Facultad de Ingeniería y Computación
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO DE REPUESTOS DE FLOTA AUXILIAR DENTRO DE UNA OPERACIÓN MINERA - AREQUIPA
Tesis presentada por los bachilleres de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial:
Marco Enrique Rojas Cornejo Fanny Sheyla Rosado Pinto
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
Asesor: Mg. Diego Jalsovec Rendon
Arequipa, 2021
DEDICATORIA
Dedico este esfuerzo a Dios porque sin él no estaría donde estoy, a mis padres por el impulso, motivación diaria para poder lograr mis metas, a mi hermano por ser uno de mis modelos a seguir.
Dedicado a todas las personas que hoy en día ya no nos acompañan en la tierra, pero brillan junto a nosotros desde el cielo y que siempre permanecerán en nuestros corazones.
Fanny Sheyla Rosado Pinto
Dedico este esfuerzo a Dios, que me ha permitido lograr cada meta, acompañándome en todo momento; a mi mamá y papá, que me han apoyado y motivado en todo momento para alcanzar lo que me propongo; a mi hermano, quien con su ejemplo y compañía me ha
enseñado mucho.
Hago una dedicatoria especial a mi papá, quien, a pesar de ya no estar en esta tierra, sigue presente, como siempre, cada día.
Marco Enrique Rojas Cornejo
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por siempre estar en vida diaria y darme fortaleza. Agradezco a mis padres y hermano, agradezco a la familia de mi compañero por todo el apoyo brindado en este tiempo.
Gracias a nuestra de estudios la cual nos formó y nos brinda la sabiduría que hoy reflejamos en nuestra vida profesional y personal.
Gracias a nuestro asesor por el acompañamiento y feedback brindado a lo largo de este proceso.
Gracias a mi compañero fiel de tesis por el tiempo brindado, la sabiduría para poder plasmar nuestro conocimiento en este proyecto.
Fanny Sheyla Rosado Pinto
Agradezco a Dios por darme una oportunidad de poder mejorar cada día; a mis padres y hermano por todo el apoyo que me han dado a lo largo de mi vida. A mi compañera de tesis y mejor amiga por su apoyo en este proceso y en las dificultades que se presentaron, así como también a su familia, por el apoyo dado en todo momento.
Agradezco a nuestro asesor, Diego Jalsovec, por acompañarnos siempre con la mejor predisposición en el desarrollo de nuestra tesis, aportando con su conocimiento y consejos relacionados al tema.
Finalmente, agradezco a nuestra casa de estudios, maestros y amigos que en ella conocimos y que ahora forman parte de nuestra vida profesional y personal.
Marco Enrique Rojas Cornejo
RESUMEN
El presente trabajo de tesis se desarrolla en base a la evaluación y análisis de la actual gestión del almacén de la empresa de estudio, permitiendo así formular y desarrollar la
adecuada propuesta que permita mejorar su funcionamiento, optimizando el soporte que da al proceso de mantenimiento de equipos mineros.
La obtención de información, recopilada mediante investigación de carácter exploratoria – descriptiva, nos permitió identificar diversos problemas como el retraso en la búsqueda de repuestos para realizar las atenciones de mantenimiento, generando así penalidades
económicas para la ESM por no cumplir con el programa establecido. Por otro lado, la
inadecuada distribución de los repuestos en el almacén y el inexistente control de los mismos son otros problemas que generan complicaciones al momento de realizar los servicios. A esto, se suma la falta de un procedimiento adecuado y que no se cuenta con un responsable que pueda hacerse cargo de la gestión de almacén.
En base a estos problemas y al análisis de sus causas, es que se elaboraron diversas acciones de mejora, las cuales se orientan al rediseño de la distribución del almacén, cálculo de la cantidad propuesta de repuestos y su ubicación en estanterías y la estandarización del proceso de almacenamiento. Se propone también determinar una persona responsable del almacén y capacitarla para que todas las acciones mencionadas puedan mantenerse en el tiempo
Para evaluar la propuesta, se comparó el ingreso obtenido en el año 2019 con el ingreso esperado por el cumplimiento de los servicios una vez que se implementen las
propuestas, pudiendo generar un incremento esperado en las ganancias anuales de 1.19% en comparación con la situación actual.
Palabras clave: Gestión de almacén, Mejora de procesos, Logística, Recepción, Almacenamiento, Despacho, Propuesta de mejora, Distribución de almacén.
ABSTRACT
This thesis work is developed based on the evaluation and analysis of the current warehouse management of the study company, thus allowing the formulation and development of the appropriate proposal that allows improving its operation, optimizing the support it gives to the maintenance process of mining equipment.
Obtaining information, collected through exploratory-descriptive research, allowed us to identify various problems such as the delay in the search for spare parts to carry out
maintenance, thus generating financial penalties for the ESM for not complying with the established program. On the other hand, the inadequate distribution of the spare parts in the warehouse and the non-existent control of them are other problems that generate complications when performing the services. Added to this is the lack of an adequate procedure and the fact that there is no person in charge who can take over the management of the warehouse.
Based on these problems and the analysis of their causes, various improvement actions were developed, which are aimed at redesigning the warehouse layout, calculating the
proposed quantity of spare parts and their location on shelves, and standardizing the process.
storage. It is also proposed to determine a person responsible for the warehouse and train him so that all the aforementioned actions can be maintained over time.
To evaluate the proposal, the income obtained in 2019 was compared with the income expected from the fulfillment of the services once the proposals are implemented, being able to generate an expected increase in annual earnings of 1.19% compared to the current situation.
Key Words: Warehouse management, Process improvement, Logistics, Reception, Storage, Dispatch, Proposal for improvement, Warehouse distribution.
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ... ii
AGRADECIMIENTOS ... iii
RESUMEN………. ... iv
ABSTRACT………….. ... v
LISTA DE TABLAS ... xi
LISTA DE FIGURAS ... xiv
LISTA DE ECUACIONES ... xvi
LISTA DE APÉNDICES ... xvii
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 3
1.1. Antecedentes Generales de la Organización ... 3
1.1.1. Antecedentes y Condiciones Actuales de la Organización ... 3
1.1.2. Sector y Actividad Económica ... 4
1.1.3. Partes Interesadas (Stakeholders) ... 4
1.1.4. Misión, Visión y Valores Organizacionales ... 5
1.1.5. Políticas de la Organización ... 6
1.1.6. Organización ... 6
1.1.7. Principales Procesos y Operaciones ... 7
1.2. Planteamiento del Problema ... 7
1.2.1. Descripción del Problema ... 7
1.2.2. Formulación del Problema ... 9
1.2.3. Sistematización del Problema ... 9
1.3. Objetivos ...10
1.3.1. Objetivo Principal ...10
1.3.2. Objetivos Específicos ...10
1.4. Justificación del Proyecto ...10
1.4.1. Justificación Teórica ...10
1.4.2. Justificación Metodológica ...10
1.4.3. Justificación Práctica ...11
1.4.4. Justificación Profesional y/o Personal ...11
1.5. Delimitaciones del Proyecto ...11
1.5.1. Alcance Temático ...11
1.5.2. Alcance Espacial ...11
1.5.3. Alcance Temporal ...11
1.6. Viabilidad del Proyecto ...11
1.6.2. Oportunidades Identificadas ...12
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO ...13
2.1. Antecedentes de Investigación ...13
2.2. Bases Teóricas ...17
2.2.1. Logística ...17
2.3. Marco de Referencia Conceptual. ...44
2.3.1. Valorización. ...44
2.3.2. KPI. ...44
2.3.3. Programa de Mantenimiento. ...45
2.3.4. Almacén. ...45
2.3.5. Layout. ...45
2.3.6. Logística. ...45
2.3.7. Inventario. ...45
2.3.8. Penalidad. ...45
CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL ...46
3.1. Aspectos Metodológicos de la Investigación ...46
3.1.1. Diseño de Investigación ...46
3.1.2. Alcance de la Investigación ...46
3.1.3. Etapas de la Investigación ...46
3.1.4. Enfoques de Investigación ...47
3.1.5. Técnicas de Investigación ...47
3.1.6. Instrumentos de Investigación ...47
3.2. Aspectos Metodológicos para la Propuesta de Mejora ...48
3.2.1. Métodos de Ingeniería a Aplicarse ...48
3.2.2. Técnicas de Ingeniería a Aplicarse ...48
3.2.3. Herramientas de Análisis, Planificación, Desarrollo y Evaluación ...49
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...51
4.1. Plan Estratégico ...51
4.1.1. Política...51
4.1.2. Objetivos ...51
4.1.3. Estrategias de la Organización ...51
4.1.4. Cumplimiento de los Objetivos Estratégicos ...52
4.2. Diagnóstico de la Empresa ...52
4.2.1. Mapa de Procesos De Almacén ...52
4.2.2. Diagrama de Flujo Actual ...53
4.2.3. Descripción del Proceso Productivo - Servicio ...55
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA ...81
5.1. Recopilación de Datos del Problema ...81
5.1.1. Análisis de los 5 Por Qué´s...81
5.1.2. Análisis de Causa – Raíz (Ishikawa) ...84
5.1.3. Árbol de Problemas ...87
5.2. Elección de las Posibles Mejoras ...89
5.2.1. Evaluación de alternativas de mejora por Matriz de Importancia / Factibilidad. ...89
5.2.2. Evaluación de alternativas de mejora Ponderación de Factores. ... 100
5.3. Planteamiento de las Propuestas de Mejora ... 111
5.3.1. Propuesta de Mejora para el Almacenamiento de Repuestos en Estanterías ... 111
5.3.2. Propuesta de Mejora para el Proceso de Almacenamiento... 129
5.4. Evaluación Costo – Beneficio de la Propuesta ... 147
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 156
6.1. Conclusiones ... 156
6.2. Recomendaciones ... 157
REFERENCIAS ... 158
APÉNDICES ... 162
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Clasificación de repuestos para mantenimiento preventivo ...59
Tabla 2 Cantidad de filtros según su tipo por semana ...60
Tabla 3 Repuestos para mantenimientos correctivos ...62
Tabla 4 Repuestos correctivos requeridos por semana en el 2019 ...63
Tabla 5 Validación correspondiente a la gestión actual del almacén de la “ESM” 72 Tabla 6 Proceso actual de descarga del almacén de la “ESM” ...73
Tabla 7 Proceso actual de picking y packing del almacén de la “ESM” ...73
Tabla 8 Proceso actual de despacho del almacén de la “ESM”...74
Tabla 9 Valoración de procesos en la gestión de almacén ...75
Tabla 10 Resultados de evaluación de factores por cada proceso ...76
Tabla 11 Descripción de los puntos de mejora por cada factor ...77
Tabla 12 Pérdidas atribuidas a diferentes áreas y procesos ...79
Tabla 13 Análisis de causas internas ...82
Tabla 14 Análisis de causas externas ...83
Tabla 15 Identificación de problemas en relación al factor ...88
Tabla 16 Matriz de evaluación de Importancia vs Factibilidad ...90
Tabla 17 Análisis de alternativas para el problema 1. ... 102
Tabla 18 Análisis de alternativas para el problema 2. ... 103
Tabla 19 Análisis de alternativas para el problema 3. ... 104
Tabla 20 Análisis de alternativas para el problema 4. ... 105
Tabla 21 Análisis de alternativas para el problema 5. ... 106
Tabla 22 Análisis de alternativas para el problema 6. ... 107
Tabla 23 Análisis de alternativas para el problema 7. ... 108
Tabla 24 Análisis de alternativas para el problema 8. ... 109
Tabla 25 Análisis de alternativas para el problema 9. ... 110
Tabla 26 Capacidad total de almacenaje de las estanterías tipo 1 y 2 ... 112
Tabla 27 Tipos de equipo para mantenimiento ... 114
Tabla 28 Ocupación semanal actual de repuestos Preventivos ... 115
Tabla 29 Resultado de MRP para repuestos de servicios preventivos ... 118
Tabla 30 Porcentaje de Ocupación Propuesta de repuestos preventivos ... 119
Tabla 31 Matriz de criterios de evaluación ... 121
Tabla 32 Evaluación de la criticidad de los equipos (mantenimiento correctivo) . 122 Tabla 33 Stock (de ciclo, de seguridad y total) ... 122
Tabla 34 Porcentaje actual de espacio utilizado por repuestos Correctivos ... 125
Tabla 35 Relación propuesta de ocupación de repuestos correctivos (Stock total * %Ocupación) 125 Tabla 36 Porcentaje promedio de reprogramaciones por tipos de repuestos más recurrentes 127 Tabla 37 Cálculo del espacio requerido ... 128
Tabla 38 Cálculo para la cantidad de estanterías necesarias ... 129
Tabla 39 Clasificación ABC Multicriterio ... 131
Tabla 40 Indicadores de gestión del estado actual y estado propuesto... 145
Tabla 41 Indicadores de gestión del estado actual y estado propuesto... 147 Tabla 42 Cálculo de pérdidas actuales ... 150 Tabla 43 Cálculo de pérdidas con la propuesta de mejora ... 151 Tabla 44 Cuadro Comparativo de Ingresos y Gatos en Situaicon Actual y
Propuesta 152
Tabla 45 Plan de Implementación ... 152 Tabla 46 Cronograma de actividades ... 153
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama Actual ... 7
Figura 2 Porcentaje de Pérdidas Económicas de la ESM... 8
Figura 3 Flujo de la Logística Integrada ...19
Figura 4 Aplicación del Principio del Costo Total ...20
Figura 5 Mapa de Procesos Actual del Almacén de la “ESM” ...53
Figura 6 Diagrama de Flujo Actual del Almacén de la “ESM” ...54
Figura 7 Distribución Actual del Almacén ...56
Figura 8 Estantería Tipo 1 ...57
Figura 9 Estantería Tipo 2 ...57
Figura 10 Diagrama de Operaciones Actual del Proceso de Recepción – Validación 65 Figura 11 Diagrama de Operaciones Actual del Proceso de Almacenamiento ...66
Figura 12 Desorden en almacén I ...67
Figura 13 Desorden Actual en Almacén II ...68
Figura 14 Diagrama de Operaciones Actual del Proceso de Picking – Packing ...68
Figura 15 Diagrama de Operaciones Actual del Proceso de despacho ...70
Figura 16 DAP Actual de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho 71 Figura 17 Diagrama de Ishikawa ...84
Figura 18 Árbol de problemas ...87
Figura 19 Evaluación Gráfica de Calificación de Importancia vs Factibilidad ... 100
Figura 20 Estantería Tipo 1 con Medidas ... 111
Figura 21 Estantería Tipo 2 con Medidas ... 112
Figura 22 Layout propuesto para el almacén ... 132
Figura 23 Mapa de Procesos Propuesto para Almacén ... 133
Figura 24 Organigrama propuesto ... 133
Figura 25 Diagrama de Flujo Propuesto para el Almacén ... 135
Figura 26 DOP Propuesto para las Operaciones de Recepción ... 138
Figura 27 DOP Propuesto del Proceso de Almacenamiento ... 139
Figura 28 DOP Propuesto del Proceso de Control de Inventario ... 140
Figura 29 DOP Propuesto del Proceso de Picking y Packing ... 142
Figura 30 DOP Propuesto del Proceso de Despacho... 143
LISTA DE ECUACIONES
Ecuación 1 Stock promedio ...33
Ecuación 2 Stock promedio con datos variables ...34
Ecuación 3 Cálculo del porcentaje de ocupación de repuestos ... 113
Ecuación 4 Cálculo de disponibilidad de servicios de PM ... 116
Ecuación 5 Cálculo de la capacidad requerida ... 129
Ecuación 6 Evaluación cuantitativa de la propuesta de mejora. ... 154
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice 1. Política Integrada ... 162
Apéndice 2. Mapa de Procesos ... 163
Apéndice 3. Cuestionario cualitativo sobre procesos en el almacén ... 164
Apéndice 4. Cartilla de Mantenimiento ... 168
Apéndice 5. Atenciones Preventivas por Semana ... 201
Apéndice 6. Repuestos por tipo de PM ... 203
Apéndice 7. IPERC Continuo ... 209
Apéndice 8. Caracterización del Proceso Actual ... 211
Apéndice 9. Descripción de Factores y evaluación ... 213
Apéndice 10. Porcentaje de Ocupación por Repuesto Preventivos en un Estante por Semana 220 Apéndice 11. Porcentaje de Recurrencia por cada Equipo por PM ... 222
Apéndice 12. Porcentaje de Ocupación por cada Tipo de Repuestos ... 226
Apéndice 13. Cálculo Actual de Repuestos Correctivos ... 228
Apéndice 14.Cálculo de Dimensiones de Almacenamiento ... 232
Apéndice 15. Calificación final establecida para evaluación de Criticidad ... 243
Apéndice 16.Tabla de Distribución Normal ... 244
Apéndice 17. Cálculo de los Stock de Ciclo, Seguridad y Total ... 245
Apéndice 18.Cálculo de la ocupación propuesto de cada repuesto ... 255
Apéndice 19. Stock Total de Repuestos ... 266
Apéndice 20.Porcentaje de Ocupación de Repuestos de Reprogramaciones ... 275
Apéndice 21. Perfil del puesto de encargado del Almacén... 277
Apéndice 22. Procedimiento de Recepción, Almacenamiento y Despacho de repuestos ... 279
Apéndice 23. Instructivo de Almacenamiento de repuestos y Formatos ... 286
Apéndice 24. Clasificación de Repuestos según Criterio ABC ... 291
Apéndice 25.Mapa de riesgos Propuesto ... 301
Apéndice 26. Plan de Capacitación Propuesto ... 302
La actividad minera en el Perú es una de las principales gestoras de la economía nacional, principalmente debido a la extracción de cobre, zinc y plata. Esta industria requiere y, a la vez, genera oportunidad para otras que son soporte de sus actividades de manera que se asegure su producción.
Este proyecto de tesis analiza los problemas que se presentan actualmente en una Empresa de Servicios de Mantenimiento, denominada de ahora en adelante como “ESM”, debido a la confidencialidad que la misma ha solicitado.
En el presente trabajo se muestra el análisis de la situación actual de la “ESM”
relacionado al proceso de almacenamiento de repuestos en el almacén de la empresa, ubicado dentro de una unidad minera en la ciudad de Arequipa. Este análisis situacional será la base para identificar el problema, sus posibles causas y conocer el impacto económico del negocio.
Los datos se obtendrán de dos maneras. Por un lado, mediante la observación del desempeño del almacén junto con entrevistas al dueño del proceso, y por el otro lado, mediante datos históricos sobre las atenciones de mantenimiento de la “ESM”.
Este trabajo está estructurado en seis capítulos:
Capítulo I: Comprende principalmente los antecedentes de la organización, los objetivos que persigue el presente trabajo y la justificación del proyecto.
Capítulo II: Este capítulo contiene información referente a investigaciones previas sobre mejoras en la gestión de almacene, las cuales se encuentran como antecedentes de la
investigación; contiene también las bases teóricas sobre las cuales está desarrollado este trabajo y el marco de referencia conceptual, donde detallamos algunos conceptos importantes para el entendimiento de esta investigación.
Capítulo III: Este capítulo comprende aquellos aspectos metodológicos que han sido parte de la investigación como el diseño, el alcance y etapas de la investigación, así como las técnicas y los instrumentos utilizados para poder obtener la información pertinente; y por otro
lado, los aspectos metodológicos de la propuesta, concernientes en métodos, técnicas y herramientas necesarias para el desarrollo de las acciones de mejora.
Capítulo IV: En este capítulo se presenta el diagnóstico de la situación actual de la empresa. Por un lado, se da a conocer la información estratégica de la misma y por el otro, se describe el actual proceso productivo de la “ESM”, se muestra la actual distribución del
almacén y el mobiliario con el que se cuenta. De igual manera, se describen aquellos aspectos contractuales que contienen consideraciones clave para la prestación de los servicios a la unidad minera; los tipos de atenciones y el requerimiento de materiales que se realiza en la actual gestión. Se han identificado los procesos actuales y se ha elaborado la correspondiente caracterización de los procesos y una evaluación de los mismos, tanto en relación a las actividades que se han establecido como necesarias, como en el impacto económico que la actual gestión genera.
Capítulo V: Basados en la identificación de los aspectos a mejorar, es en este capítulo donde se desarrollan las acciones que son parte de la propuesta de mejora que permitan afrontar la problemática que la empresa presenta, como también la evaluación económica de la propuesta en relación a las pérdidas que actualmente genera la empresa, comparadas con el ahorro que se generaría con su implementación.
Capítulo VI: Finalmente, es en este capítulo en donde se presentan las conclusiones y recomendaciones resultantes del presente trabajo de investigación, las cuales permitirán mejorar la gestión del almacén.
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Antecedentes Generales de la Organización
1.1.1. Antecedentes y Condiciones Actuales de la Organización
La empresa en estudio nace de la fusión del área de renta de pequeños equipos junto al área más grande del corporativo que brinda servicios de venta, alquiler y atenciones de
mantenimiento a equipos de línea amarilla y equipos auxiliares en taller como en campo.
La “ESM” lleva en el mercado más de 20 años brindando servicios de calidad a sus clientes, creando nuevos lazos de fidelización y reforzando los actuales. Esto le ha servido para recibir reconocimientos al mejor distribuidor de equipos ligeros de línea amarilla a nivel mundial, obteniendo reconocimiento por Mitsui como mejor distribuidor en Latinoamérica.
Cuenta con certificados ISO 9001:2008 en el área de comercialización certificado por SGS Perú SAC y servicios post venta de equipos de línea amarilla certificado por Systems &
Services.
También, cuenta con reconocimiento de cuatro estrellas en el área de alquiler de equipos ligeros de línea amarilla concedido por Asociación Perú 21. Posee un distintivo de ser una buena empresa socialmente responsable y un distintivo por buenos empleadores por parte del grupo ABE.
Recientemente se incorporó en la plataforma web un espacio para la venta de repuestos, donde los clientes pueden cotizar los repuestos requeridos en un tiempo menor agilizando el proceso de respuesta.
La empresa actualmente viene trabajando con diferentes marcas, siendo una de ellas la más importante y la que mayor valor agrega a la asociación, Caterpillar, adicional a la línea principal cuenta con otras 24 líneas que se manejan dentro de la empresa: Towmotor,
Konecranes, Olympia, Blend, Wacker Neuson, Genie, Cifa, Valtra, Enerpac, Lincoln, Ingersoll Rand, Gardner Denver, Sullair, Husqvarna entre otras.
1.1.2. Sector y Actividad Económica
La actividad económica de la empresa en estudio pertenece a los rubros de venta al por mayor de maquinaria y equipo, alquiler y arrendamiento de maquinaria, equipo y bienes
tangibles, mantenimiento y reparación de vehículos automotores.
1.1.3. Partes Interesadas (Stakeholders)
La ESM lleva a cabo sus actividades manteniendo siempre buenas relaciones con las partes involucradas en su negocio.
- Con sus trabajadores, no sólo cumple con los requisitos legales, sino que se preocupa por mantener en constante aprendizaje a su capital humano, por lo cual realiza diversas capacitaciones que permitan a sus trabajadores crecer dentro de la empresa.
Por otro lado, se preocupa por brindar un aporte a las familias de sus colaboradores, desarrollando eventos que les permitan confraternizar y dar apoyo ante alguna inquietud.
Considera también que el potencial humano es el conocimiento y la actitud de sus trabajadores, por lo cual, mantiene en su nómina a personas con habilidades diferentes, siendo éstas el 3% de su personal en planilla, de acuerdo a la ley N° 29973.
- Con sus clientes, mantiene vigente su certificación de calidad ISO 9001:2015, preocupándose por brindar servicios acordes a las necesidades de sus clientes, además de mantenerse constantemente mejorando diversos procesos que puedan afectarla.
- Con sus proveedores. La ESM se ha preocupado en mantener relaciones redituales con proveedores de nivel internacional, de manera que esto asegure la calidad de sus servicios en cualquier industria en la que trabaje, así también, brindando participación a proveedores nacionales, dando facilidades de Homologación y acreditación para ejecutar labores dentro de las instalaciones de la ESM, siendo estas guiadas y capacitadas para la correcta ejecución.
- Con la sociedad. Como parte de su responsabilidad social con la comunidad y medio ambiente, la ESM está comprometida a reducir la huella de carbono hasta en un 35%
como parte de la meta en Perú para el 2030, siendo premiados para ayudar a preservar del proyecto para la conservación de la Reserva Nacional Tambopata- Bahuaja Sonene, siendo estos principios integrados en sus políticas y pilares.
La “ESM” recibió “Llave de la BVL” por su cumplimiento del código de Buen Gobierno Corporativo durante 2016, por la liquidez de su acción, y por encontrarse entre las cinco primeras empresas del ranking "La Voz del Mercado", de EY y la BVL, que recoge la percepción de los principales agentes del mercado de capitales, local y extranjero.
1.1.4. Misión, Visión y Valores Organizacionales
Misión. “Satisfacer mediante soluciones integrales las necesidades de nuestros clientes, brindando un amplio portafolio en productos, ofreciendo servicios eficientes con nuestro personal altamente calificado y motivado a brindar soluciones”.
Visión. “Ser la mejor opción en soluciones integrales de equipos ligeros en un solo lugar y líderes en cada línea que representamos”.
Valores Organizacionales. La empresa cuenta con 5 valores que son el cimiento del día a día de trabajo:
• Innovación: “Manteniendo la mejora continua en nuestro desarrollo”.
• Integridad: “Marcando distinción con nuestra honestidad”.
• Compromiso: “Preparados para los retos diarios”.
• Vocación de Servicio: “Nuestra razón de ser siempre serán nuestros clientes”.
• Dinamismo: “Proyectando la mira al futuro”.
1.1.5. Políticas de la Organización
La empresa cuenta con políticas integradas en Calidad, Seguridad, Salud, Medio Ambiente y Responsabilidad Social al 2017 (Apéndice 1).
1.1.6. Organización
La empresa en estudio cuenta con dos divisiones en Arequipa. Una está enfocada con todos los servicios y ventas corporativas de toda la región sur, y la otra corresponde al área operativa de la empresa, la cual se encarga de brindar el servicio de mantenimiento a los equipos dentro Asiento Minero.
Como modelo de organización dentro del Asiento Minero, el jefe de Operaciones tiene a su cargo a colaboradores que ejecutan funciones administrativas como operativas. Bajo su cargo están el Supervisor de Mantenimiento, Planner de Mantenimiento, Asistente y conductor de camión grúa, quien a la par desempeña funciones en Almacén y como Personal Técnic.
Figura 1
Organigrama Actual
Fuente: Elaboración propia
1.1.7. Principales Procesos y Operaciones
Los procesos macros de la “ESM” se muestran en el Apéndice 2.
1.2. Planteamiento del Problema 1.2.1. Descripción del Problema
La empresa en estudio, la cual brinda servicios de mantenimiento a diversos equipos de rubro minero, presenta dificultades para poder cumplir con los servicios de mantenimiento que son requeridos dentro de la unidad minera. Estas dificultades se dan debido a factores internos
Administrador de Sucursal
Jefe de Servicios LEYENDA:
Sucursal Op. Minera Superviros de
Servicios Asistente Administrativo
Jefe de Operaciones
Supervisor SSOMA
Supervisor de Mantenimiento
Planner de Mantenimiento
Asistente Administrativo Personal Tecnico
Conductor / Encargado Almacen
ORGANIGRAMA ACTUAL Elaborado: Rojas, M. y Rosado, F.
(relacionados directamente al almacén) y factores externos (relacionados a temas de
disponibilidad de equipos y/o programación de mantenimiento por parte de la entidad minera).
Debido a que los factores externos dependen directamente de la gestión de mina, son los factores internos los cuales son motivo de mejora en esta tesis.
La gestión del almacén genera dificultades al momento de despachar los repuestos necesarios para las atenciones de mantenimiento, generando retrasos en el inicio de las atenciones, motivo por el cual, se generan reprogramaciones. Este incumplimiento en la programación semanal de mantenimiento genera pérdidas económicas debido a las penalidades que la unidad minera aplica a la “ESM”. Actualmente se tiene un nivel de
cumplimiento anual promedio de atenciones de 83%. La diferencia para poder cumplir con el total de programaciones es causada por diversas áreas, siendo almacén la principal razón de retrasos como se puede ver a continuación.
Figura 2
Porcentaje de Pérdidas Económicas de la ESM
69%
17%
9%
5%
% Pérdidas económicas de la ESM
Pérdidas por almacén Pérdidas por RRHH Pérdidas por SSOMA Pérdidas por sucursal
Las deficiencias de almacén están ligadas al orden y distribución del mismo, la ausencia de un responsable e inexistente control del ingreso y salida de repuestos.
Asimismo, a lo largo de los años que la empresa presta sus servicios dentro de la unidad minera, se ha incrementado el desorden dentro del almacén debido a que se ha ido almacenando activos que no corresponden a los repuestos como muebles de escritorio, hornos microondas, cajas de papelería, repuestos en desuso, cajas vacías, EPP, monitores, pantallas de tv y demás desperdicios. Este desorden ha generado que se incurra en más tiempo de búsqueda que el permitido, siendo generalmente el tiempo de búsqueda de entre 60 a 90 minutos, cuando el tiempo máximo es de 30 minutos, desde que se ingresa a almacén hasta que se llega al punto de labor con los repuestos.
Para los problemas anteriormente señalados se realizó un levantamiento de información de primera fuente (cualitativa y cuantitativa), lográndose identificar repuestos semanales entre filtros, correas, cables, lámparas, herramientas, válvulas, pines y otros.
1.2.2. Formulación del Problema
¿Cómo se puede mejorar la gestión del almacén de repuestos de una empresa de mantenimiento de equipos de flota auxiliar dentro de una Operación Minera en Arequipa?
1.2.3. Sistematización del Problema
• ¿Cuál es el diagnóstico inicial de la empresa en estudio?
• ¿Cuáles son los problemas identificados en el almacén ubicado en mina?
• ¿Cuáles son las mejoras para solucionar las causas de los problemas identificados?
• ¿Cuál es el impacto económico de las propuestas generadas?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo Principal
Eliminar las pérdidas económicas por incumplimiento en atenciones de mantenimiento mediante la propuesta de mejora de gestión del almacén de la Empresa de Servicio de
Mantenimiento “ESM”.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Realizar el diagnóstico inicial del almacén de la ESM dentro de la unidad minera.
• Identificar los problemas principales dentro del área en mención.
• Desarrollar propuestas que permitan solucionar los problemas identificados en el almacén de la ESM dentro de la unidad minera.
• Analizar el impacto económico de las propuestas de mejora generadas.
1.4. Justificación del Proyecto
La presente propuesta de mejora de la gestión del almacén de la “ESM” se realiza con la finalidad de minimizar los tiempos de retraso en la búsqueda de repuestos, reduciendo así las causas de incumplimiento del programa de mantenimiento referidas directamente a almacén. Esta mejora permitirá reducir las pérdidas económicas por dicho incumplimiento.
1.4.1. Justificación Teórica
El presente trabajo busca determinar las mejoras necesarias para la optimización del almacén mediante la detección de fallas. Para esto, se ha considerado el uso de herramientas de investigación como la observación y el análisis de datos existentes relacionados a las atenciones de mantenimiento de la “ESM”.
1.4.2. Justificación Metodológica
El presente trabajo busca determinar las mejoras necesarias para la optimización del almacén mediante la detección de fallas. Para esto, se ha considerado el uso de herramientas
de investigación como la observación y el análisis de datos existentes relacionados a las atenciones de mantenimiento de la “ESM”.
1.4.3. Justificación Práctica
Este trabajo se realiza debido a la necesidad de mejorar diversos aspectos del almacén de la “ESM”, generando así las correcciones de los procesos que sean necesarios para la adecuada gestión del almacén.
1.4.4. Justificación Profesional y/o Personal
El presente trabajo de tesis permite demostrar los conocimientos de sus autores relacionados a la optimización de procesos, los cuales podrán ser aplicados no sólo al área logística de una empresa, sino también a todas aquellas que sean perceptibles de mejora.
De igual manera, permitirá obtener el título profesional de Ingenieros Industriales.
1.5. Delimitaciones del Proyecto 1.5.1. Alcance Temático
La presente propuesta de mejora considera diversos temas logísticos relacionados a la gestión de almacenes.
1.5.2. Alcance Espacial
La presente tesis tiene su aplicación al almacén de la Empresa de Servicios de Mantenimiento, la cual se ubica dentro de una unidad minera en la ciudad de Arequipa.
1.5.3. Alcance Temporal
El presente proyecto se realizará en un periodo de ocho meses, tiempo que incluye la planificación de actividades para el desarrollo de la tesis, investigación, elaboración y
presentación de la propuesta.
1.6. Viabilidad del Proyecto
Para el desarrollo de la presente tesis se recopiló diversa información relacionada a las actividades de almacén para poder extraer los datos que eran necesarios. De igual manera, se realizó la observación de los procesos involucrados y entrevistas con los usuarios del proceso.
Para llevar a cabo la propuesta se considera los recursos con los que cuenta
actualmente la empresa como las instalaciones y mobiliario. De igual manera, se contó con la aprobación de la empresa para aquellas actividades que requieran de mano de obra adicional de manera temporal, y para la contratación del personal requerido.
1.6.2. Oportunidades Identificadas
Las oportunidades de mejora que se identificaron son:
• El rediseño del Layout del almacén
• Control de inventario de ingresos y salidas.
• Se propone tener un encargado capacitado de almacén.
• Se propone establecer un procedimiento adecuado para la gestión del almacén.
• Se propone capacitaciones para el encargado de almacén (Apéndice 2).
• Se propone mejorar los tiempos de entrega de repuestos.
• Se propone establecer un criterio para organizar los repuestos en almacén.
• Se propone indicadores de medición del desempeño.
• Se propone establecer inspecciones.
• Se propone establecer un stock total para atenciones de correctivos.
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO 2.1. Antecedentes de Investigación
Para la presente investigación, se revisaron diversas tesis relacionadas al tema, las cuales han brindado soporte en los antecedentes a la investigación. Las tesis en mención son:
Loyola y Vizcardo (2021). Gestión de Almacén para aumentar la Productividad en la obra de la empresa Sacyr Construcción Perú, Arequipa, 2021. Universidad Cesar Vallejo, Lima Perú.
La presente tesis tiene como objetivo presentar mejora en la gestión de almacenes, permitiendo así, medir la productividad y predecir posibles desabastecimientos.
El aporte de esta la tesis a nuestra investigación, está referida a:
• Criterio ABC con la finalidad de poder asignar una mejor ubicación de los materiales, así poder distribuirlos de una manera más adecuada, mejorando el control del picking.
• Codificación de los productos diseñando el área de recorrido acortando movimientos y tiempos innecesarios.
• Diagramas de Ingeniería que permitan el análisis de cada proceso involucrado, estimando una reducción en tiempos empleados.
Espinoza (2020). Trabajo de Mejora del Almacén en una Empresa Comercializadora de Equipos Industriales: APTEIN S.A.C. Universidad de Lima. Lima, Perú
La presente tesis tiene como objetivo presentar mejora en la gestión de almacenes dentro de la empresa comercializadora, permitiendo así, seleccionar las metodologías que permitan que sean más productivos en el proceso de recepción, movimiento, armado de equipos.
El aporte de esta la tesis a nuestra investigación, está referida a:
• Caracterizaciones de procesos que permiten identificar los inputs y outputs, junto a actividades y recursos involucrados en cada una y así poder medir con
indicadores iniciales y los propuestos.
• Método de Análisis ABC para el proceso de almacén, que permiten determinar los productos más representativos y el porcentaje equivalente.
Chávez y Llerena (2020). Análisis y Propuesta de Mejora en la Gestión de Almacenes para una Empresa Embotelladora y Comercializadora de Vinos y Piscos, Arequipa 2019. Universidad Católica San Pablo. Arequipa, Perú.
La presente tesis tiene como objetivo presentar mejora en la gestión de almacenes, permitiendo así, incrementar su productividad.
Los problemas hallados exponen una deficiente planificación de los materiales, inadecuada organización y distribución dentro de las instalaciones y capacidad reducida e interrumpida.
Las herramientas de ingeniería que han utilizado para la investigación les ha permitido poder enfocar las problemáticas y plantear las soluciones del proceso
El aporte de esta la tesis a nuestra investigación, está referida a:
• Herramienta de análisis de Diagramas y flujos operacionales que permitieron identificar las actuales actividades y sus falencias, acorde a ello gestionar las propuestas de mejora.
• Medidores que permiten cuantificar los inventarios iniciales de los finales, planificación proyectada y la ejecutada que permitan evaluar la producción.
• Método para el requerimiento anticipado de insumos y materiales para el cumplimiento de la producción.
Chávez (2019). Diseño de Propuesta de Mejora para la Gestión de Inventarios y Almacenes mediante un Sistema De Lean Logistics para la reducción de costos en la empresa Ferreyros S.A. Universidad Privada del Norte Cajamarca. Cajamarca, Perú.
La presente tesis tiene como objetivo presentar mejora en la gestión de almacenes, permitiendo así, reducir costos en la empresa.
Los problemas hallados exponen una deficiente rotación en los repuestos e equipos dentro de almacén durante periodo mayor a dos años.
El aporte de esta la tesis a nuestra investigación, está referida a:
• Diagramas y flujos operacionales para el área de almacén permitieron identificar las falencias en la situación actual para las propuestas de mejora.
• Indicadores que permiten cuantificar los inventarios, así como los tiempos de inicio y finales acorde a la propuesta de mejora dentro del área.
• Método de Lean Logistic conjuntamente a la Metodología 9s para poder eliminar toda actividad, movimiento, elemento que no añada valor al proceso.
Alarcón (2019). Gestión de Almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una Distribuidora en Lima. Universidad San Ignacio de Loyola. Lima, Perú.
La presente tesis tiene como objetivo presentar mejora en la gestión de almacenes, permitiendo tomar en consideración los tiempos que invierte el operario dentro del almacén de inicio a fin de su turno.
El aporte de esta la tesis a nuestra investigación, está referida a:
• Cálculo de tiempos demandantes en cada etapa del proceso, donde logran identifican mayor retraso en el despacho, proponiendo nuevas etapas dentro del proceso con la finalidad de reducir y mejorar el orden del despacho
• Redefinición de procesos con la finalidad de poder tener claridad con el flujo de materiales para el operario y personal directo al área.
• Aplicación de Metodología 5s siendo concluir con todas las etapas del mismo en especial Seiketsu y Sitsuke.
Castro (2017). Propuesta de mejora integral para la gestión eficiente del almacén principal de repuestos automotrices SA. Universidad Católica San Pablo. Arequipa, Perú.
La investigación en mención tiene como objetivo diagnosticar la situación actual de la empresa, la cual tiene ineficiente gestión en el almacén principal.
Identificaron causas proximales tales como, deficiente seguridad, limitación de espacio, limitado ERP, ausencia de flujo y desempeño ineficiente del personal.
Se plantea objetivos específicos de mejora en gestión de stocks y capital humano, beneficios del software de gestión empresarial SAP, IPERC y sugerencia de mejora de los medidores de efectividad en respuesta a cliente interno y externo, aplicación del método ABC multicriterio.
El análisis del problema de dicha investigación nos brindara aporte teórico, metodológico para el análisis del problema el cual desarrollaremos en adelante.
El aporte de esta la tesis a nuestra investigación, está referida a:
• La aplicación de la metodología del ABC Multicriterio para la clasificación de las mercancías dentro del almacén.
• Metodología para el diseño de Layout optimizando recorridos y movimientos.
• Cálculos de stock de inventarios.
Alemán (2016). Propuesta de mejora en el proceso de almacenamiento para la optimización en la gestión de stock de la empresa Agrosurpe S.R.LTDA. Universidad Católica San Pablo, Arequipa, Perú.
La finalidad de la tesis mencionada es optimizar la gestión de stocks para satisfacer la necesidad de los clientes minimizando productos perdidos y mejorando tiempos de entrega para ser competitivos en el mercado.
El autor por medio de métodos de investigación como análisis visual, entrevistas, análisis de procesos logro determinar el monto económico que fue perdido, el cual le permitirá poder minimizar tal perdida.
El uso del criterio ABC junto a indicadores le permitieron poder cuantificar la situación actual de la empresa y gestionar propuestas de mejora.
El aporte de la tesis a nuestra investigación:
• Métodos de análisis de la situación actual del almacén.
• Desarrollo del Criterio ABC para la distribución eficiente de mercancía en almacén.
• Soporte en el área humana con las capacitaciones acorde al puesto que se desempeñe.
• Metodología que permita mantener orden y limpieza en el área.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Logística
Definición de Logística. A lo largo del tiempo, el hombre ha tenido la necesidad de ordenar, almacenar y transportar diversas cosas en su día a día. Esto ha hecho que se busque nuevas maneras de hacerlo y, con la evolución de la tecnología y el alcance de la información, las personas están logrando obtener una respuesta positiva a sus problemas.
La logística, al tener un nombre tan simple, involucra varias teorías enlazadas, por lo cual una corporación debe tener conocimiento y tener en cuenta el ambiente, la cantidad, el medio de transporte, la forma de distribución, el enfoque al que se dirige y lo costos
involucrados en la gestión (García, 2006).
El término de logística que tiene un origen francés se viene haciendo referencia desde siglos atrás donde relacionaban la logística a las tácticas puestas en guerra para que salgan victoriosos y todo lo que involucrada ello.
Según Moura (2006), podemos definir la logística como el proceso donde gestionamos diversos aspectos como productos, servicios, información que guardan relación entre
proveedores y clientes / consumidores que llegan a ellos en óptimas condiciones.
Grant (2017), presenta en su libro el concepto de logística establecido por el Consejo de Profesionales de Cadena de Suministro (CSCMP), el cual indica que es una parte dentro de la cadena de suministros que se encarga de la planificación, implementación y control de manera efectiva de los flujos de la logística directa como la inversa, tanto de mercancías, información o servicios entre el origen de éstos y el consumidor con la finalidad de conocer y atender los requisitos de sus clientes.
Modern Logistic Management. Según Magee et al. (1985) explican que el fuerte de la logística está en las gestiones que se realizan sobre productos o servicios, haciéndolos llegar desde el productor hasta el cliente final.
De igual manera, según Burbano y Morales (2010), la logística integrada surge cuando se ve la necesidad de mejorar el flujo de materiales y reducir el costo de transportarlos,
incrementando así los servicios brindados.
El flujo que interviene en la logística integrada lo podemos representar de la siguiente manera:
Figura 3
Flujo de la Logística Integrada
Fuente: Elaboración propia
En las últimas décadas se incrementó la responsabilidad por el flujo de materiales que se encuentran involucrados en las actividades empresariales. Las funciones se fueron
ampliando para poder fragmentar las áreas del proceso donde no había una unión en el aspecto operativo ni del control de los ejecutivos, por lo cual se comienza a ver la logística como una herramienta de estrategia que integra diversas áreas como marketing, producción y finanzas. Ahora la responsabilidad que conlleva la logística, de ser solo de unos, pasó a ser la responsabilidad de todos.
Los cambios por la evolución de la logística que experimentan las empresas en sus estructuras organizacionales dan un mayor valor agregado al cliente.
La eficiencia de distribución logística que en estos tiempos engloba, tiene un porcentaje distribuido de manera homogénea entre inventario, manejo de materiales, transporte, almacén y almacenamiento para poder así tener considerables ahorros corporativos.
Según Coyle et al. (2012), indican que la Logística, en sí, son aquellos procesos
encargados de gestionar el flujo de suministros o productos desde un punto inicial (proveedor),
•Materiales
•Tiempo
•Tecnología
•Información
•Almacenes
GESTIÓN DE RECURSOS
•De espacio en almacén
•De tiempo en manipulación y transporte
OPTIMIZACIÓN
•Flexibilidad
•Rapidez en atención
•Reducción de costos por demora.
•Reducción de costos de inventario
CARACTERÍSTICAS LOGÍSTICAS
•Satisfacción del cliente.
•Fidelización
•Retroalimentación
CLIENTE / USUARIO FINAL
hasta uno final (cliente), y que en una organización debe existir coordinación constante de todas las partes que intervienen a lo largo de la cadena de distribución.
Así mismo, se estipula que la logística es planificada en base a 4 principios que permitan una adecuada implementación en una empresa (Coyle et al., 2012). Estos principios son:
Principio de Costo Total. Explica que, en cierta manera, los costos están relacionados de manera indirecta, pues al intentar reducir un costo, otro tiende a incrementarse.
Figura 4
Aplicación del Principio del Costo Total
Nota: tomado de Lifeder.
https://www.lifeder.com/costo-total/
Principio de Estandarización y Postergación. Este principio se da en aquellos
productos a los que se les ha diseñado nuevas presentaciones o que requieren de alguna parte que diferencia a uno de otro, para lo cual se busca estandarizar la parte más costosa y poder combinarla con la menos costosa, reduciendo la cantidad de productos terminados desde su fabricación, siendo ésta la parte de postergación, la cual permite tener el producto final una vez que el cliente lo ha solicitado con determinadas características.
Consolidación. Lo que se busca principalmente es que los costos asociados al transporte sean lo más compactos y reducidos posibles.
Principio de la aplicación de la Ley de Pareto. Aplicado a la distribución física, propone que aquellos “repuestos” que tienen una mayor demanda sean recepcionados y despachados desde almacenes más cercanos a sus clientes, mientras que los que tienen una menor rotación de inventarios, pueden gestionarse desde un almacén principal o desde la fábrica.
Cadena de Suministros. La cadena de suministros o Supply Chain Management, según Estaún (2020), “son los eslabones que intervienen desde la materia prima sin procesar hasta el producto ya procesado” y tiene la necesidad de poder satisfacer al cliente de una manera directa o indirecta.
Así mismo, Ballou (2004) explica que la cadena de suministros es el resultado de la interacción de las funciones logísticas, productivas y de marketing de una empresa, y su interacción con otras empresas que sean del rubro del producto final. Esta definición da una idea más clara, debido a que una cadena no es más que la continuación de uno y otro eslabón, en este caso representado por procesos o actividades que consisten en el aprovisionamiento de materia prima, materiales, equipos o herramientas que permitan llegar al eslabón final, comprendido por el cliente o usuario final.
Podemos categorizarla en tres: suministros (entradas), producción (intermedios), distribución (finales).
Enfoque de la Cadena de Suministros. Una cadena de suministros que logra el éxito es aquella que ha podido formar un equilibrio entre las necesidades de los clientes y los recursos con los que cuenta, generando una rentabilidad y crecimiento para sí misma (White, 2016).
En base a estas premisas es que se han planteado ciertos principios o enfoques que ayudarán a una organización cumplir en el tiempo, lugar y precio exacto, los cuales son (Pinzón, 2013):
Enfoque al Cliente. Siempre debe orientarse hacia el consumidor final enfocando sus tácticas hacia la satisfacción de éste, sin importar que tan cerca o lejos se encuentre del proveedor.
Se debe tener una imagen clara de toda la Cadena de suministro por cada producto que se elabora, pues cada uno de éstos es parte de otra cadena. Esta visión debe darse hacia los clientes como hacia los proveedores.
Fiore (1992) denomina estas estrategias como “Inherente a los mercados”, conocida como el sistema Push, o “inherente a la producción”, conocida como el sistema Pull.
Enfoque a los Procesos. El valor añadido que reciben los clientes viene directamente de los procesos que se realizan para llegar al producto final, y no de actividades solas. Cuando las personas se comprometen con sus labores, conocen muy bien sus tareas y los procesos, el trabajo se realiza con eficiencia y eficacia; así mismo, se logra una integración global y se alcanza una mejora sustancial en la proactividad de las personas y se mejora el trabajo en conjunto.
Enfoque Veloz. Para tener una posición ventajosa frente a un cliente es necesario ser rápido en cuanto a la reacción, la cual suele ser dada por el nivel de automatización con el que se cuente, pero, por otro lado, las herramientas de planeación y la destreza de las personas como el conocimiento de los procesos hace que se tenga que equilibrar entre las tácticas que se aplican, las estrategias que se modelan y los sistemas de información que permiten tomar decisiones de manera rápida.
Unidad de Medida. Ingresar a mercados requiere de mejora constante, la cual se puede dar únicamente cuando se tiene monitoreado o medido el estado actual.
Para tener éxito en esto, se deben plantear mejoras o realizar estrategias que permitan posicionarse en un mercado.
Se recomienda tener indicadores que permitan tener respuestas según los resultados de éstos, y los que deben ser considerados, de manera general son indicadores de costo, de velocidad, incidencia en el valor añadido y calidad y servicio percibido.
Cooperación. Lo relacionamos a la integración de varios aspectos desde los
tecnológicos, físicos, conocimiento del personal para poder fusionar y generar estrategia de manera eficaz y generar una red sólida y capaz de adaptarse a cualquier cambio.
No se refiere únicamente a intercambiar información con uno o algunos integrantes de la cadena, sino que para que sea efectiva debe hacerse con todos los elementos de la cadena, de manera que no se creen islas donde algunos obtienen ventaja, pero otros no.
Planeación de la Cadena. El trabajo en equipo que se desenvuelve desde el interior de la empresa hacia los clientes y hacia los proveedores, de manera que se pueda mayor calidad de servicio mejorando la estructura. En caso que la empresa no cuente con la cultura de planeación, se debe de educar y entrenar a los miembros de la misma para obtención de resultados positivos
Tecnología que Agrega Valor. La tecnología que una empresa aplica a un proceso que la requiere, con el nivel adecuado de automatización, estará generando una gran ventaja, pues estará generando velocidad de respuesta con un alto grado de seguridad. Por el otro lado, cuando se aplica tecnología por imitar a la competencia y sin ninguna modelación previa, se está comprando costos que únicamente harán retroceder.
Medidores de Control. Para poder medir los resultados que la cadena de valor proporciona se deben tener unidades de medida y control. Se deberá contar con medidores para las áreas específicas desde el interior de la empresa hasta conocer el grado de
satisfacción del cliente, etapas tales como son planeación, almacenaje, stocks, distribución, transporte de ser el caso.
Ortiz y Alves (2016), mencionan que las cadenas de suministros son en sí cadenas de valor, las cuales permiten incrementar el de la organización, o deben entenderse como redes de organizaciones que se conectan entre sí con cierto grado de interdependencia.
De igual forma, la Asociación Española para la Calidad (AEC, 2019) orienta los indicadores hacia los procesos y los desarrolla de la siguiente manera:
Indicador de Cumplimiento. Enfocado a las actividades según el grado de obtención de trabajos realizados, según el cumplimiento del programa de atenciones de equipos.
a) Indicador de Evaluación: Según los resultados obtenidos del desarrollo de la actividad como la atención de equipos, las cuales guardan relación con los factores que nos ayudarán a conocer nuestro análisis interno y externo
b) Indicador de Eficiencia y Eficacia: El hacer efectivo un objetivo, propósito utilizando la mínima cantidad de recursos.
c) Indicador de Gestión: Mora (2016) explica que, dado que gestión se relaciona con la acción en conjunto con dirigir y administrar para obtener un resultado relacionado a los trabajos programados de las atenciones de los equipos, con este indicador podemos identificar los cuellos donde generamos tiempos superiores al estándar y poder diagnosticar las razones del incremento o disminución de producción para proceder con las soluciones.
Just in Time. De acuerdo a Transgesa (2017), el “Justo a Tiempo - JIT” nos indica qué se debe producir, la cantidad requerida y que sea presentada en el tiempo prudente, sin menos de lo indicado y sin más de lo requerido, con ello acortamos o desechamos los excedentes que se producían en el proceso. La relación que lleva la organización con el cliente y los
suministros debe de ser armoniosa para producir solamente lo necesario con un mínimo de recursos en tiempo donde no se genere horas muertas. JIT va acorde a la demanda, a la capacidad de dar respuesta al destinatario, los tiempos menores donde se entregue lo
solicitado al destinatario hará que la demanda se incremente si no se da respuesta oportuna a la necesidad la demanda declina.
Just in Time es el liderazgo de estructuras de las expectativas de las funciones, competencias de tal manera las organizaciones pueden generar trabajos flexibles en un
determinado tiempo dejando de lado el modelo estático con el que trabajaban y adecuarse a un modelo más dinámico. Justo a tiempo se basa en cuatro objetivos que son los pilares de la ejecución eficaz y efectiva y tiene 5 etapas, las cuales, según Muñoz et al. (2016) son:
a) Identificar problemas base: Los problemas de las empresas, en muchos casos son evidentes y registrables, pero se tienen otros problemas que a simple vista no son fáciles de reconocer hasta que llega el momento donde el problema conduce a otro problema y querer identificar la causa de éste terminará llevándonos a uno nuevo.
b) Expeler despilfarros: Identificar actividades que no suman ni agregan valor al producto, las cuales generan más costes y deben eliminarse para aumentar la calidad del producto. Para tal caso, todas las actividades deberán estar sujetas a que se hagan de manera correcta a la primera, sin generar repeticiones, es decir, orientándose a la manufactura esbelta.
c) Identificar la manera de simplificar actividades: Muchos de los enfoques mientras se ejecuten de manera simple, agregan más valor al proceso conduciendo a
producción eficaz, se debe de buscar un flujo que sea simple, claro sin la necesidad de agregar actividades que acomplejan la dirección hacia el objetivo.
d) Identificar y detallar problemas: Se puede emplear varias metodologías como el método de arrastre, Kanban, para conocer los problemas de manera que la
organización no se vea perjudicada, cualquier sistema que apoye a la identificación de los problemas genera un valor al flujo. Todos los participantes de la organización deberán estar dispuestos a tener cambios de mejora para generar una ventaja en corto plazo.
Por otro lado, las etapas del Just In Time son las siguientes:
a) Primera etapa: Como ejecutar el sistema: deberá empezar con tener la
predisposición al cambio de toda la organización de tal manera estar comprometidos a la mejora, posterior a ello se analiza cuál es el costo beneficio de la
implementación, la evaluación para determinar si se pone en práctica el Just in Time, seleccionar al equipo de trabajo para la realización del sistema, estable cuál será la planta piloto a trabajar.
b) Segunda etapa: mentalización: para poder proceder con el cambio requerimos que todo el personal conozca el cambio al que se van a someter y cuántos recursos se deben de emplear en este sistema si se restringe los recursos es muy probable que obtengamos resultados triviales en vez de obtener resultados competentes
c) Tercera etapa: mejora de procesos: evoluciones físicas que se dan en la mejora del flujo de proceso, enfocadas a la reducción de tiempos de arranque y disposición de máquinas, validar que las máquinas cuentan con su mantenimiento dentro del estándar y se encuentren operativas, cambiar líneas de flujo.
d) Cuarta etapa: mejora de control: todo proceso debe de contar con control de sus actividades, se debe tener un control de los tiempos de arranque, control de manera personalizada y no centralizada, control de los datos brindados por el sistema dentro del proceso, controlar la calidad de entrada.
e) Quinta etapa: vínculo cliente – proveedor: es la parte donde se establece la
ejecución del programa donde se integra la intervención de proveedor y cliente, esta etapa se da en paralelo con las tres anteriores, para poder obtener un resultado donde se incremente la calidad, contar con costos más bajas de suministros, entregas en el tiempo establecido.
Mantenimiento. De la Paz (2014) expone que el mantenimiento es un conjunto de acciones técnicas, organizativas y económicas con el propósito de conservar, restablecer, el
correcto estado de los activos, a partir de la observación y reducción del desgaste para poder conservar una larga vida útil económica, para poder contar con una mayor disponibilidad y confiabilidad para lograr cumplir con la calidad y eficiencia de sus funciones, conservando el medio ambiente y la seguridad del capital humano.
Con un correcto mantenimiento podemos lograr la reducción de fallas, averías de los equipos, minimizar los tiempos de espera y preparación de los equipos, inspección, vigilancia y uso eficaz de los equipos. Andrea y Sierra (2017), proponen tres tipos de mantenimiento:
a) Correctivo: Es aquel que se da únicamente cuando se produce una avería. La desventaja en este caso es que la falla se produce cuando se requiere el uso de la máquina. Características de este tipo de mantenimiento son: generalmente requiere de una rápida respuesta una vez que se da la falla, genera retrasos en la
producción, genera altos costos en mantenimiento debido a la producción que se ha dejado de elaborar y evidencia un bajo nivel de organización. Este puede ser a su vez Correctivo Inmediato, el cual se realiza inmediatamente una vez que se ha recibido la notificación de avería; o Correctivo Diferido, que es cuando la reparación se da después de un tiempo, provocando que se genere una parada del equipo (Andrea y Sierra, 2017).
b) Preventivo: Según Torres (2015), este tipo de mantenimiento consiste en un trabajo planificado y periódico de inspecciones y actividades de mantenimiento con la finalidad de reducir enormemente los casos de emergencia al momento de tener un equipo detenido por alguna avería. Este tipo de mantenimiento se caracteriza por ser previsto, preparado y programado con bastante anticipación.
c) Predictivo: Se basa en la variación de determinados parámetros que puedan ser relacionados a la posible ocurrencia de fallas. Estas características, al ser
repetitivas, permiten predecir un tiempo aproximado de ocurrencia de problemas en los equipos, de manera que antes de que ocurran, se podrán corregir las falencias y
evitar pérdidas en unidades no producidas. Reduce los tiempos por paradas ya que la parte que pudo generar fallas se ha corregido con tiempo; permite seguir un defecto y su evolución en el tiempo, de manera que se pueda predecir cuándo puede ocurrir la siguiente falla; no se requiere mucho personal de mantenimiento debido a que no se tienen muchas tareas de mantenimiento.
Por otro lado, puede resultar un poco costoso si se aplica en toda la empresa como el único tipo de mantenimiento puesto que cambiar piezas antes de cumplir su tiempo de vida estaría generando costos en repuestos que no han cumplido con su vida útil. Adicional a estos 3 tipos, Torres (2015) considera una tipificación más:
d) Modificativo: Se da en 3 etapas en la vida de un equipo. El primer mantenimiento se da cuando el equipo inicia su funcionamiento por primera vez, ya que algunos equipos necesitan ser adaptados a los requerimientos de la empresa. El segundo mantenimiento se da en un momento de la vida útil del equipo, pues algunas veces se requiere modificar las instalaciones, por lo cual deben modificarse los equipos de manera que puedan garantizar un mayor grado de fiabilidad. El tercer
mantenimiento se presenta en el último momento del ciclo de vida de la máquina.
Este mantenimiento se da para poder extender un poco más el tiempo de vida útil de la máquina. En este momento se proponen e implementan todas las mejoras
posibles, así como las mejoras respectivas en mantenimiento para poder asegurar el funcionamiento por un tiempo.
Este tipo de mantenimiento busca incrementar la fiabilidad del equipo.
Almacenamiento. Carreño (2011) explica que “se da desde que los materiales han sido colocados en una ubicación de almacenamiento y concluye cuando se inicia la preparación de los pedidos” (p. 86).
a) Gestión de Almacenamiento: La fusión entre la administración y la logística hace que nazca la gestión del almacenamiento, donde la necesidad del hombre en ubicar
las cosas en el lugar correcto es de gran relevancia en las empresas. La gestión de los almacenes permite tener un mejor control de las unidades logísticas y
localizarlas de la mejor manera, reduciendo al máximo las operaciones de manipulación (Flamarique, 2018).
b) Almacenaje de Productos: Contar con un lugar donde disponer los productos, repuestos, entre otros lo denominan almacén. El área donde se va a disponer el almacén deberá de contar con las condiciones mínimas donde las variables físicas, químicas no se alteren y guarden armonía al estar en un solo ambiente. El diseño del almacén deberá facilitar la ubicación y retiro de los repuestos primando el orden y la limpieza del área. Dentro del área de almacén se deberá de contar de
estanterías para ubicar los repuestos que llegan, al contar con estanterías con los tamaños correctos y de manera rotulada facilitamos la búsqueda del producto.
c) Sistemas de Almacenaje: La disposición de cualquier elemento, repuestos, articulo deberá contar con el cuidado debido para satisfacer la necesidad por el cual se almacena en el área, para ello el sistema de almacenamiento puede darse de manera automática con el apoyo de sistemas tecnológicos o manual con el apoyo del personal responsable del área.
d) Principios de Almacenamiento: El almacenamiento en general debe cumplir, en la medida de lo posible, con los principios que se exponen, según señala Choque (2018).
• Principio que busca aprovechar al máximo el espacio disponible: debido al costo elevado de los espacios de almacenamiento, es recomendable emplear métodos que permitan aprovechar al máximo el espacio cúbico de almacenamiento, de manera que se minimice las áreas de espacio ocupado.