podrían estar incidiendo en el desempeño de la empresa. Particularmente, el impacto deseado está vinculado a la divul- gación de una metodología generalizable a cualquier sector empresarial que busque fortalecer la gestión humana a partir del conocimiento de las diferencias generacionales que se presentan en términos de valores de trabajo.
De esta manera, este libro de investigación permite visualizar resulta- dos de la descripción de cada generación con respecto a los valores de trabajo que las caracteriza, además de la comparación entre las mismas y las relaciones que se obtienen de la aplicación de técnicas estadísti- cas avanzadas con las que se puede inferir en algunas conclusiones el aporte al sector empresarial, fundamentalmente en el diseño y actua- lización de prácticas de talento humano que permitan atraer y retener a colaboradores comprometidos con los objetivos de la organización.
La estructura del libro se establece por capítulos iniciando por el planteamiento del problema y la justificación donde se presentan las razones que originan esta investigación. Además, se mencionan los ob-
jetivos que dan alcance a las actividades metodológicas llevadas a cabo en este proyecto. El segundo capítulo, aborda la fundamentación teóri- ca que facilita la comprensión en el avance de la temática y cómo otros investigadores han analizado las mismas variables. Posteriormente, en el tercer capítulo se plantea la metodología que orienta el estudio, además de presentar el cuestionario utilizado y la explicación de las técnicas estadísticas a utilizar para dar cumplimiento a los objetivos.
Finalmente, se aborda el capítulo de resultados donde se analizan y se contrastan los hallazgos a partir de la discusión que se propone toman- do como base estudios anteriores.
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CAPÍTULO 1.
DIFERENCIAS
GENERACIONALES EN EL LUGAR DE TRABAJO
Problema y justificación
En la investigación de la disciplina administrativa o de la dirección de empresas son innumerables las temáticas que se desarrollan con un único propósito: contribuir al fortalecimiento empresarial a partir de organizaciones rentables y sostenibles en el tiempo. Dentro de los di- versos tópicos que pueden llegar a abordarse se encuentran los estudios en recursos humanos que persiguen como fin analizar las conductas y comportamientos que los colaboradores presentan hacia la organiza- ción y que podrían estar incidiendo en el desempeño de la empresa.
En los últimos años, los departamentos de gestión humana han enfren- tado al desafío del relevo generacional que da paso a un nuevo grupo de individuos que se vincularán a las organizaciones bajo unas carac- terísticas, habilidades y preferencias que difieren de la fuerza laboral incorporada años atrás. Esta situación llama la atención de quienes rea- lizan procesos de selección y reclutamiento, al evidenciar que existen algunos intereses que podrían ser o no generalizables a cada genera-
ción a la hora de decidir postularse a una organización o permanecer durante más de dos años en ella (Smola y Sutton, 2002).
Estos intereses conocidos como valores de trabajo representan la idea que tiene un individuo sobre lo que va a recibir de su empleo y se en- cuentran estrechamente ligados con su ocupación (Dose, 1997). Para Maloni et al. (2019) existen diferencias significativas entre las genera- ciones más jóvenes y las más antiguas. Esto puede ser resultado de que cada cohorte generacional se ha visto impactada por diferentes aspec- tos que tienen que ver con política, tecnología, globalización y familia (Lyons et al., 2015).
De acuerdo con estas diferencias, Bennett et al. (2017) sostienen que los límites entre las generaciones no son claros y también, podrían diferir según el país en que se encuentren los individuos pues no todos se ven afectados por los mismos acontecimientos. En otras palabras, los valo- res de trabajo simbolizan lo qué es importante para cada colaborador en su profesión, pero varían según la generación a la que pertenece. Como lo sostiene Becton et al. (2014) aunque los estereotipos generacionales han sido ampliamente aceptados, las pruebas empíricas realizadas a la fecha son escasas, razón por la que en algunos casos las diferencias son contradictorias. Esto podría explicarse porque el ser humano se desa- rrolla a través de diferentes etapas de la vida en donde experimenta eventos que generan actitudes y valores que posteriormente, se con- vierten en una orientación de su conducta hacia las organizaciones. Es por tanto que, se debe crear apoyo empírico que permita minimizar los riesgos atribuibles a una aceptación de los estereotipos creados en las generaciones que pueda perjudicar el quehacer de la gestión humana dentro de las organizaciones
Frente al anterior argumento algunas investigaciones han presentado hallazgos representativos para los departamentos de recursos humanos con respecto a las diferencias generacionales. Por un lado, etiquetan a las nuevas generaciones (millennials) como individuos con expectativas
excesivas en términos de salarios competitivos y flexibilidad laboral.
Y, por otro lado, definen a las generaciones que ya llevan un tiempo en el mercado laboral (generación X) como orientadas en la búsqueda del equilibrio entre el trabajo y la familia (Bennet et al., 2017). Esto quiere decir que, las actuales generaciones son diferentes, traen nuevas ideas, nuevos comportamientos y nuevas formas de ver las cosas dentro de las organizaciones (Anderson et al., 2017), generando como resultado una brecha intergeneracional en los valores de trabajo.
En este sentido, esta investigación contribuye a cubrir un vacío de la realidad empresarial regional en el área del comportamiento organiza- cional y el talento humano por varios aspectos. En primer lugar, Lyons y Kuron (2014) manifiestan que los individuos a pesar de experimentar los mismos eventos responden de forma diferente de acuerdo con la etapa de la vida en que se encuentren, razón por la que es difícil de- terminar las razones del por qué las generaciones poseen diferentes valores de trabajo. Aunque, esto puede ser el resultado de los cambios producidos por la madurez que se adquiere con los años como dejar de pensar en la supervivencia económica para considerar otros elemen- tos que podrían corresponder a la experiencia personal y profesional (Dajani, 2018), se considera necesario establecer la situación de estas generaciones en el contexto regional de Santander1.
De igual forma, en la literatura revisada se puede constatar que son va- rios los cambios presentados entre las generaciones, los cuales tienen que ver con la personalidad, las actitudes en la organización y los valo- res (Anderson et al., 2017). Por ejemplo, Maloni, et al. (2019) sostienen que la evidencia empírica sobre las expectativas de la generación Z es li-
1 Según Invest in Santander, el departamento de Santander está situado en el nororiente del país, su capital es Bucaramanga y cuenta con una superficie de 30.537 km2, lo que representa el 2.7 % del territorio nacional. Además, es la cuarta economía más im- portante de Colombia, aportando con un 6.5% del PIB Nacional.
mitada, lo cual restringiría el desarrollo profesional de estos individuos dentro de las empresas, ocasionando un conflicto intergeneracional en el lugar de trabajo, debido a que se desconocen los intereses de estos individuos hacia sus compañías. Por su parte, Twenge y Cambell (2010) mencionan que la comprensión de los valores de trabajo contribuye a estructurar los puestos de trabajo de acuerdo con las expectativas de cada grupo, y a rediseñar las condiciones laborales en términos de com- pensación y políticas de recursos humanos que promuevan la atracción de las nuevas generaciones.
En segundo lugar, la investigación de esta temática en el contexto na- cional y departamental se reporta como escasa. Como lo menciona Gallo et al. (2021) son distintos estudios que se han realizado a partir de opiniones y en contextos anglosajones y europeos, limitando las interpretaciones en un entorno laboral colombiano, en donde se ha abordado la generalidad de aspectos culturales sobre la probabilidad de convertirse en un emprendedor establecido (Diaz et al., 2021). Por tal motivo, es relevante en América latina y Colombia caracterizar las generaciones de acuerdo con el entorno en que se desarrollan, esto en apoyo a los resultados de la investigación realizada por Papavasileiou y Lyons, (2015), quienes concluyeron que los millennials de diferentes paí- ses presentan algunas similitudes, pero tienen un perfil de sus valores de trabajo único relacionado con el contexto de su país.
En tercer lugar, visto desde un contexto regional, este proyecto impac- ta en varios aspectos como aportar al Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) (OIT, s.f.) “promover el crecimiento económico sostenido, inclu- sivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos” puesto que a partir del conocimiento de los valores de trabajo que rigen a cada generación, las organizaciones pueden crear políticas de personal que alineen su estrategia a los intereses de es- tos individuos, creando empleos de calidad para las generaciones que se incorporan a la fuerza laboral, y de esta forma, potenciar el capital humano para crear ventaja competitiva desde un entorno empresarial
articulado que impacte el crecimiento económico de las organizaciones del departamento de Santander.
Por otro lado, los resultados también favorecen a lo estipulado en el Plan de Desarrollo de Santander 2018-2023 en la línea estratégica re- lacionada con competitividad, emprendimiento y empleo. Esto quiere decir que, los hallazgos revelados de este estudio serán insumo para que las organizaciones del departamento incorporen dentro de sus pro- cesos de talento humano, actividades que les permitan conocer más de fondo las características de su personal y desarrollar a través de ellos, ventajas competitivas en los diferentes sectores. Además, desde el plan regional de competitividad de Santander en la línea de Capital Humano, se busca brindar la información necesaria para que desde la academia se asegure mediante la formación, la empleabilidad enmarcada en las necesidades que se deben cubrir de acuerdo con las exigencias de los nuevos retos laborales.
Es así como a través de esta propuesta se responde a la pregunta: ¿En qué medida se relacionan los valores de trabajo con los individuos pertenecientes a la generación X, millennials y generación Z en el de- partamento de Santander? Los resultados de este estudio contribuyen a alinear los intereses entre individuos y organizaciones a través de políticas de recursos humanos que propenderán por facilitar la con- tratación y retención de los trabajadores en las organizaciones del departamento.
Objetivos
Objetivo general
Analizar la relación de los valores de trabajo con los individuos pertene- cientes a la generación X, millennials y generación Z en el departamento de Santander como insumo para el desarrollo de políticas de talento humano centradas en la alineación de intereses entre individuos y organizaciones.
Objetivos específicos
> Describir los valores de trabajo de los individuos pertenecientes a la generación X, millennials y generación Z en el departamento de Santander.
> Comparar los valores de trabajo de los individuos pertenecientes a la generación X, millennials y generación Z del departamento de Santander.
> Establecer relaciones entre los valores de trabajo y los individuos pertenecientes a generación X, millennials y generación Z en el de- partamento de Santander.
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CAPÍTULO 2.
MARCO TEÓRICO
Generaciones
La temática sobre las generaciones ha sido estudiada desde el siglo XX.
Los primeros aportes fueron ofrecidos por Mannheim (1952) quien a través de la teoría de las cohortes generacionales argumentó que exis- ten grupos de edad con características similares, las cuales se derivan de las experiencias que los individuos viven a partir de eventos his- tóricos, culturales, políticos, tecnológicos, de trabajo, familiares y/o sociales.
Posteriormente, otros autores se fueron sumando al estudio de este tema con el fin de comprender los diferentes intereses que orientan las conductas de los individuos en las empresas. Es así como, ha sido nece- sario definir el término generación con el fin de comprender mejor esta relación. Para Kupperschmid (2000, pág. 66) es “un grupo identificable que comparte años de nacimiento, edad, ubicación y eventos impor- tantes de la vida en las etapas críticas del desarrollo”. Por su parte, Twenge et al. (2010) sostienen que cada generación se ve influenciada por diferentes fuerzas tales como familia, compañeros, medios de co- municación y eventos de corte económico, social y cultural que crean los valores comunes y permiten distinguir a una generación de otra.
A esto Costanza et al. (2012) argumentan que existe una consistencia entre las diferentes conceptualizaciones ofrecidas sobre generación, es
decir, existe consenso en afirmar que son individuos que tienen casi la misma edad y que han sido influenciados por los mimos eventos en momentos clave de su vida. Concepto que es soportado por el aporte más reciente que realizan Arkoful et al. (2022) quienes manifiestan que una cohorte generacional se identifica por el año de nacimiento y las actitudes e intenciones que difieren de otros grupos de edad, las cuales han sido influidas por eventos históricos compartidos.
En la literatura se han logrado identificar cinco (5) cohortes genera- cionales que son: Veteranos / generación silenciosa, Baby Boomers generación X, generación Y o millennials y generación Z o postmillen- nials. No obstante, los términos acuñados a las diferentes generaciones no están estandarizados debido a la cantidad de autores que han hecho referencia a los mismos y han decidido utilizar en algunos casos sus propios términos para etiquetarlos (Strauss y Howe 1991; Zemke et al., 2000; Lancaster y Stillman 2002; Maloni et al., 2019; Arkoful et al., 2022).
Esto ha traído consigo un limitado consenso en las fechas utilizadas para distinguir cada generación (Jiří, 2016), razón por la que se presen- ta a continuación una tabla que condensa las diversas propuestas:
Tabla 1. Clasificación de las Generaciones
Autor Nombre otorgado Año de nacimiento
Strauss y Howe (1991)
Generación Silenciosa 1925-1943
Baby Boomers 1943-1960
Generación X 1961-1981
Millennials2 1981-2000
Zemke et al., (2000)
Baby Boomers 1943-1960
Xers 1961-1980
Nexters 1980-2000
2 Término atribuido por Howe y Strauss (1991)
Autor Nombre otorgado Año de nacimiento Lancaster y Stillman (2002)
Tradicionalistas 1900-1945
Baby Boomers 1946-1964
Generation Xers 1965-1980
Millennials 1981-1999
Maloni et al., (2019)
Baby Boomers 1946-1964
Gen X 1965-1979
Gen Y-millennials 1980-1994 Gen Z-postmillennials 1995-2012
Arkorful et al., (2022)
Veteranos 1925-1945
Baby Boomers 1946-1964
Generación X 1965-1980
Generación Y 1981-1996
Generación Z 1997-2012
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la tabla 1 existen algunos nombres de las genera- ciones que varían, al igual que algunas fechas señaladas. Esto puede deberse, a que no hay límites de tiempo establecidos puesto que las generaciones habitualmente se fundan en un rango de 17 a 20 años de duración, cuando es posible determinar el impacto de los diferentes eventos que las caracterizan (Howe y Strauss, 1991; Severt et al., 2009).
En ese sentido, Oh y Reeves (2011) sostienen que se debe ser cuidadoso al asumir que una persona que nació en determinado año pertenece a la generación que vincula ese rango de tiempo. Esto como resultado a la variabilidad que se presentan entre las características distintivas den- tro de cada cohorte generacional, razón por la que no se podría justificar determinados comportamientos encasillados en un grupo poblacional particular. Frente a esta reflexión, Arkoful et al. (2022) argumentan que categorizar a las generaciones sigue siendo un tema discutible debido a que la forma en que pueden distinguirse depende de los eventos histó- ricos que los estudiosos consideren como relevantes.
Tomando en consideración lo presentado en relación con el estudio de las generaciones, es notable que dentro de la administración y direc- ción de empresas se ha constituido relevante entender las generaciones como subgrupos que facilitan el dinamismo organizacional y la manera en que los individuos pertenecientes a cada generación se adaptan o coexisten en el mismo entorno laboral (Burton et al., 2019). Por tanto, el estudio generacional sigue siendo hoy en día una herramienta que contribuye al perfeccionamiento del quehacer profesional debido a la información que se deriva con el fin de actualizar prácticas de talento humano y fortalecer la gestión empresarial en todas las áreas.
Valores de trabajo
Entender cuáles son los intereses o motivaciones de las personas a la hora de seleccionar un empleo o decidir permanecer en él, se ha con- vertido en un propósito desde las áreas de gestión humana que buscan capitalizar su talento y contribuir desde su administración a la conse- cución de la estrategia de la organización. Es así como, desde el siglo pasado se viene estudiando los valores de trabajo que distinguen a cada ser humano y pueden contribuir a su permanencia y satisfacción den- tro de la empresa.
Para Dahiya y Raghuvanshi (2021) los valores que caracterizan a cada individuo se convierten el en vehículo para comprender normas, com- portamientos y actitudes de las personas en diferentes contextos.
Además, pueden suministrar información sobre cómo evalúan ciertos eventos e incluso cómo pueden llegar a ser motivados dentro de su tra- bajo para el desarrollo de sus objetivos. Frente a este planteamiento, Super (1962) realizó un primer aporte manifestando que los seres hu- manos logran motivarse por diferentes propósitos como resultado su
trabajo, es decir, de orden extrínseco, pero también de lo que esperan del mismo, catalogado de naturaleza intrínseca.
En la literatura se han identificado estudios seminales para la com- prensión de dichos valores. Elizur (1984) señalaba que los individuos presentaban creencias sobre la conveniencia relativa a varios aspectos del trabajo como son el salario o las condiciones de trabajo y sobre los resultados que este le proporciona al individuo como el logro, la reali- zación y el prestigio (Ren et al., 2021).
Posteriormente, Dose (1997) se interesó por esta temática y definió a los valores como “estándares de evaluación relacionados con el trabajo o el entorno laboral mediante los cuales las personas disciernen lo que es correcto o evalúan la importancia de las preferencias”. Mientras que, Lyons et al., (2010) realizaron su aporte argumentado que los valores responden a lo qué es importante para las personas en su vida laboral, además de relacionarse con sus intereses vocacionales y con las actitu- des hacia el empleo. En palabras de Twenge (2010, pág. 1121) son “los resultados que las personas desean y sienten que deben alcanzar a tra- vés del trabajo”.
Por su parte, Dajani (2018, pág. 9) sostiene que son “creencias gene- ralizadas relacionadas con las concepciones del trabajador individual sobre los atributos deseables del trabajo y los resultados relacionados con el mismo”. Es así como, los valores de trabajo son catalogados como un factor que afecta al comportamiento laboral y la actitud mental de los empleados, definen lo que es correcto para los individuos y cons- tituyen las conductas del colaborador sobre lo que deber ser en su lugar de trabajo y lo que debe esperar que este le proporcione por su desempeño (Bosch y Hernández, 2020). En otras palabras, determina su rendimiento dentro de la organización, razón por la que Ren et al., (2021) los definen como las normas internas que tiene el colaborador.
Por otro lado, los valores de trabajo han sido dimensionados según lo analizado en investigaciones a priori. Es decir que, existen diversas pro- puestas sobre cómo podrían clasificarse los valores de los individuos frente a sus intereses y motivaciones laborales. En un primer momento, fueron distinguidos entre intrínsecos relacionados con encontrar sig- nificado e interés en el trabajo que se realiza y, extrínsecos, los cuales representan los resultados afines con alguna recompensa externa como estatus, respeto y alto salario (Hartung et al., 2010; Twenge, 2010). Tam- bién, se clasifican en valores de prestigio, los cuales tienen que ver con los atributos materialistas que las personas pueden lograr a partir de sus empleos (Papavasileiou y Lyons, 2015) o valores sociales, cuando se refieren a las relaciones interpersonales y/o a la necesidad de per- tenencia a un grupo (Rani y Samuel, 2016). Asimismo, en la literatura se identifican otros valores como son los valores altruistas relaciona- dos con la contribución que esperan realizar las personas a la sociedad través de sus empleos y, los valores de ocio, en donde los individuos se preocupan por tener flexibilidad para utilizar el tiempo libre de acuer- do con sus intereses personales (Twenge, et al., 2010).
Por su parte, Meyer et al. (1998) presentan tres dimensiones que son comodidad, competencia y estatus. La primera hace referencia a aque- llos aspectos relacionados con seguridad en el empleo, establecimiento de normas y procedimientos a seguir, la opción de contar con tiempo de ocio fuera del puesto de trabajo y condiciones cómodas para desa- rrollar sus actividades. La segunda, se refiere a la interacción con otras personas, si las tareas que realiza son estimulantes intelectualmente o requieren originalidad y creatividad, satisfacen sus intereses y/o aportan a la sociedad. La tercera, alusiva al estatus, trata sobre si la em- presa provee la posibilidad de ocupar cargos con alta responsabilidad y buenos ingresos, además de trabajar de forma independiente o tener la responsabilidad de asumir riesgos. Con el propósito de visualizar las diferentes propuestas sobre la dimensionalidad de los valores de traba- jo, se presenta en la tabla 2.
Tabla 2. Dimensiones de los valores de trabajo
Autor Dimensiones de los valores de trabajo
Elziur (1984) Extrínsecos
Intrínsecos
Meyer et al., (1998)
Comodidad Competencia
Estatus
Lyons (2003)
Extrínsecos Intrínsecos Sociales Prestigio
Twenge et al., (2010)
Ocio Extrínsecos Intrínsecos Altruistas
Sociales
Papavasileiou et al., (2015)
Extrínsecos Intrínsecos Sociales Prestigio
Rani y Samuel (2016)
Intrínsecos Sociales Prestigio Fuente: Elaboración propia
En la tabla 2 se evidencia cómo los valores de trabajo han sido clasifi- cados de diversas formas. Se identifica como la mayoría de los autores coinciden en catalogar los valores como extrínsecos e intrínsecos, además de complementar con otra tipología. A diferencia de las clasi- ficaciones más recurrentes, Meyer et al. (1998) realizan una propuesta que difiere de las demás en donde clasifican los valores en competencia, comodidad y estatus. Esto conlleva a que exista una dificultad mayor en contrastar los resultados, debido a la diversidad de instrumentos
generados para identificar los valores de trabajo de los individuos. Ade- más, podría impedir demostrar que se está forjando una generación de jóvenes con valores comunes a pesar las distancias geográficas (Papa- vasileiou y Lyons, 2015).
Con el propósito de condensar la información presentada hasta el momento, se presenta la siguiente infografía (ver figura 1) que per- mite detallar los elementos teóricos claves considerados para esta investigación.
Figura 1. Infografía generaciones y valores de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
Relación entre generaciones y valores de trabajo
El estudio generacional ha tomado gran relevancia en la Administración de Empresas. Son varios los autores que han vinculado la generación como un criterio de análisis en los estudios organizacionales, espe- cialmente porque a medida que las generaciones perciben diferentes acontecimientos, la formación de actitudes y creencias varía, presen- tando discrepancias de grupo entre las generaciones que confluyen en un mismo entorno laboral (Wong et al., 2008; Arkoful et al., 2022).
En las organizaciones de hoy existe una fuerza de trabajo multigenera- cional, es decir, conviven y laboran tres (3) generaciones: generación X, millennials y generación Z. Las diferencias que representan estos grupos de individuos han afectado la manera en que las empresas desa- rrollan sus procesos de talento humano, además de originar conflictos intergeneracionales en el lugar de trabajo que reducen la productivi- dad, disminuyen la motivación, generan malas relaciones entre colegas (Becton, Walker y Jones-Farmer, 2014) y afectan la percepción del ajus- te entre los empleados y la organización (Twenge et al., 2010).
Esta situación llamó la atención de Smola y Sutton (2002) quienes fueron pioneros en realizar un estudio con gran acogida en la literatura (722 citaciones en Web of Science al 2022) buscando determinar si a partir de la generación se podían establecer diferencias en los valores de traba- jo. Para esto, los autores realizaron una comparación entre un estudio llevado en 1974 y los datos recolectados en 1999. Con esta información, y haciendo uso de pruebas de independencia, lograron concluir que los valores laborales se ven influenciados por la generación y a medida que las personas crecen, dando mayor relevancia a obtener un equilibrio entre la vida personal y laboral.
Es así como diferentes investigaciones han surgido durante la última década. Twenge et al. (2010) quienes sostienen que debido a las expe- riencias y acontecimientos a los que se enfrentan las generaciones se pueden producir expectativas y preferencias sobre lo que significa el trabajo y esperan de él que difieren entre los grupos. Haciendo uso del análisis factorial, concluyen que el valor de ocio prevalece más en la generación de los millennials que en la generación X, lo cual podría relacionarse con la importancia que le atribuyen al balance vida/tra- bajo, especialmente cuando con los años las organizaciones han venido aumentando el número de horas trabajadas por empleado. Además, en- contraron que en contraste a lo que muchos creen, la importancia hacia los valores intrínsecos disminuyó mínimamente a lo largo de las gene- raciones, es decir que, los más jóvenes no le atribuyen valor al trabajo en sus vidas.
Posteriormente, se da paso a la investigación realizada por Cogin (2012) quien indagó si era ciencia o ficción que existía diferencias entre los valores de trabajo de cuatro generaciones. Para esto, llevó a cabo un es- tudio en cinco países donde, mediante el análisis de varianza y pruebas de independencia, halló que hay diferencias cuando se controlan los efectos de la cultura y la etapa de la vida. En este caso, las diferencias más significativas se encuentran con los millennials quienes prefirieron el valor de ocio a diferencia de la generación de Baby Boomers que opta- ron por el trabajo duro y la generación X se inclinó por el ascetismo, es decir, una vida mucho más austera. Para los autores es relevante legiti- mar las diferencias intergeneracionales como una importante variable de estudio a analizar en las investigaciones.
Por su parte, Gursoy et al. (2013) realizaron un estudio con empleados de primera línea en el sector de la hostelería con el fin de examinar las diferencias en los valores de trabajo que presentan las generaciones. A través del análisis de la información extraída de distintos grupos foca- les, los resultados demostraron que existen diferencias generacionales en los valores marcados por la edad de los participantes. Estas diferen-
cias a veces tan superficiales podrían llegar a ser ignoradas en el lugar de trabajo generando tensión entre los colaboradores, disminuyendo su productividad y satisfacción. Pero, también al ser consideradas dentro de la gestión de personal pueden contribuir a entornos de liderazgo, motivación y sinergia.
Otra investigación referenciada fue la realizada por Krahn y Galambos (2014) quienes a través del análisis de varianza y el análisis de regresión jerárquica, estudiaron los valores intrínsecos y extrínsecos de la gene- ración X y la generación Y. En este estudio los autores pudieron notar que la generación Y valora más las recompensas extrínsecas que trae el trabajo que la generación X. Por otro lado, no identificaron diferencia alguna en los valores intrínsecos, por lo que estás generaciones pueden estar enfocadas en encontrar empleos que sean interesantes en igual proporción. Según los autores esto puede llegar a variar en los años si- guientes a la graduación de la escuela, es decir, cuando se inicia la edad adulta permitiendo de esta manera establecer mayores diferencias en los valores de trabajo de cada generación.
De igual forma, Papavasileiou y Lyons, (2015) llevaron a cabo un estudio a través de un análisis comparativo y correlacional de los valores de trabajo en la generación de los millennials en Grecia. Los autores do- cumentaron los resultados encontrando que la generación del milenio le atribuye mayor importancia a los valores intrínsecos y sociales y, menos importancia a los valores extrínsecos y de prestigio. Así mismo, realizaron una comparación con otros estudios desarrollados en otros países con los que pudieron determinar que los griegos tienen un perfil único de valores de trabajo, aunque presenten algunas similitudes con millennials de otros lugares del mundo.
Por su parte, Rani y Samuel (2016) ejecutaron un estudio con el fin de proveer información sobre las diferencias que existen en los valores de trabajo en los Baby Boomers, generación X y generación Y (millennials).
El propósito era comprender la relación entre el ajuste persona-organi-
zación y la intención de rotación de los colaboradores en India. Gracias a los resultados que arrojó la técnica de regresión polinomial, se puede mencionar que los millennials calificaron los valores extrínsecos, intrín- secos y de prestigio con puntajes más altos que las demás generaciones, haciendo referencia a las altas expectativas que este grupo de indivi- duos tiene frente a lo que esperan de su trabajo en las empresas.
Del otro lado del mundo Dajani (2018) orientó un estudio en Egipto en el que analizó los valores de trabajo tomando en consideración la ge- neración y el género. Los resultados mostraron que existe similitud en la alta importancia que le atribuyeron a los valores extrínsecos tanto en hombres como mujeres. Las diferencias estuvieron dadas en los de- más tipos de valores en función del género y las generaciones. En este sentido, los autores recomiendan considerar este tipo de variables para comprender el comportamiento de los individuos en las organizaciones.
Otra investigación identificada fue la llevada a cabo por Maloni et al.
(2019) quienes realizaron un estudio en educandos de negocios de siete (7) universidades en Estados Unidos con el fin de conocer los valores labores de la generación Z para tener la capacidad de involucrarlos en el aula de clase y contribuir al proceso de desarrollo profesional. En los hallazgos, empleando pruebas de independencia como técnica de aná- lisis, se evidenció que estos estudiantes tienen algunas similitudes con los millennials, sin embargo, se diferencian en el enfoque que le otorgan al desarrollo de una carrera estable mediante el desarrollo de habilida- des que les permitiera avanzar de forma rápida en su lugar de trabajo, lo cual se relaciona con los valores intrínsecos.
En un intento más reciente por estudiar la temática, Racolta-Paina e Irini (2021) se lanzaron a investigar sobre las principales características de la generación Z, además de las prácticas aplicadas por los directores de recursos humanos para atraer, motivar y retener a estos individuos e identificar el impacto de esta generación en el lugar de trabajo. A partir de un análisis cualitativo, se determinó que la generación Z es dinámica,
transparente, creativa, innovadora, involucrados, tolerantes, social- mente responsables, emocionales, con conocimiento e individualistas.
Frente a las actividades que realizan desde el departamento de recursos humanos para mantener motivados a estos individuos se identificaron la comunicación efectiva, el poder del ejemplo, el reconocimiento pú- blico, tolerancia del líder ante el fracaso, participación en actividades desafiantes, delegación de actividades, salario y horario flexible. Final- mente, al analizar el impacto de esta generación en el lugar de trabajo se pudo concluir que es positivo al mejorar el nivel de profesionalidad y productividad en la empresa a través del uso de tecnología y la apertura a la innovación.
En Colombia se destacan algunos estudios con referencia al tema. En un primer acercamiento teórico lo realiza Monsalve-Castro (2017) quien presenta una revisión documental sobre los valores de trabajo en las generaciones, haciendo un repaso desde los Baby Boomers hasta los Mi- llennials, retomando los diferentes valores identificados en la literatura como valores de ocio, extrínsecos, intrínsecos, altruistas, sociales y de prestigio. Así mismo, menciona los diferentes instrumentos utilizados para llevar a cabo su medición desde la propuesta por Weber (1958) hasta el cuestionario propuesto por Lyons (2003).
Posteriormente, se evidencia un esfuerzo más reciente por tratar el tema generacional. En manos de los investigadores Gonzáles-Miranda et al. (2017) quienes, a través de un enfoque mixto, realizaron un perfi- lamiento y caracterización de los millennials en Colombia. En el estudio pudieron desestimar la edad como aspecto único en la clasificación del individuo como millennial, así como debatir algunas características que se le atribuyen a esta generación en contexto anglosajones y/o eu- ropeos. Estos mismos autores han desarrollado otras investigaciones como “Colombian Millennilas at the work place” (Román-Calderón, et al., 2019) enfocada en analizar la intención de rotación de este grupo en un entorno empresarial encontrando un efecto positivo de la interacción entre el trabajo y la familia.