De acuerdo con los resultados obtenidos de esta investigación, se con- sidera necesario la propuesta de prácticas de talento humano que aporten a la atracción, retención y fidelización de los individuos en las organizaciones de Santander. Como se ha descrito en la primera parte de este libro, son varias las debilidades que presenta el sector empre- sarial de este departamento en temas relacionados con la gestión de personal. En ese sentido, este proyecto tiene como propósito brindar lineamientos que permitan contrarrestar los conflictos presentados en las empresas fruto de las diferencias en la forma de pensar, actitudes y comportamientos (Bencsik et al., 2016) de tres generaciones tales como generación X, millennials y generación Z, que exhiben diferentes valores de trabajo que los motivan a seleccionar o permanecer durante varios años al servicio de una compañía.
Tomando en consideración las dimensiones que clasifican los valores de trabajo en extrínsecos, intrínsecos, de prestigio y sociales, se realiza una propuesta de acuerdo con lo esencial para las generaciones que la- boran en las empresas de Santander. Para contextualizar el aporte dado en prácticas de talento humano es relevante mencionar que dichas
prácticas se consideran herramientas que contribuyen al perfecciona- miento de las capacidades estratégicas de una organización a través de su fuerza laboral (Colbert, 2004). Además, permiten alinear los intere- ses de los individuos con los objetivos de la organización facilitando la obtención de rendimientos superiores que ubiquen a las compañías en posiciones competitivas favorables (Rabl et al., 2014).
A continuación, se presentan las prácticas clasificadas por valores que pueden ser incluidas en los procesos de gestión humana de las organi- zaciones de Santander.
Prácticas de talento
humano relacionadas con los valores extrínsecos
Estas prácticas son consistentes con las preferencias que tuvieron las generaciones analizadas frente a los valores de trabajo extrínse- cos. Estos valores se orientan hacia el cumplimiento de expectativas relacionadas con beneficios, reacción oportuna al desempeño, seguri- dad laboral, equilibrio vida trabajo, buen salario y reconocimiento. El propósito de este apartado subyace en la necesidad de identificar qué prácticas pueden atraer y retener a los individuos de las generaciones analizadas y que constituyen un elemento determinante a la hora de permanecer o escoger una organización para trabajar. A continuación, se presentan algunas prácticas que podrán ser implementadas por los directores de recursos humanos.
Implementación de beneficios no monetarios
Tanto los millennials como la generación Z consideraron esencial obtener beneficios en sus empresas correspondientes a la labor desempeñada.
Esto quiere decir que, buscan a través de sus actividades conseguir una ganancia recíproca que sea interpretada como una señal de que la com- pañía se preocupa por el bienestar de los colaboradores y alcanzar así, un comportamiento organizacional positivo (Muse et al., 2008).
Estos beneficios de carácter no monetario podrían motivar al colabo- rador a llevar a cabo sus actividades con el propósito de alcanzar las metas de la empresa. Algunos de estos beneficios podrían ser: transpor- te, alimentación gratuita, aportes jubilatorios mayores, escuela para adultos, auto o celular de la empresa, vivienda, guardería, obsequios, vales alimentarios, bienestar psicológico, programas de asistencia a empleados y cuidados de ancianos, entre otros (Nazario, 2006; Firfiray y Mayo, 2017). Adicionalmente, vale la pena mencionar la relevancia de crear un plan para los colaboradores que esté orientado por la pla- taforma estratégica de la organización, pero también de su cultura organizacional. Es decir que, exista coherencia entre los intereses de los colaboradores por recibir ciertos beneficios y los valores corporati- vos que enmarcan dichos planes.
Este tipo de beneficios le permiten a la organización crear una repu- tación que atrae candidatos a sus procesos de selección, resaltando el prestigio y el apoyo organizacional anticipado. También, contribuirá a afectar positivamente a las percepciones de múltiples públicos de inte- rés de las empresas como proveedores, clientes y accionistas (Firfiray y Mayo, 2017). Por tanto, diseñar un paquete de beneficios rápido y per- sonalizado de acuerdo con las necesidades de cada generación podría constituir un gran aporte a las políticas de talento humano que pro- mueven el bienestar de los empleados y su repercusión en el alcance los objetivos misionales de la compañía serán mucho más eficaces (Rani y Samuel, 2016).
Feedback como reacción oportuna al desempeño Para fortalecer este valor en las organizaciones de Santander existe una práctica que se ha incorporado en los procesos de talento humano conocida como Feedback. Esta práctica ha sido utilizada por directivos para gestionar el comportamiento de sus colaboradores, especialmente para alcanzar los objetivos trazados por la organización.
Existen diferentes formas de retroalimentar a los empleados como evaluaciones de desempeño, tutorías, incentivos económicos, recono- cimientos verbales informales, entre otros (Anderson et al., 2017). No obstante, la periodicidad con que se realiza esté proceso no ha sido la requerida por algunas generaciones (millennilas), quienes buscan cono- cer en corto tiempo los resultados de su desempeño a través de una retroalimentación continúa ofrecida por un supervisor (Kultalahti y Viitala, 2015). En este sentido, se requiere que la organización realice proceso de retroalimentación positiva y negativa que proporcione una visión real del estado actual del empleado en la compañía. Esto quiere decir que, el directivo debe ser capaz de crear una relación de confianza basada en el análisis que realice de su fuerza laboral en cuanto a expe- riencias y características que al final le permita influir asertivamente en el desempeño esperado del colaborador.
Contrato psicológico como mecanismo para ofrecer seguridad laboral
La seguridad laboral se ha convertido en un tema de gran controver- sia para las generaciones más recientes, quienes experimentan un momento difícil para conseguir empleo y, por tanto, seguridad a largo plazo. Para contrarrestar esta situación se sugiere a las organizaciones revisar el contrato psicológico como un mecanismo que disminuya la incertidumbre de las generaciones afectadas por los diversos cambios económicos.
Este contrato se refiere a las “creencias individuales sobre las obliga- ciones recíprocas entre empleados y empleadores” (Rousseau, 1990, p.389). Uno de sus propósitos en las organizaciones es ofrecer estabili- dad a la fuerza laboral. Para ello, se propone la realización de contratos relacionales centrados en crear relaciones de larga duración con impli- cación emocional. Esto puede comprender inversiones en el empleado que permitan el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y com- petencias que faciliten a su vez, la estructuración de un plan para el desarrollo de carrera o plan de formación que al final redunden en la vida del colaborador potencializando su quehacer, pero también, en los beneficios que la empresa obtendrá de él (Festing y Schäfer, 2014).
Este tipo de herramientas que se pueden establecer desde los proce- sos de atracción del talento humano, no solo promueven la seguridad laboral en los trabajadores, sino que tienen un efecto en obtener mejo- res resultados en términos de satisfacción y lealtad hacia su trabajo. En otras palabras, una compañía que cumple con sus obligaciones podrá obtener de los individuos un mejor desempeño, debido al interés evi- denciable en las alternativas que ofrece a sus colaboradores para crear relaciones a largo plazo fundamentadas en la seguridad laboral.
Flexibilidad laboral como alternativa para establecer horas de trabajo convenientes y mantener el
equilibrio vida/ trabajo
La flexibilidad en el lugar de trabajo es un concepto que recientemente atrae la atención de los directores de talento humano porque se asocia positivamente con el rendimiento organizativo en indicadores de re- tención y compromiso organizacional. Este tipo de prácticas de gestión humana promueven la autonomía del colaborador para tomar decisio- nes que estén relacionadas con cuándo, dónde y durante cuánto tiempo participar de las actividades concernientes con su puesto de trabajo (Jung y Yoon 2021).
En el tema generacional tanto los millennials como la generación Z señalaron la importancia de contar con flexibilidad para maneja sus actividades profesionales y personales. En el primer caso, porque es importante para ellos trabajar donde quieran y hacer lo que realmente les gusta, además de alcanzar la sensación de tiempo libre y la relaja- ción. En el segundo caso, es la generación que ha presenciado el avance tecnológico y digital, razón por la que no conciben llevar a cabo una actividad en un lugar físico establecido o no estar conectado a un dis- positivo electrónico (Bencsik et al., 2016).
Como respuesta a esto, las organizaciones pueden diseñar prácticas que puedan alinearse con estos intereses o necesidades. Según Ehrhart et al., (2012) las compañías han tenido que adaptar los procesos de selección a la fuerza laboral más joven con el propósito de atraer a quienes puedan desempeñar las vacantes provenientes de las generaciones anteriores.
Esto quiere decir que, estas cohortes generacionales buscan en las ofer- tas laborales, organizaciones que puedan proveerles una conciliación entre su vida laboral y personal, representado en horas de trabajo que sean convenientes para sus estilos de vida.
Dentro de las opciones que podrían ofrecerse a estas generaciones exis- ten algunas como: la oficina en casa o teletrabajo, espacios de trabajo compartido o espacios abiertos (Bencsik et al., 2016) y horarios redu- cidos o trabajo a larga distancia (Kelliher y Anderson, 2010). Este tipo de prácticas implementadas podrían tener grandes beneficios para las organizaciones, debido a que son percibidas como parte del com- promiso de la compañía hacia sus colaboradores y de esta manera, la fuerza laboral retribuirá con su esfuerzo esas múltiples opciones que benefician su bienestar, además de fortalecer las relaciones en el largo plazo. No obstante, la esencia de satisfacer tanto a los millennials como a la generación Z debe partir de la creación de una cultura corporativa que facilite un entorno de confianza en donde los individuos puedan desempeñarse bajo una idea de cooperación real en un marco de armo- nización de los procesos organizacionales.
Prácticas de talento
humano relacionadas con los valores intrínsecos
Estas prácticas están dirigidas hacia las generaciones que demuestren prevalencia por este tipo de valores. Para este caso, es la generación X y los millennials quienes manifestaron que son absolutamente esenciales en su criterio de selección o permanencia en una empresa. Estos valores se orientan hacia el desafío de habilidades, el aprendizaje continuo, distribu- ción del tiempo para realizar el trabajo, avance en la carrera, sentimiento de logro, variedad en actividad, etc. A continuación, se presentan algunas prácticas que podrían ser implementadas por las empresas.
Equipos autodrigidos para tomar decisiones de cómo hacer su trabajo y cómo distribuir el tiempo
Para alcanzar este propósito se considera necesario generar un cambio en la organización del trabajo que promueva la conformación de equi- pos multidisciplinarios autogestionados que sean capaces de cumplir con sus metas y, además, sean capaces de administrarse a sí mismos (Benito, 2010). De esta manera, se espera que los individuos a través de los equipos puedan tener un autocontrol de sus actividades de tal forma que puedan responder a las necesidades del hogar en los momentos en que se requiera sin afectar el rendimiento laboral y, por ende, la conse- cución de las metas de la empresa.
Es relevante mencionar que utilizar equipos autodirigidos para que los colaboradores puedan tomar decisiones de cómo hacer su trabajo, es factible en compañías con estructuras organizacionales horizontales, donde se establecen procesos bajo la responsabilidad de cada persona y donde se logra controlar su desempeño y resultados (Benito, 2010). De este modo, se promueve en la organización un ambiente de colabora-
ción en donde la autonomía para tomar decisiones sobre el trabajo es relevante, así como la obtención de resultados trazados en los planes estratégicos de la organización.
Aprendizaje continuo a partir de la democratización del aprendizaje
Dentro de los valores de trabajo señalados como esenciales para las ge- neraciones se encuentra el aprendizaje continuo de conocimientos y habilidades que faciliten el desempeño de los individuos dentro o fuera de la organización.
El término de democratización del aprendizaje se entiende como la oportunidad que tienen los empleados de aprender o enseñar sobre los temas que son importantes para avanzar en su carrera mediante el tra- bajo colaborativo. Este tipo de prácticas se puede implementar en una organización que tenga establecido los planes de formación necesarios para el fortalecimiento en diversas competencias de su fuerza laboral.
Es decir que, se podrán crear programas basados en escuelas denomi- nadas “formador de formadores” que consigan empoderar a quienes lideran procesos o conocen a profundidad un tema con el fin de ges- tionar el conocimiento y permitir el crecimiento de estos individuos en su vida profesional y personal. No obstante, para que este tipo de iniciativas prosperen es relevante, el manejo de la comunicación entre los diferentes actores del proceso que facilite el conocimiento sobre el interés de aprendizaje, pero también el rendimiento de los empleados basado en la aplicación de esta práctica (Jayathilake et al., 2021).
Con el propósito de convertir esta práctica en un mecanismo accesible a cualquier colaborador, se propone utilizar las tecnologías de la in- formación que faciliten la participación de cualquier generación a los programas que se decidan crear basados en la disponibilidad de recur- sos y tiempo que tendrá la fuerza laboral para utilizarlos de acuerdo con sus preferencias.
Según Fake y Dabbagh (2020) la democratización del aprendizaje puede darse en una organización a través de cuatro formas:
> Aprendizaje personalizado, flexible, basado en proyectos y centra- do en resultados con el propósito de mejora el rendimiento de la fuerza laboral
> Aprendizaje personalizado basado en las necesidades particulares del colaborado, mediante el uso de plataformas o cursos abiertos en línea como MOOC´S con el fin de mejorar las habilidades del empleado
> Aprendizaje personalizado que le permite al colaborador utilizar la web 2.0 o redes sociales dentro de la empresa que le ayuden a mejorar sus habilidades para la vida personal o profesional
> Aprendizaje con enfoque híbrido, el cual combina el aprendizaje basado en comunidad con el sistema para desarrollar habilidades y personalidad de los empleados que facilite hacer frente a los de- safíos en las organizaciones.
De esta manera, se propone la democratización del aprendizaje como una práctica que promueva el aprendizaje continuo, contenido en los valores de trabajo intrínsecos señalados por algunas generaciones como absolutamente esenciales en la empresa donde se desempeñan o desean ingresar.
Mentoría inversa para promover el trabajo
interesante, el desafío de habilidades y un sentido personal de logro en los propósitos
La mentoría inversa se ha convertido en un mecanismo para acercar a las diferentes generaciones que hoy se reúnen en un mismo entor- no laboral. Esta práctica se basa en que una persona que tiene bastos
conocimientos en un área o tema comparte con otro individuo dicha experticia. De esta manera, se promueve un trabajo interesante, otor- gando reconocimiento a quien, de cierta forma, ha tenido un amplio historial de aprendizaje dentro o fuera de la organización. No obstante, el término de tutoría inversa aplica para que los mentores sean indivi- duos de las generaciones que han ingresado recientemente al mercado laboral y puedan compartir los conocimientos sobre tecnología con los empleados más veteranos, con el fin de que estos últimos comuniquen los conocimientos administrativos y de gestión (Rani y Samuel, 2016).
De igual forma, la mentoría inversa promueve la sensibilización de las generaciones mayores frente a temas de diversidad, conciliación vida / trabajo, además de ofrecer una perspectiva global de los cambios a los que las empresas y el mundo se enfrentan en cuanto al relevo generacional. A su vez, esto conlleva a que se mejoren las relaciones entre los individuos debido a la comprensión de actitudes y comportamientos de las nuevas generaciones en su entorno laboral (Chaudhuri y Ghosh, 2012).
Para que esta práctica funcione debe ser promovida como una iniciati- va organizacional que sea percibida por los individuos como una forma de apoyo que brinda la empresa como parte del reconocimiento que se le otorga a su buen desempeño. En este sentido, las generaciones par- ticipantes verán en la mentoría inversa un mecanismo para aumentar su motivación debido a que se valoran sus competencias, se desafían las habilidades y se favorece la obtención al logro, además de promo- verse el desarrollo de nuevos aprendizajes para las partes (Chaudhuri y Ghosh, 2012).
Avance en la carrera como mecanismo de promoción y crecimiento profesional
Las generaciones que actualmente están en el mercado laboral tienen elevadas expectativas de carrera. Esto quiere decir que, buscan organi- zaciones que les permitan crecer para avanzar en su profesión y obtener
el reconocimiento a tanto esfuerzo. Para esto, las organizaciones deben cumplir las expectativas profesionales a la medida que conlleven a sa- tisfacer a los individuos y, por tanto, a trazar una ruta de crecimiento dentro de la organización (Kong et al., 2015). Este crecimiento se enmarca en la búsqueda de empleos que permitan adquirir suficiente conocimien- to para obtener la seguridad profesional más que la seguridad laboral.
Por otro lado, hay que considerar que este avance se da a partir de la subjetividad que tanto la organización como el individuo le atribuye al éxito profesional. Para esto, es importante definir que la carrera pro- fesional “es la secuencia evolutiva de las experiencias laborales de una persona a lo largo del tiempo” (Arthur et al., 1989, pág. 8) razón por la que, en la actualidad, las nuevas generaciones se enfocan en atribuirle mayor importancia a las aprehensiones y evaluaciones internas de su propia carrera dentro de una compañía que a los títulos y estatus que ofrece el cargo en sí (Dries y De Kerpel, 2008).
Para las organizaciones es importante considerar que el avance de carrera es un mecanismo que permite retener a las generaciones, es- pecialmente cuando existen pocas oportunidades de ascenso, presión laboral, conflictos y falta de reconocimiento de los líderes hacia las nuevas generaciones. Esto conllevará a que los individuos se sientan más respetados, menos frustrados y con una alta capacidad para lograr la autorrealización en su lugar de trabajo a partir del desarrollo de sus competencias de carrera que están ligadas a un empoderamiento de sus funciones más que de su profesión (Dries y De Kerpel, 2008).
Para cumplir con este propósito se propone evaluar las capacidades de los individuos que engloban a cada generación y de esta manera, trazar un plan de desarrollo de carrera que les permita escalar profesional y personalmente dentro de la organización. Esto incidirá en un aumento de su motivación y compromiso con la organización, debido a que para las generaciones más recientes son importante las oportunidades de promoción obtenidas a través de su crecimiento y profesionalismo.
Prácticas de talento
humano relacionadas con los valores de prestigio
Los valores de prestigio se relacionan con realizar un trabajo que ten- ga un impacto positivo, tener la autoridad para organizar el trabajo de otros, hacer un trabajo prestigioso por otros e influir en los resultados de la organización. Dentro de los resultados se evidenció que tanto la generación X como los millennials les parece absolutamente esencial este tipo de valores de trabajo. A continuación, se presentan algunas prácticas que podrán ser implementadas por los directores de recursos humanos de las empresas en Santander.
Escenarios de liderazgo participativo como estrategia para influir en los resultados de la organización
Con base en los estudios realizados a las generaciones más jóvenes se ha podido determinar que estos individuos tienen expectativas que difieren de los trabajadores mayores con respecto la cultura de trabajo, especial- mente frente al significado que le atribuyen a la autoridad formal y su relación con en el liderazgo (Lester et al., 2012). En palabras de Ander- son et al. (2017), el estilo de liderazgo puede tener impacto en variables relacionadas con la satisfacción, motivación y rendimiento de los cola- boradores. Así mismo, estos autores sostienen que los líderes juegan un papel relevante por estos días tomando en consideración que las nuevas generaciones prefieren trabajar con líderes con quienes se lleven bien y, además, cumplir con las diferentes expectativas sobre el trabajo que po- dría hacer que las nuevas generaciones renuncien sino son satisfechas.
Estos argumentos son coherentes con lo hallado en este estudio en don- de se determinó que el liderazgo participativo constituye una práctica de talento humano que puede promover los valores de prestigio en una