medición del clima organizacional con base en un modelo de

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MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON BASE EN UN MODELO DE DIMENSIONES PARA LA EMPRESA ESSI S.A.S

DIEGO FABIÁN ZABALA CAMACHO Estudiante de Administración de Empresas

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FORMACIÓN DUAL UNIVERSITARIA

BUCARAMANGA 2015

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MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON BASE EN UN MODELO DE DIMENSIONES PARA LA EMPRESA ESSI S.A.S

DIEGO FABIÁN ZABALA CAMACHO Estudiante de Administración de Empresas

ANDREA CAROLINA SILVA NIÑO Mg. Creación y Dirección de Empresas

Asesor Académico

ESMERALDA CASTRO RAMÍREZ Ingeniera de Sistemas Director Trabajo de Grado

SERGIO IVÁN FERREIRA TRASLAVIÑA Mg. Dirección de Marketing

Asesor Metodológico

Centro Instituto de Estudio Políticos IEP Grupo Ciencias Políticas

Dra. Lya Fernández

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FORMACIÓN DUAL UNIVERSITARIA

BUCARAMANGA 2015

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ... 13

1. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON BASE EN UN MODELO DE DIMENSIONES PARA LA EMPRESA ESSI S.A.S ... 14

1.1SITUACIÓNPROBLEMA ... 14

1.2JUSTIFICACIÓN ... 17

1.3.1 Objetivo general ... 18

1.3.2 Objetivos específicos ... 18

1.4CONTEXTUALIZACIÓN ... 18

1.4.1 Misión ... 22

1.4.2 Visión ... 23

1.4.3 Valores corporativos ... 23

2. MARCO TEÓRICO ... 24

2.1REFERENTESINVESTIGATIVOS ... 24

2.1.1 Internacionales ... 24

2.1.2 Nacionales ... 25

2.1.3 Locales ... 26

2.2MARCODEREFERENCIA ... 27

2.3MARCOCONCEPTUAL ... 28

2.3.1 Enfoque sistémico ... 28

2.3.2 Clima organizacional ... 36

2.3.3 Comportamiento organizacional ... 40

2.3.4 Modelos de medición para el clima organizacional ... 45

3. DISEÑO METODOLÓGICO ... 53

3.1ENFOQUEYDISEÑO ... 53

3.1.1 Hipótesis ... 53

3.1.2 Universo, población y muestra ... 54

3.1.3 Técnicas de recolección de la información ... 54

3.1.4 Triangulación de la información ... 57

3.1.5 Código ético del investigador ... 58

3.2DISEÑODELPROYECTO ... 58

3.2.1 Medición del clima organizacional con base en un modelo de dimensiones para la empresa ESSI S.A.S ... 58

3.2.2 Cronograma ... 59

3.2.3 Presupuesto ... 60

4. RESULTADOS ... 61

4.1INTERPRETACIÓNDERESULTADOS ... 61

4.2MATRIZFINALDELPROCESOINVESTIGATIVO ... 63

4.2.1 Great Place to Work e Instrumento de Medición del Clima Organizacional en Colombia ... 64

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4.2.2 Modelo propuesto y cuestionario ... 68

4.2.3 Encuesta personal a los colaboradores y diagnóstico a partir de los resultados ... 77

4.2.4 Plan de acción para la gestión del clima organizacional ... 81

5. CONCLUSIONES ... 88

RECOMENDACIONES ... 90

BIBLIOGRAFÍA ... 91

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Organigrama ESSI S.A.S ... 22

Figura 2 Marco de referencia del trabajo de grado ... 27

Figura 3 Enfoque sistémico de la administración de los recursos humanos ... 29

Figura 4 Ilustración de los antecedentes y consecuencias del clima organizacional ... 37

Figura 5 Nivel de análisis del clima ... 39

Figura 6 Elementos del Comportamiento Organizacional ... 40

Figura 7 Relaciones del modelo Great Place to Work ... 46

Figura 8 Modelo Great Place to Work ... 47

Figura 9 Dimensiones IMCOC ... 49

Figura 10 Triangulación de la información del proceso investigativo ... 57

Figura 11 Etapas para el desarrollo de la investigación ... 59

Figura 12 Modelo de dimensiones para la medición del clima organizacional en ESSI S.A.S ... 69

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Factores de la calidad de vida en el trabajo ... 35

Tabla 2 Estilos de liderazgo ... 41

Tabla 3 Actitudes positivas y negativas ... 44

Tabla 4 Personas por sede de operación de la empresa ESSI S.A.S ... 54

Tabla 5 Cronograma del proyecto ... 60

Tabla 6 Matriz final del proceso investigativo ... 63

Tabla 7 Escala de Likert para modelo Great Place to Work ... 65

Tabla 8 Resultados de credibilidad de la Vicepresidencia de Ventas ... 65

Tabla 9 Resultados de credibilidad de la Gerencia de Recursos Humanos ... 66

Tabla 10 Resultados de la empresa X ... 68

Tabla 11 Información de las dimensiones en el cuestionario ... 75

Tabla 12 Escalas de Likert ... 76

Tabla 13 Hallazgos informe nómina ... 78

Tabla 14 Porcentaje de participación de colaboradores por dimensión ... 80

Tabla 15 Estructura del plan de acción ... 81

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Informe de nómina abril 2015

Anexo B. Certificaciones ICONTEC

Anexo C. Certificaciones IQNet

Anexo D. Diseño cuestionario - Instrumento de recolección

Anexo E. Cuestionario – Encuesta

Anexo F. Tabulación de cuestionarios

Anexo G. Presentación diagnóstico del clima organizacional

Anexo H. Certificado presentación diagnóstico clima organizacional

Anexo I. Plan de acción

Anexo J. Acta de reunión presentación plan de acción

Anexo K. Propuesta Great Place to Work

Anexo L. Carta de impacto

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GLOSARIO

CLIMA ORGANIZACIONAL: Cualidades del ambiente de trabajo, que son percibidas por los colaboradores de la organización y que influyen en los comportamientos, desempeño, relacionamiento y logro de objetivos de la organización¹.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Es el estudio sistemático y aplicación cuidadosa del conocimiento sobre la forma como los individuos y grupos actúan en las organizaciones².

ENFOQUE SISTÉMICO: Es la perspectiva y visión integrada de los procesos de recursos humanos; la interacción de los mismos al interior de la organización genera un efecto sinérgico haciendo que el beneficio sea mayor con respecto a si se tomaran como individuales.

MOTIVACIÓN: Es el grupo de estímulos que llevan a que el colaborador realice una actividad y asuma cierta conducta; estos estímulos pueden ser intrínsecos cuando nacen en la persona y extrínsecos cuando son generados por el entorno³.

RECURSOS HUMANOS: Elemento fundamental de toda organización social, a nivel organizacional son el conjunto de personas que forman parte y trabajan con un propósito común por tanto actúan en nombre de la misma y se benefician de ella⁴.

1 PEÑA CÁRDENAS, Maricela Carolina, DÍAZ DÍAZ, Ma. Guadalupe y OLIVARES MEDINA, Maribel Moserrat. "Diagnóstico del clima organizacional promotor de estrategias gerenciales en las pequeñas empresas de la industria metal-mecánica". Universidad Autónoma de Coahuila-México, 2013., 3 p.

2 NEWSTROM, John W. Comportamiento humano en el trabajo. 13 ed. México D.F.: McGraw Hill, 2011. 3 p. 3 Ibid., 107 p.

4 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3ra Edición. Bogotá D.C.: McGraw-Hill, 2009. 5 p.

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RESUMEN

TÍTULO: MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON BASE EN UN MODELO DE DIMENSIONES PARA LA EMPRESA ESSI S.A.S

AUTOR: ZABALA CAMACHO, Diego Fabian

PALABRAS CLAVES

Clima organizacional, comportamiento organizacional, enfoque sistémico, motivación, recursos humanos.

CONTENIDO

La presente investigación se realiza a partir de una revisión bibliográfica sobre la medición del clima organizacional, factores que lo determinan, el comportamiento organizacional y los instrumentos de medición y además como parte de un proceso de gestión del conocimiento derivado del modelo de formación dual universitaria; la investigación tiene como objetivo de diagnosticar el clima organizacional de la empresa ESSI S.A.S en el primer semestre del 2015 a partir de un modelo con enfoque sistémico, organizado por dimensiones con el fin de proponer un plan de acción para el área de gestión humana de la empresa.

El enfoque metodológico se sustenta en una investigación aplicada con un enfoque mixto, el cual permite obtener información acerca del estado actual del clima organizacional, considerando la percepción de los colaboradores valorada a partir de una escala de Likert de acuerdo al modelo de dimensiones diseñado exclusivamente para la empresa objeto de estudio, que considera tres factores: la empresa, el trabajo y las personas; definidos a partir de la teoría del enfoque sistémico, el clima organizacional, el comportamiento organizacional y los modelos de medición existentes.

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Con la recolección y análisis de la información se diagnóstica el clima organizacional con base en las dimensiones; seguido a esto se propone un plan de acción con el objetivo de mejorar las dimensiones que presenten oportunidad y mantener las que tengan una buena percepción, siendo este junto con el diagnóstico del clima organizacional los resultados del proceso investigativo.

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ABSTRACT

TITLE: ORGANIZATIONAL CLIMATE MEASUREMENT BASED ON A MODEL OF OVERALL AND COMPANY ESSI S.A.S

AUTHOR: ZABALA CAMACHO, Diego Fabian

KEYWORDS

Organizational climate, organizational behavior, systemic approach, motivation, human resources.

CONTENT

This research was carried out based on a literature review on the measurement of organizational climate, factors that determine the organizational behavior and measuring instruments and also as part of a management process derived from the dual training model of university knowledge; The research aims to diagnose the organizational climate of the company ESSI SAS in the first half of 2015 from a model with systemic approach, organized by dimensions in order to propose a plan of action for human management area company.

The methodological approach is based on applied research with a mixed approach, which provides information about the current state of organizational climate, considering the perception of valued collaborators from a Likert scale according to size model designed exclusively for the company under study, which considers three factors: the company, the job and the people; defined from the theory of systemic, organizational climate, organizational behavior and existing measurement models.

With the collection and analysis of information on organizational climate is diagnosed based on the dimensions; Following this action plan it is proposed in order to improve the dimensions that present opportunity and keep having good

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insight and this along with the diagnosis of organizational climate the results of the research process.

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INTRODUCCIÓN

La presente investigación aplicada, derivada de un convenio entre la universidad y la empresa y del proceso de gestión del conocimiento de la teoría y la práctica, se llevó a cabo en la empresa ESSI Electricidad y Servicios Industriales S.A.S, organización que desde el año 1996 ha prestado servicios industriales y fabricado maquinaria de envasado aséptico; considerando que la compañía tuvo una expansión y creación de sus Unidades Estratégicas de Negocio, que no se tenía registro de alguna medición de clima organizacional y se requerían actividades para la gestión del ambiente laboral, se identificó la necesidad de diagnosticar el clima organizacional y de reconocer los elementos que lo afectaban con el fin de establecer un plan de acción. Esta investigación se documenta en cuatro capítulos de la siguiente manera:

En el primer capítulo, se encuentra la situación problema, la justificación, los objetivos de la investigación y una contextualización de la empresa.

El segundo capítulo, relaciona fundamentos conceptuales que incluyen antecedentes investigativos acerca del clima organizacional y fundamentos teóricos que soportan la investigación como enfoque sistémico, clima organizacional, comportamiento organizacional y modelos de medición.

En el tercer capítulo, se presenta el proceso metodológico que se siguió para el desarrollo de la investigación aplicada y el análisis e interpretación de la información.

El cuarto capítulo, que lleva el nombre de resultados, los cuales están soportados en el riguroso proceso de recopilación, desde el cual se dio orden a las categorías nucleares en la matriz final del proceso investigativo. Por último se incluyen las conclusiones y recomendaciones como proceso final de la investigación.

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1. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON BASE EN UN MODELO DE DIMENSIONES PARA LA EMPRESA ESSI S.A.S

1.1 SITUACIÓN PROBLEMA

El clima organizacional se define como el estado de la organización percibido por los individuos, teniendo en cuenta el entorno, la estructura organizacional y factores relacionados con el sitio de trabajo⁵, que se manifiesta en la percepción del colaborador acerca de la estructura organizacional y la interacción social, viéndose reflejado en variables que determinan las actitudes de los individuos, su nivel de motivación, la satisfacción y la productividad en el trabajo⁶, por lo anterior se considera desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, un elemento determinante en el desempeño de las personas dentro de la organización, en consecuencia la medición, evaluación y análisis del clima organizacional se constituye en un elemento estratégico para el logro de los objetivos organizacionales.

La medición del clima organizacional en el ámbito global es un tema que ha venido tomando importancia, en la medida que las empresas consideraron a sus empleados como colaboradores y no únicamente como recursos productivos⁷. Así mismo las empresas consideran que son las personas las que permiten alcanzar los objetivos y metas corporativas⁸, generando mayor efectividad en todos sus procesos internos y creando una cultura de desarrollo e innovación, en donde las personas hacen parte de estos por lo que juegan un papel importante en el mercado y se deben gestionar a partir de la agrupación de acciones que

5 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos. Clima organizacional en Colombia, El IMCOC: un método de análisis para su intervención. Bogotá D.C.: Centro editorial Universidad del Rosario, 2006. p. 30-32.

6 Ibid., p. 35.

7 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3ra Edición. Bogotá D.C.: McGraw-Hill, 2009. 10 p. 8 Revista Internacional Administración & Finanzas (RIAF). vol. 8 Issue 5, 2015 , p. 25-44.

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favorezcan la motivación intrínseca y extrínseca de las personas en las organizaciones.

En Latinoamérica y los países en vía de desarrollo, la medición del clima organizacional, se ve notablemente afectado por factores macroeconómicos⁹, como los altos índices de desempleo, inflación, tasas de cambio e interés, adicionalmente a factores culturales y sociales como el desplazamiento, la migración de ciudades medias e intermedias a capitales y los procesos derivados de las situaciones de orden público, son los que pudiesen determinar que el mercado laboral no requiere ningún incentivo para favorecer el clima organizacional y por el contrario debe ser el empleado quien se ajuste a la organización a fin de lograr un puesto de trabajo.

En este sentido, las características en los entornos de las organizaciones, influyen en las decisiones y los comportamientos de las personas, por tanto la alta dirección debe evaluar factores que permitan gestionar el recurso humano como un insumo estratégico a fin de obtener una ventaja competitiva frente a otras organizaciones que no lo consideran.

En cuanto a la medición del clima organizacional en Colombia, se pueden encontrar estudios realizados con modelos internacionales o a partir de investigaciones nacionales, pero se halla un modelo que se ha aplicado en diferentes organizaciones del país a través de los años como es el caso de Instrumento de Medición del Clima Organizacional en Colombia -IMCOC-; las organizaciones a nivel nacional han considerado el clima organizacional como importante en el desarrollo y la gestión de los recursos humanos como elemento que genera diferenciación; además algunos autores afirman que la relevancia que

9 “Los jóvenes y el empleo en América Latina”. Desafíos y perspectivas ante el nuevo escenario laboral.

CEPAL, Comisión económica para América Latina y el Caribe. 2006.

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tiene el clima organizacional es por la fuerte relación con diversos aspectos de la organización como la productividad, la eficiencia, la eficacia y la calidad en los procesos, los cuales llevan a un efectivo cumplimiento de objetivos organizacionales¹⁰.

Teniendo en cuenta que para efectos de esta investigación, el caso de estudio es ESSI S.A.S¹¹, que es una empresa productora de maquinaria de envasado y prestadora de servicios industriales, la cual en los últimos años, ha tenido un crecimiento por la expansión y creación de Unidades Estratégicas de Negocio UEN¹², además, considerando que actualmente la compañía cuenta con un personal que supera los 200 empleados y que no existen antecedentes en la medición del clima organizacional y las acciones tendientes a favorecer el ambiente laboral son aisladas se inicia la investigación exploratoria. Ver Anexo A Informe de nómina a Abril 2015

Así mismo se ha identificado en el departamento de Administración y Recursos Humanos, la necesidad de diagnosticar e identificar los distintos factores que influyen en la percepción del empleado hacia la empresa, con el fin de poder tomar decisiones tendientes a proponer planes de acción para mantener, mejorar o corregir aspectos del clima organizacional que favorezcan el logro de los objetivos.

Con base en lo anterior surge la siguiente pregunta problema: ¿Es la medición del clima organizacional un insumo objetivo para el diagnóstico de la situación actual del ambiente laboral de la empresa ESSI S.A.S?

10 Universidad Santo Tomás. Panorama sobre los estudios de clima organizacional en Bogotá, Colombia (1994–2005). Revista diversitas. vol 2. 2006. 331 p.

11 ESSI: Electricidad y Servicios Industriales S.A.S.

12 La expansión hace referencia a las UEN de Fabricación, Energía y BPO -Business Process Outsourcing- y la creación a las UEN de Automatización e Innovación & Desarrollo.

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1.2 JUSTIFICACIÓN

El presente trabajo de grado se justifica a partir de razones de tipo empresarial, académicas y profesionales derivadas de la relación Universidad-Empresa en el marco del convenio del Programa de Administración de Empresas Modalidad Dual y ESSI Electricidad y Servicios Industriales S.A.S

• Con la medición del clima organizacional se podrán hallar características y aspectos de la organización y los colaboradores que se deben corregir, mantener o mejorar.

• El diagnóstico del clima organizacional permitirá buscar actividades de mejora para así poder mitigar el riesgo de un clima organizacional negativo, lo cual favorece a la motivación y la comodidad del personal.

• “Mayor productividad individual y grupal”¹³ en el desempeño de los empleados derivado de modificar los factores que influyen en la ejecución de tareas.

• Los factores personales y del sitio de trabajo afectan de manera directa el clima organizacional y este a su vez a la calidad de vida en el trabajo, la cual si no se encuentra satisfecha puede llevar a bajos niveles de productividad, ausentismo, rotación, desmotivación, entre otros aspectos negativos¹⁴, por tanto es necesario identificar oportunidades de mejora y mantener aquellas situaciones que son valoradas como apropiadas por los colaboradores de la empresa.

• La elaboración de este proyecto evidencia el principio de transferencia de los conocimientos adquiridos de las teorías estudiadas en el aula de clase en la universidad y su aplicación en el contexto empresarial.

13 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3 ed. Bogotá D.C.: McGraw-Hill, 2009. 492 p.

14 Ibid., p. 447.

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• Finalmente desde lo profesional el presente proyecto es requisito para optar al título de Administrador de Empresas Dual.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general

Diagnosticar el clima organizacional de la empresa ESSI S.A.S en el primer semestre del 2015, a partir de un modelo con enfoque sistémico, organizado por dimensiones con el fin de proponer un plan de acción para el área de gestión humana.

1.3.2 Objetivos específicos

• Identificar modelos existentes para la medición del clima organizacional a fin de describir cada uno de ellos para fundamentar el modelo aplicable a la propuesta de dimensiones de ESSI S.A.S.

• Diseñar herramienta para el diagnóstico del clima organizacional de la compañía a partir de dimensiones que permitan analizar variables que influyen en el ambiente de trabajo.

• Aplicar el instrumento de medición del clima organizacional y analizar sus resultados.

• Estructurar un plan de acción para el área de gestión humana orientando a mejorar las dimensiones que presentan oportunidades y a mantener las que ya se encuentran satisfechas.

1.4 CONTEXTUALIZACIÓN

La organización sujeto de estudio de esta investigación, es una empresa santandereana fundada en el año 1996 a partir del ejercicio profesional del

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ingeniero Mauricio Briñez Rodríguez con el nombre de ESI Eléctricos al Servicio Industrial y dos años más tarde en 1998 se constituye con la razón social de ESSI Electricidad y Servicios Industriales Ltda.

ESSI Electricidad y Servicios Industriales Ltda, se constituyó como una empresa prestadora de servicios eléctricos, mecánicos y electromecánicos¹⁵; para dicho año la compañía ejecutaba obras menores en zonas residenciales y comerciales, además ya prestaba sus primeros servicios al sector industrial a empresas como FEMSA Bucaramanga, Palmeras de la Costa S.A y Agroince Ltda.

Entre 2000 y 2001 se implementaron en el portafolio de la empresa nuevos servicios de outsourcing para el mantenimiento industrial y se creó el departamento comercial y de mercadeo. Para este año la sede administrativa de ESSI S.A.S se encontraba ubicada en carrera 26 A # 50 – 72, Barrio Nuevo Sotomayor en la ciudad de Bucaramanga, Santander.

Para el año 2004 se realiza el diseño y fabricación de la primera máquina de envasado aséptico ESSI A1 por la UEN de Fabricación, la cual fue producida en un taller independiente a la sede administrativa; ESSI S.A.S para este año al lograr terminar la máquina de envasado y se convirtió en la primera empresa latinoamericana en ofrecer al mercado mundial una línea de proceso UHT (Ultra High Temperature) o UAT (Ultra Alta Temperatura)¹⁶.

Con el desarrollo de la máquina ESSI A1¹⁷ en el 2006, se recibe el premio INNOVA – Premio Colombiano a la Innovación Empresarial para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, otorgado por el gobierno nacional. Para el año 2007 se adquiere una nueva sede ubicada en el municipio de Girón, Santander.

15 Nit: 804.005.810-9. Sede principal: Carrera 16 C # 60 – 110. Sitio web: www.essicolombia.com.

16 Proceso de esterilización a altas temperaturas para conservar las propiedades de la sustancia.

17 Equipo de envasado aséptico para leche, con capacidad de 5.000 litros/h.

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Con estas nuevas instalaciones, se unifican las operaciones productivas y la sede administrativa, en donde se destinaron los espacios y oficinas correspondientes para el desarrollo de las actividades de cada departamento de la organización.

En 2008 se logra alcanzar la certificación por parte de ICONTEC con respecto a los requisitos de la norma ISO 9001: 2008, aplicada a los procesos de

“Fabricación, comercialización, saneamiento, mantenimiento e instalación de equipos para el sector de alimentos. Outsourcing y prestación de servicios de ingeniería con aplicación industrial en: suministro, construcción, repotenciación, montaje y mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo: eléctrico, mecánico automatización industrial y refrigeración”¹⁸ teniendo en cuenta el Sistema de Gestión de Calidad de la compañía.

La certificación de la empresa en la norma ISO 9001 permitió que la empresa participara en el 2009 en una licitación en el proyecto Hidroeléctrico Sogamoso, el cual fue adjudicado a la compañía para la construcción de una subestación eléctrica, la cual fue ejecutada en el año 2010 por la UEN de Energía.

En el año 2012 la compañía se constituye como Sociedad por Acciones Simplificada S.A.S, además se crea la UEN de Automatización la cual maneja y controla procesos industriales por medio de equipos totalmente sistematizados.

ESSI S.A.S en busca de la mejora y desarrollo de sus productos crea además la UEN de Innovación y Desarrollo en el año 2013 siendo ya la quinta del portafolio de la compañía; la compañía además de sus UEN cuenta con su Dirección Ejecutiva y 5 áreas de apoyo las cuales realizan actividades administrativas y de ventas, en este caso son los departamentos de Administración y Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas, HSEQ¹⁹, Comercial y Compras.

18 Norma ISO 9001: 2008

19 Health, Safety, Environment and Quality.

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Para el año 2013 se logra obtener la certificación OHSAS 18001 en la que se precisa un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional con el cual se minimizan los riesgos a los colaboradores en la ejecución de sus tareas, con esta certificación se muestra un rasgo de preocupación e interés en el recurso humano de la organización; otra certificación que logra alcanzar la organización para este año es la ISO 14001 que corresponde a un Sistema de Gestión Ambiental, en el cual la compañía se encarga de mitigar el impacto ambiental que sus actividades puedan generar.

Actualmente la compañía ejecuta procesos de fabricación de maquinaria de envasado y procesos energéticos certificados por ICONTEC, ver anexo B e IQNet, ver Anexo C, en cada una de sus Unidades Estratégicas de Negocio; además ESSI S.A.S tiene diferentes sedes de ejecución a largo del territorio nacional y presencia en países como Ecuador, Perú, México, entre otros. La organización cuenta con más de 200 colaboradores entre todas sus UEN y departamentos administrativos y de ventas que se encuentran ubicados en las diferentes sedes, plantas de producción y proyectos de clientes.

Teniendo en cuenta las diferentes UEN y departamentos de la organización se establece la siguiente estructura de la organización, que se refleja en su organigrama, ver Figura 1.

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Figura 1 Organigrama ESSI S.A.S

Fuente: Elaborado a partir de información suministrada por el Departamento de HSEQ. ESSI S.A.S. Estructura organizacional. Girón, Colombia: 2015.

1.4.1 Misión

“Somos una organización dinámica, constituida por un equipo de personas integrales con criterios técnicos e identificados en una cultura, que establecen de forma planificada, soluciones flexibles con tecnología innovadora, generando rentabilidad, valor a nuestros clientes, estabilidad laboral, bienestar a la comunidad y crecimiento al país”.²⁰

20 ESSI Electricidad & Servicios Industriales [en línea]: ¿Quiénes somos?. Misión & Visión. [Fecha de consulta: 14 Junio 2015]. Disponible en: <http://www.essicolombia.com/nosotros#mision-vision>.

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1.4.2 Visión

“En 2017 ESSI Colombia, tendrá un crecimiento sostenido mínimo del 20% anual, alcanzando el liderazgo en el mercado nacional con sus líneas de negocios y participando en 10 países de Latinoamérica, estableciendo alianzas estratégicas de largo plazo”.²¹

1.4.3 Valores corporativos²²

Los valores corporativos se establecen dentro de la cultura de ESSI S.A.S y tienen como objetivo mostrar al cliente su diferencia, estos valores se definen a continuación:

• Innovación: Nos mantenemos a la vanguardia, utilizando tecnología de punta.

• Responsabilidad: Obramos con seriedad, cumpliendo con nuestros deberes y obligaciones.

• Pasión: Ponemos el corazón y el alma a cada proyecto que emprendemos.

• Alegría: Resolvemos cualquier dificultad poniendo una sonrisa en nuestros labios.

• Respeto: Basamos nuestras relaciones en escuchar, entender y valorar a los otros.

• Sinceridad: Todas nuestras operaciones están guiadas por la transparencia y rectitud.

21 ESSI Electricidad & Servicios Industriales [en línea]: ¿Quiénes somos?. Misión & Visión. [Fecha de consulta: 14 Junio 2015]. Disponible en: <http://www.essicolombia.com/nosotros#mision-vision>.

22 ESSI Electricidad & Servicios Industriales [en línea]: ¿Quiénes somos?. Valores Corporativos. [Fecha de consulta: 22 Abril 2015]. Disponible en: <http://essicolombia.com/nosotros#valores>.

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2. MARCO TEÓRICO

2.1 REFERENTES INVESTIGATIVOS

Como parte de la metodología de la investigación del presente trabajo de grado se incluye la consulta a fuentes secundarias relacionadas con el tema de este proyecto, razón por el cual se citan a continuación referentes investigativos ordenados desde el punto de vista internacional, nacional y local con temáticas similares, iguales o relacionadas con la medición del clima organizacional.

2.1.1 Internacionales

La investigación de Maricela Carolina Peña Cárdenas, Ma. Guadalupe Díaz Díaz y Maribel Moserrat Olivares Medina titulada "Diagnóstico del clima organizacional promotor de estrategias gerenciales en las pequeñas empresas de la industria metal-mecánica" desarrollada en el año 2013, tuvo una ejecución soportada en la teoría del clima organizacional y un tema como modelos de diagnóstico organizacional, además esta investigación logró el diagnóstico del clima organizacional y los factores que lo conforman y determinan; la relevancia para este proyecto es el uso de cuestionario como instrumento recolector y escala de Likert²³.

La investigación de Andrés Raineri B. titulada "Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile" desarrollada en el año 2006, tuvo una ejecución soportada en temas como clima organizacional, estilos de gestión y dimensiones que determinan la administración, además esta investigación logró el análisis del estilo de dirección, dimensiones que mejor lo describen, análisis de la

23 PEÑA CÁRDENAS, Maricela Carolina, DÍAZ DÍAZ, Ma. Guadalupe y OLIVARES MEDINA, Maribel Moserrat. "Diagnóstico del clima organizacional promotor de estrategias gerenciales en las pequeñas empresas de la industria metal-mecánica". Universidad Autónoma de Coahuila-México, 2013.

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relación entre los estilos de dirección y el clima organizacional; la importancia para el presente proyecto es la influencia del tipo de dirección sobre el clima organizacional²⁴.

2.1.2 Nacionales

La investigación de Laureano José Navarro Villalba y Johana Rosellón Fonseca titulada "Medición del clima organizacional en empresa carbonera de la ciudad de Santa Marta 2010", tuvo una ejecución soportada en conceptualizaciones como cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y control, además logró el diagnóstico del clima organizacional a partir de las variables del IMCOC; la relevancia para este proyecto es el uso del cuestionario para la recolección de información y variables para la medición²⁵.

La investigación de Maria Juliana Duque Delgado titulada "Desarrollo del modelo de clima organizacional Maquiavícola LTDA. 2009", tuvo el objetivo de realizar un estudio del clima organizacional de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. para desarrollar un modelo que genere un plan de acción; su ejecución estuvo soportada en temas como comunicación gerencial, apoyo en la supervisión y dirección, proyección, administración del trabajo, condiciones del trabajo, retribuciones y beneficios; además logró la creación de un plan de acción para la comunicación interna; la pertinencia para este proyecto se basa en la definición de ejes o aspectos a evaluar que influyen en el clima organizacional²⁶.

24 RAINERI B. Andrés. "Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile". Pontificia Universidad Católica de Chile, 2006.

25 NAVARRO VILLALBA Laureano José y ROSELLÓN FONSECA Johana. "Medición del clima organizacional en empresa carbonera de la ciudad de Santa Marta 2010". Universidad del Magdalena, 2011.

26 DUQUE DELGADO, Maria Juliana. "Realizar un estudio del clima organizacional de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. para desarrollar un modelo que genere un plan de acción". Pontificia Universidad Javeriana, 2009.

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2.1.3 Locales

La investigación de Laura Juliana Centeno Gamboa titulada “Mejoramiento de la dimensión respeto del modelo Great Place to Work en la unidad de negocios del este de Alquería" desarrollada en el año 2009, tuvo el objetivo de mejorar la dimensión respeto del modelo “Great Place to Work” en la Unidad de Negocios del Este de Alquería, por medio de la implementación de un plan de acción que conlleve a una influencia positiva en la medición del clima laboral del año 2009; su ejecución estuvo soportada en conceptualizaciones como condiciones laborales de las personas, relación con los empleados e higiene y seguridad en el trabajo;

además logró el diseño de la inducción corporativa y un programa de salud ocupacional; la importancia para este proyecto se basa en dimensiones para la medición del clima organizacional²⁷.

La investigación de Diana Yasmin Palacios Contreras titulada "Estudio del clima organizacional en la Transportadora de Gas del Interior S.A ESP." desarrollada en el 2008, tuvo como objetivo diagnosticar y analizar los factores que influyen en las condiciones de ambiente de trabajo en la Transportadora de Gas del Interior S.A ESP; su ejecución estuvo soportada en temáticas como entorno laboral, gobierno e imagen corporativa; además logro identificar los factores que inciden en el ambiente de trabajo y un programa de mejoramiento; la pertinencia para este proyecto se basa en el ambiente laboral y factores que lo determinan²⁸.

27 CENTENO GAMBOA, Laura Juliana. "Mejoramiento de la dimensión respeto del modelo Great Place to Work" en la unidad de negocios del este de Alquería". Proyecto de grado Administración de Empresas.

Bucaramanga; Universidad Autónoma e Bucaramanga, 2009.

28 PALACIOS CONTRERAS, Diana Yasmin del Socorro. "Estudio del clima organizacional en la Transportadora de Gas del Interior S.A ESP.". Tesis de grado Ingeniería Industrial. Bucaramanga;

Universidad Industrial de Santander, 2008.

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2.2 MARCO DE REFERENCIA

Este trabajo de grado se organiza en cuatro principales capítulos: el primer capítulo es el enfoque sistémico el cual a partir de la administración de los recursos humanos ayuda a gestionar el desempeño, la satisfacción y la motivación de los colaboradores en la organización; el segundo capítulo incluye es la teoría sobre el clima organizacional y sus factores determinantes; el tercer capítulo es el comportamiento organizacional siendo el entorno que influye en el colaborador y por ende en el clima organizacional y por último, el cuarto capítulo son los modelos de medición del clima organizacional existentes, ver Figura 2.

Figura 2 Marco de referencia del trabajo de grado

Fuente: Elaboración propia.

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2.3 MARCO CONCEPTUAL

Teniendo en cuenta el marco de referencia del apartado anterior el presente proyecto se divide en 4 principales capítulos, el enfoque sistémico, necesidades de conocer el clima organizacional, comportamiento organizacional y el diagnóstico situacional.

2.3.1 Enfoque sistémico

La concepción de la administración viene desde civilizaciones tan antiguas como los sumerios, los egipcios y los babilónicos con la búsqueda de solucionar sus problemas de transporte, el comercio con otras culturas y el cuidado de las riquezas de los pueblos por lo cual la administración se define como “… un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización.”²⁹

Para la administración de recursos humanos³⁰ el enfoque es de tipo sistémico, es decir, existe una interrelación e interdependencia entre los procesos. Este autor propone seis subsistemas para la gestión de las personas en las organizaciones:

Incorporar, retener, organizar, desarrollar, etc.

El enfoque sistémico para la gestión de los recursos humanos se puede observar en la Figura 3.

29 DA SILVA, Reinaldo. Teorías de la administración. México D.F.: Thompson Learning, 2002. 6 p.

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Figura 3 Enfoque sistémico de la administración de los recursos humanos

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3ra Edición. Bogotá D.C.:

McGraw-Hill, 2009. 4 p.

La integración de los seis subsistemas, es la que define la administración de recursos humanos; es decir todas influyen en la gestión de las personas dentro de la organización, por lo cual se realizará la revisión de todos los subsistemas que influyen en el clima organizacional, los cuales se definen de la siguiente manera:

2.3.1.1 Incorporar a las personas

Es el subsistema en el cual se encargan de abastecer de personas a la organización en el momento en que se genera alguna necesidad de contratar, este proceso está conformado por reclutamiento de personal y selección de personal en donde su principal objetivo es el de elegir quien debe trabajar en la organización.

El reclutamiento de personal, es en donde se debe publicar información acerca de las vacantes que hay en la organización, con el fin de atraer y tener personal

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disponible a la hora de realizar la selección; el reclutamiento se puede realizar de manera interna, teniendo en cuenta que en la organización se puede realizar la promoción de personas que se encuentren capacitadas para asumir un cargo, en caso de que no se encuentre el personal que se requiere dentro de los colaboradores se recurriría a un reclutamiento externo el cual se realiza en el mercado laboral.

En cuanto a la selección de personal es en donde se elige el candidato adecuado para el cargo disponible, en donde se tienen en cuenta las características individuales de la persona y si cumplen con las necesidades de la organización, con esta función se daría fin a la incorporación de personal, dando paso al subsistema de colocar a las personas.³¹

2.3.1.2 Colocar a las personas

Es el subsistema en el que se organiza a las personas que han sido incorporadas a la compañía, esto se realiza por medio del diseño de puestos de trabajo y la evaluación de desempeño correspondiente al cargo, su principal objetivo es el de estructurar que deberán hacer las personas. En este subsistema se debe tener en cuenta la orientación de las personas, modelado del trabajo y evaluación del desempeño; en los cuales se realiza la aclaración a la persona de cuál es su objetivo dentro de la organización, se diseña el puesto con sus respectivas funciones, jefe inmediato, subordinados, entre otros y se mide y valora como se ha desempeñado la persona en el cargo, los factores que han influido y que resultados ha tenido, todo esto con el fin de poder realizar la gestión correspondiente en el desempeño de las personas a fin de mantener su

31 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3 ed. Bogotá D.C.: McGraw-Hill, 2009. p. 101- 138.

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rendimiento, el cumplimiento de objetivos del cargo y los índices de productividad.³²

2.3.1.3 Recompensar a las personas

Es el subsistema en el que se motiva al empleado a través de la compensación ya sea financiera o no financiera; incluye aspectos como el salarios, comisiones y otro tipo de remuneraciones, esto en cuanto al primer tipo y las del segundo tipo se hace referencia a las que impactan la parte emocional de las personas, su principal objetivo es el de encontrar como recompensar a las personas por el desempeño que han tenido en el desarrollo de sus actividades.

La recompensa a las personas según el autor se debe dar a partir de tres componentes, la remuneración, programa de incentivos y prestaciones y servicios, desde los cuales se podrá satisfacer las expectativas de los colaboradores incrementando su motivación. La remuneración es el componente principal con el cual se retribuye al empleado por su labor en la organización, pero esta no basta para tener totalmente satisfecho al empleado, por lo cual es complementada por el programa de incentivos en donde se motiva a partir de beneficios adicionales ya sean económicos o emocionales, como bonos, seguridad en el trabajo, promociones y desarrollo al interior de la organización. El otro complemento para la remuneración básica son las prestaciones y servicios que corresponden a los beneficios que la compañía le da al empleado como transporte, seguros, planes de jubilación, entre otros, los cuales resultan como un factor motivacional para los colaboradores de la organización.³³

33 Ibid., p. 278-345.

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2.3.1.4 Desarrollar a las personas

Es el subsistema en el que se le da un espacio al empleado de capacitarse y formarse en cuanto a su vida profesional y laboral, se encuentra conformado por cuatro aspectos: formación, desarrollo, aprendizaje y administración del conocimiento, su principal objetivo es el de encontrar soluciones para la necesidad de desarrollar a las personas.

En el desarrollo de las personas se debe tener en cuenta la capacitación y el desarrollo a las personas y las organizaciones en los cuales se incluye a los colaboradores en un proceso de formación, este se convierte en un elemento motivacional en el momento en el que el empleado tiene la oportunidad de prepararse en alguna área en específico que aporta para su desempeño en la organización; por otra parte, como lo colaboradores se desarrollan y se forman a partir de esta gestión la organización obtiene el beneficio de poder contar con personal más capacitado y motivado, además se debe tener en cuenta las capacitaciones, el desarrollo de las personas y de la organización poder crear una cultura que permita la gestión del conocimiento haciendo más competitiva a los colaboradores y la compañía en sí.³⁴

2.3.1.5 Retener a las personas

Es el subsistema en el que la organización busca la manera de crear y generar condiciones de satisfacción para las personas a partir de higiene, seguridad, calidad de vida y relaciones con los empleados y los sindicatos, su principal objetivo es el de cómo conservar a las personas en el trabajo.

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El retener a las personas dentro de la organización está definido por dos grandes conceptos y es así como lo define el autor; la primera parte es la relación con los empleados que corresponde al tipo de administración que lleva la empresa y las medidas que practica, además de los canales de comunicación y manejo de conflictos. La segunda parte habla de higiene, seguridad y calidad de vida en donde se encuentran factores que satisfacen al empleado en cuanto a su sitio de trabajo y actividades en las que se desempeña.³⁵

La relación con los empleados debe tener una relación con el tipo de administración que se maneja en la organización, teniendo en cuenta factores importantes como el respeto y facilidades para la satisfacción de necesidades personales, para esto la compañía debe elaborar planes de acción que gestionen la relación entre la organización y los empleados, además se debe garantizar la comunicación en doble vía; otro aspecto que ayuda en la relación con los empleados es el formar programas de propuestas en donde se incentiva al empleado a realizar aportes que generen un buen resultado en la compañía y se le compensará con dinero y/o reconocimiento en público. Los programas de reconocimiento son otras actividades que favorecen las relaciones en donde se resalta la buena labor y los excelentes aportes de esa persona a la compañía. Por último se pueden desarrollar programas de atención al empleado (PAE) para la solución de problemas personales que de una u otra manera afectan el desempeño en la organización.

El autor define la higiene, seguridad y calidad de vida como el segundo factor determinante de la retención de las personas dentro de la organización.³⁶ La higiene laboral es la que garantiza la comodidad física y mental del empleado, ya

36 Ibid., p. 474.

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que hay factores en el área de trabajo que pueden llegar a afectar el desempeño de la persona.

El primer punto del cual se encarga la higiene laboral es el entorno físico del trabajo el cual afecta directamente los sentidos del empleado (Iluminación, ventilación, temperatura, ruidos y comodidad). El segundo punto se preocupa por el entorno psicológico del trabajo en donde se tienen en cuenta las relaciones humanas, estilos de administración y fuentes de estrés. El tercer punto a evaluar y tener en cuenta es el de los principios ergonómicos que es la adecuación del sitio de trabajo y sus elementos para aumentar la comodidad en la ejecución de actividades. Por último salud ocupacional que se encarga de prevenir las posibles enfermedades que se gestan y se desarrollan por la ejecución de las actividades del trabajo.

Seguridad en el trabajo que se encarga de prevenir los accidente y el manejo de los riesgos en el trabajo por más mínimos que sean ya que en cualquier actividad labora siempre hay una posibilidad de que ocurra un accidente. Lo primero que se deberá hacer para garantizar un lugar de trabajo seguro es el de establecer un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes, seguido a esto se debe hacer la implantación de informes de las medidas tomadas, los pasos y procedimiento de seguridad y por último proponer una recompensa a los supervisores por la buena gestión de la seguridad en el trabajo.

Por último la calidad de vida en el trabajo es el aspecto que se debe gestionar después de haber satisfecho las necesidades básicas en el lugar de trabajo y dentro de la organización.

La calidad de vida en el trabajo está determinada por diferentes factores y son así como los define el autor, ver Tabla 1:

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Tabla 1 Factores de la calidad de vida en el trabajo

Fuente: Elaborada a partir del Modelo de la Calidad de Vida en el Trabajo de Walton³⁷.

Si los factores mencionados anteriormente son percibidos de manera positiva, dan como resultado un empleado totalmente satisfecho y fidelizado con la organización, pero primero se deben suplir las necesidades de higiene y seguridad en el trabajo, y otras que son determinadas por otros subsistemas como el desarrollar a las personas y recompensar a las personas. La calidad de vida en el trabajo es la integración de todas las variables que afectan el desempeño de un individuo o un equipo de trabajo dentro de la organización, ya sea un factor interno de las personas o un factor externo.

Trabajo y espacio total de vida

El trabajo no debe absorber todo el tiempo ni la energía del trabajador en detrimento de su vida familiar y particular.

La justa distribución de la compensación depende de qué tan adecuada sea la remuneración por el trabajo que desempeña la persona, de la equidad interna en la organización y de la equidad externa en el mercado

de trabajo.

Compensación justa y adecuada

Condiciones de seguridad y salud en el

trabajo

Estas incluyen las dimensiones de la jornada laboral y el entorno físico adecuado para la salud y el bienestar de la persona.

Se deben brindar oportunidades para satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y los conocimientos del trabajador, para desarrollar su autonomía y autocontrol y para obtener información sobre el proceso total

del trabajo, así como realimentación acerca de su desempeño.

Utilización y desarrollo de capacidades

Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Se debe ofrecer la posibilidad de hacer carrera en la organización, de crecimiento y desarrollo

personal y de seguridad de un empleo duradero.

Oportunidades de crecimiento continuo y

seguridad

DEFINICIÓN FACTORES DE LA

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Integración social en la organización

Esto implica eliminar barreras jerárquicas que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza interpersonal y ausencia de prejuicios.

Constitucionalismo Se entiende como la institución de normas y reglas de la organización, derechos y deberes del trabajador.

El trabajo debe ser una actividad social que enorgullezca a la persona por formar parte de una organización; la cual debe tener una actuación y una imagen delante de la sociedad, responsabilidad social, responsabilidad por

los productos y servicios que ofrece, entre otros.

Relevancia social de la vida laboral

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2.3.1.6 Supervisar a las personas

Es el subsistema en el que se audita y se le realiza un seguimiento a las personas a partir de la evaluación de resultados, en esta parte se utilizan banco de datos y sistemas de información administrativos, su principal objetivo es el de saber que hacen y lo que son las personas dentro de la organización.

Para poder auditar a las personas por medio de un sistema de información se debe contar con una comunicación a través de la organización totalmente ordenada para que este sistema pueda estar totalmente actualizado, además considerando que este debe cumplir con todos los requerimientos y necesidades de la organización acordes a sus lineamientos y planeación³⁸.

2.3.2 Clima organizacional

El clima organizacional es para las organizaciones hoy en día un tema de interés, ya que para las empresas, las personas son consideran colaboradores y asociados, se deja de lado el concepto de factores productivos. Con base en lo anterior garantizar un clima organizacional adecuado es fundamental para la gestión de los recursos humanos.

Para los propósitos de esta investigación se apropia como definición de Clima Organizacional “los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo”

informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”³⁹.

39 DESSLET, Gary. Organización y Administración. México D.F.: Prentice Hall Interamericana, 1993. 181 p.

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El clima organizacional impacta en la toma de decisiones, acciones y reacciones, por lo tanto los colaboradores actúan de cierto modo influenciado por las condiciones medioambientales de la organización y dependiendo de la percepción que tengan acerca de esta realidad y los juicios que se generan a partir de ella, ver Figura 4.

Figura 4 Ilustración de los antecedentes y consecuencias del clima organizacional

Fuente: TORO ALVAREZ, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de empresas colombiana.

Medellín.: Cincel Ltda., 2001. 35 p.

El clima organizacional tiene una relación directa con la satisfacción laboral de los colaboradores, lo cual favorece la retención del talento y con ello el logro de los objetivos.

El estilo de la gerencia, la calidad de vida en el trabajo, la comunicación al interior de la organización y los efectos de la estructura organizacional son percibidos por las personas de forma directa o indirecta y estos generan efectos en la motivación y el desempeño de los colaboradores. Con base en lo anterior queda en evidencia que la gestión del clima organizacional es relevante y por tanto a partir de su diagnóstico, análisis y estudio se pueden tomar acciones tendientes a mejorar el ambiente de trabajo y la percepción entre los colaboradores⁴⁰.

40 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos. Clima organizacional en Colombia, El IMCOC: un método de análisis para su intervención. Bogotá D.C.: Centro editorial Universidad del Rosario, 2006. p. 27-29.

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Existen diferentes propuestas de autores para la medición del clima organizacional, organizarla por dimensiones para su diagnóstico, permite comprender de forma sinérgica los efectos de los aspectos comunes a la empresa, al área y a los individuos.

A continuación se listan algunas de estas dimensiones para la medición del clima⁴¹:

• Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.

• Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

• Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

• Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos.

• Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.

• Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

• Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales.

• Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.

41 BRUNET, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. México.: Trillas, 1997. 45 p.

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La medición del clima organizacional a través de dimensiones puede realizarse teniendo en cuenta diferentes niveles de análisis y tipos de instrumentos de recolección de información, ver Figura 5.

Figura 5 Nivel de análisis del clima

Fuente: Elaborador a partir de TORO ALVAREZ, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de empresas colombiana. Medellín.: Cincel Ltda., 2001. 48 p.

A partir del nivel de análisis del clima organizacional que se vaya a realizar se definen los instrumentos a utilizar para la medición; cuando se realiza la medición del clima psicológico se realiza una entrevista al individuo, ya que se requiere de profundizar en la percepción y juicio que este tenga acerca de la organización. La medición del clima colectivo al ser a un grupo de la organización, es adecuado aplicar un grupo focal para conversar y opinar acerca de la percepción que se tiene de la organización. Para la medición del clima organizacional se utiliza la encuesta estructurada ya que de esta manera se facilita la recolección de la información, permite un manejo riguroso de las dimensiones y abarca a todas las personas de la organización.

La medición del clima organizacional implica emitir un diagnóstico del mismo, el cual muestra la situación del ambiente de trabajo considerando para un periodo especifico a partir de las percepciones de las personas, las cuales pueden servir de insumo para analizar alternativas que permitan configurara planes de acción

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buscando la gestión estratégica de los recursos humanos, su satisfacción y su motivación con el objetivo de incrementar la productividad de la organización.⁴²

2.3.3 Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional permite identificar la forma en que las personas se desempeñan con mayor productividad; esta aplicación del conocimiento aporta herramientas para el análisis del desempeño global de la organización; a sus administradores los ayuda en la comprensión de la conducta de los colaboradores, las relaciones interpersonales, la conformación de grupos y la gestión de sistemas integrales.⁴³

La conducta humana es el principal objetivo del comportamiento organizacional, ya que busca describirla, entenderla, pronosticarla y controlarla en el ambiente laboral; para esto se deben tener en cuenta diferentes elementos, ver Figura 6.

Figura 6 Elementos del Comportamiento Organizacional

Fuente: Elaboración propia.

42 TORO ALVAREZ, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de empresas colombiana. Medellín.: Cincel Ltda., 2001. p 131-132.

43 NEWSTROM, John W. Comportamiento humano en el trabajo. 13 ed. México D.F.: McGraw Hill, 2011. p.

3-4.

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2.3.3.1 Liderazgo⁴⁴

El liderazgo es una característica de los individuos que sirve para el apoyo e influencia al interior de la organización para el logro de objetivos y la definición de metas con el fin de gestionar el potencial de la organización y los colaboradores.

La administración y el liderazgo están totalmente relacionados y funcionan en la medida en que se logra crear una visión e inspiración para toda la organización, esta capacidad es adquirida por medio de buenos modelos de conducta, la participación y las experiencias en la organización.

El estilo de liderazgo de un colaborador en la organización está determinado por las habilidades, el deseo de dirigir, los rasgos y las actitudes de la persona; a partir de esto se definen dos tipos de líderes, autocráticos, consultivos y participativos, ver Tabla 2.

Tabla 2 Estilos de liderazgo

Fuente: Elaboración propia a partir de NEWSTROM, John W. Comportamiento humano en el trabajo. 13 ed. México D.F.: McGraw Hill, 2011. p 175-176.

169-176.

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2.3.3.2 Grupos formales e informales⁴⁵

Un grupo es un conjunto de personas que se reúnen con el mismo objetivo, el cual es el claro ejemplo de la interacción social y las relaciones interpersonales al interior de la organización. Los grupos en la organización pueden tener diferentes orígenes como, los grupos informales que se forman espontáneamente a partir de las relaciones interpersonales e intereses en común y los grupos formales que son creados con el único propósito de cumplir un objetivo organizacional específico.

Los grupos informales son los que se forman a partir de las relaciones personales y sociales y no son requeridos por la organización; este tipo de grupo tiene como prioridad a las personas y sus relaciones, por esto en la organización informal los colaboradores actúan de manera diferente que en los grupos formales; el poder de estos grupos informales se atribuye a una persona y no a la línea de mando dentro de la estructura jerárquica de la organización. La conformación de grupos informales puede ayudar en la satisfacción y estabilidad en los grupos de trabajo, servir como canal de comunicación entre empleados y gestionar un ambiente laboral agradable.⁴⁶

Los grupos formales se crean para alcanzar objetivos y metas de la organización, es por esto que son usados para la generación de ideas, toma de decisiones, debate de problemas y elaboración de informes. Este tipo de grupos puede ofrecer a la organización resultados potenciales como el apoyo en las decisiones, en la medida que se eliminan los prejuicios individuales por la combinación de diferentes puntos de vista, generando un mayor respaldo por parte del grupo formal; además pueden brindar calidad en la toma de decisiones

299-321.

46 Ibid., p. 300-307.

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por la disponibilidad de la información y la experiencia de las diferentes personas, que llevan a tener un mejor análisis acerca del tema que se esté tratando.

2.3.3.3 Motivación⁴⁷

La motivación es definida como la unión de las fuerzas internas y externas que llevan a que un colaborador realice alguna actividad y se comporte de cierta forma. La motivación en los colaboradores está determinada por tres elementos, el primero de ellos es la dirección y enfoque de la conducta que está conformada por factores positivos como la confiabilidad, la creatividad y la oportunidad y factos disfuncionales como retraso y bajo desempeño; el segundo elemento es el nivel del esfuerzo que se refiere a adquirir compromiso pleno con la excelencia y el tercer elemento es la persistencia de la conducta que es mantener el esfuerzo en el desarrollo de actividades sin abandonar .

Existen dos tipos de motivaciones de acuerdo al contexto de donde esta proviene⁴⁸:

El primer tipo es la motivación intrínseca que es la que proviene desde el interior de la persona con el objetivo de satisfacer sus deseos de autorrealización y de crecimiento personal; este tipo de motivación no nace con el fin de alcanzar metas, ya que esta nace a partir del placer de querer realizar una actividad, generando eficiencia en los procesos de la organización. El segundo tipo es la motivación extrínseca que es el conjunto de incentivos como el salario, las bonificaciones, pagos en especie o cualquier otro tipo de pago que se le dé al empleado; esta motivación lo que busca es el cumplimiento de objetivos de forma

47NEWSTROM, John W. Comportamiento humano en el trabajo. 13 ed. México D.F.: McGraw Hill, 2011. p.

107-129.

48 Ibid., 114 p.

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eficaz y nace a partir de estímulos externos, se evidencia cuando se le ofrece al colaborador una recompensa por la finalización de una tarea.

2.3.3.4 Actitudes de los colaboradores y sus efectos

Los colaboradores en el comportamiento organizacional presentan diferentes características y actitudes que los definen, a partir de estas es posible establecer la percepción acerca del entorno.

Las actitudes de los colaboradores pueden ser positivas o negativas en la medida que son optimistas, alegras y corteses o pesimistas, irritables y derrotistas, ver Tabla 3; la naturaleza del empleado se debe estudiar por los administradores, buscando la satisfacción y participación activa de las personas en la organización, generando efectos positivos.

Tabla 3 Actitudes positivas y negativas

Fuente: Elaboración propia a partir de las actitudes positivas y negativas.

Los efectos que se pueden generar a partir de las actitudes de los colaboradores se definen a continuación:

El desempeño del empleado es un efecto que puede ser positivo o negativo dependiendo de la actitud que asuma el colaborador y el nivel de satisfacción que

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