4. RESULTADOS
4.2 MATRIZ FINAL DEL PROCESO INVESTIGATIVO
4.2.4 Plan de acción para la gestión del clima organizacional
4.2.1 Great Place to Work e Instrumento de Medición del Clima Organizacional en Colombia
Los modelos de medición existentes que se tomaron como sustento fueron Great Place to Work e Instrumento de Medición del Clima Organizacional en Colombia – IMCOC, los cuales fueron descritos en el marco conceptual de la presente investigación.
4.2.1.1 Implementación de Great Place to Work en empresas colombianas
La implementación de este modelo se ha realizado a nivel internacional y nacional, para el desarrollo del presente capítulo se toman como ejemplo mediciones realizadas en el territorio nacional Colombiano en dos empresas del sector asegurador y del sector alimentos.
Ø Empresa del sector asegurador80
La primera organización que se tomó como referencia para el estudio de este modelo, fue una empresa del sector asegurador que para la aplicación del modelo contaba con una muestra de 427 colaboradores. La medición del clima organizacional en esta empresa la realizó el área de Vicepresidencia de Ventas en el año 2010, por medio de “la valoración de cada una de las dimensiones, variables y afirmaciones que se hizo a través de 76 afirmaciones usando una escala de Likert (1 a 5)”81 ver Tabla 7.
80 JIMÉNEZ YEPES, Oscar Javier. El papel del liderazgo en Colombia desde la perspectiva de la valoración del ambiente laboral: un estudio aplicado de Great Place to Work en el período 2009- 2011. Bogotá;
Universidad EAN. 2012. p. 56-74.
81 Ibid., p. 58.
Tabla 7 Escala de Likert para modelo Great Place to Work
Fuente: Elaboración propia a partir de la escala de Likert.
En el análisis de las dimensiones y las variables de esta organización, se encontró a nivel general que el diagnóstico y la valoración es “Excelente”. La confianza es la percepción promedio de las dimensiones credibilidad, respeto e imparcialidad, la cual tuvo una aceptación del 94%, una indecisión del 5% y una no aceptación del 1% de la población. En esta organización los resultados en la medición de credibilidad en la Vicepresidencia de Ventas fueron, ver Tabla 8:
Tabla 8 Resultados de credibilidad de la Vicepresidencia de Ventas
Fuente: Elaborada a partir de los resultados de credibilidad de la Vicepresidencia de Ventas, Great Place to Work.
DIMENSIÓN/VARIABLE/SUBVARIABLE/AFIRMACIÓN Favorabilidad9 lograda Valor.
CREDIBILIDAD 95 Excelente
Comunicación 94 Excelente
Información 94 Excelente
Mi;jefe;me;mantiene;informado;sobre;asustos;y;cambios;importantes 95 Excelente
Mi;jefe;comunica;de;forma;clara;sus;expectactivas 93 Excelente
Accesibilidad 94 Excelente
Puedo;hacer;cualquier;pregunta;razonable;a;mi;jefe;y;recibir;una;respuesta;directa 94 Excelente
Mi;jefe;es;accesible;y;es;fácil;hablar;con;el 94 Excelente
Competencia 96 Excelente
Coordinación 96 Excelente
Mi;jefe;conduce;el;trabajo;de;forma;competente 96 Excelente
Mi;jefe;hace;un;buen;trabajo;en;la;asignación;y;coordinación;de;personas 94 Excelente Los;colaboradores;que;han;sido;vínculados;a;nuestra;empresa;se;han;adaptado;bien;a;nuestra;cultura 99 Excelente
Delegación 94 Excelente
Mi;jefe;confía;en;que;la;gente;hace;un;buen;trabajo;sin;tener;que;supervisarla;de;forma;continua 93 Excelente Aquí;nos;dan;la;autonomía;necesaria;para;efectua;nuestro;trabajo;de;forma;adecuada 95 Excelente
Visión 98 Excelente
Integridad 95 Excelente
Confiabilidad 91 Excelente
Mi;jefe;cumple;sus;promesos 94 Excelente
Mi;jefe;hace;lo;que;dice 93 Excelente
Aquí;lo;último;que;pasaría;sería;un;despido;masivo 85 Excelente
Honestidad 99 Excelente
Ø Empresa del sector alimentos82
Esta organización para la aplicación del modelo de Great Place to Work, contaba con una muestra de 87 colaboradores, el área de Gerencia de Recursos Humanos fue la encargada de gestionar la medición a partir del instrumento. El instrumento que se aplicó es el mismo que se referenció anteriormente de las afirmaciones valoradas con escala de Likert.
En el diagnóstico de las dimensiones y las variables, se halló que el 92% de la población tuvo una percepción positiva, el 6% presentó indecisión y el 2% una no aceptación. En esta organización los resultados en la medición de credibilidad en la Gerencia de Recursos Humanos fueron, ver Tabla 9.
Tabla 9 Resultados de credibilidad de la Gerencia de Recursos Humanos
Fuente: Elaborada a partir de los resultados de credibilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, Great Place to Work.
82 JIMÉNEZ YEPES, Oscar Javier. El papel del liderazgo en Colombia desde la perspectiva de la valoración del ambiente laboral: un estudio aplicado de Great Place to Work en el período 2009- 2011. Bogotá;
Universidad EAN. 2012. p. 74-84.
DIMENSIÓN/VARIABLE/SUBVARIABLE/AFIRMACIÓN Favorabilidad9 lograda Valor.
CREDIBILIDAD 97 Excelente
Comunicación 96 Excelente
Información 97 Excelente
Mi;jefe;me;mantiene;informado;sobre;asustos;y;cambios;importantes 94 Excelente
Mi;jefe;comunica;de;forma;clara;sus;expectactivas 99 Excelente
Accesibilidad 96 Excelente
Puedo;hacer;cualquier;pregunta;razonable;a;mi;jefe;y;recibir;una;respuesta;directa 97 Excelente
Mi;jefe;es;accesible;y;es;fácil;hablar;con;el 95 Excelente
Competencia 97 Excelente
Coordinación 96 Excelente
Mi;jefe;conduce;el;trabajo;de;forma;competente 99 Excelente
Mi;jefe;hace;un;buen;trabajo;en;la;asignación;y;coordinación;de;personas 98 Excelente Los;colaboradores;que;han;sido;vínculados;a;nuestra;empresa;se;han;adaptado;bien;a;nuestra;cultura 97 Excelente
Delegación 95 Excelente
Mi;jefe;confía;en;que;la;gente;hace;un;buen;trabajo;sin;tener;que;supervisarla;de;forma;continua 97 Excelente Aquí;nos;dan;la;autonomía;necesaria;para;efectua;nuestro;trabajo;de;forma;adecuada 99 Excelente
Visión 99 Excelente
Integridad 96 Excelente
Confiabilidad 93 Excelente
Mi;jefe;cumple;sus;promesos 93 Excelente
Mi;jefe;hace;lo;que;dice 95 Excelente
Aquí;lo;último;que;pasaría;sería;un;despido;masivo 92 Excelente
Honestidad 99 Excelente
4.2.1.2 Implementación del Instrumento de Medición del Clima Organizacional en Colombia
Este Instrumento de Medición del Clima Organizacional en Colombia, ha sido aplicado desde el año de 1980 a lo largo del territorio nacional colombiano. El modelo IMCOC fue aplicado en una organización de la ciudad de Barranquilla nombrada como “Empresa Ejemplo”, en donde se hallaron fortalezas y elementos críticos83, los cuales se mencionan a continuación:
Fortalezas84:
• Control.
• Conocimiento de objetivos corporativos.
• Deseo de participar en la toma de decisiones.
Elementos críticos85:
• Falta de cooperación y comunicación efectiva de los jefes.
• Carencia de políticas claras de reconocimiento.
• Toma de decisiones concentrada en el nivel más alto de las organizaciones.
• Bajo compromiso.
• Desmotivación e inseguridad generalizada.
Para este diagnóstico se tuvo en cuenta como favorable las respuesta con positividades mayores al 75% y que su promedio ponderado fuera mayor a 5; a partir de esto se realiza el diagnóstico, ver Tabla 10 y se define que la dimensión control es la que tiene mayor positivismo con un 75% y que la dimensión toma de decisiones es la de menor positivismo con un 44%.
83 GÓMEZ, Ángel León. Clima Organizacional. Antesala del aseguramiento de la calidad. Barranquilla.
Universidad del Norte. 2000. 29 p.
84 Ibid., p. 29.
85 Ibid., p. 29.
Tabla 10 Resultados de la Empresa Ejemplo
Fuente: Elaborada a partir de los resultados del diagnóstico de la Empresa Ejemplo, Instrumento de Medición del Clima Organizacional en Colombia
Para efectos de sustento a esta investigación se presenta el caso de la Empresa Ejemplo, el cual corresponde a un diagnóstico que se realizó teniendo en cuenta el modelo IMCOC del año 2000 que estaba estructurado en siete dimensiones, no obstante en el marco conceptual se documentó la nueva versión del 2005, el cual ya incluye sus trece dimensiones.
4.2.2 Modelo propuesto y cuestionario
4.2.2.1 Modelo de dimensiones propuesto para ESSI S.A.S
A partir de las teorías y modelos referenciados en el marco conceptual como el enfoque sistémico, el clima organizacional, el comportamiento organizacional y los modelos de medición existentes se definieron los factores básicos a evaluar en el clima organizacional.
Para analizar las diferentes variables del recurso humano en la empresa ESSI S.A.S se identificaron los factores organizacionales y se definieron los siguientes factores con sus respectivas dimensiones: empresa, trabajo, personas y la integración de dichos factores se describen en la Figura 12.
POSITIVIDAD)(%)
1. Objetivos 68
2. Cooperación 51
3. Liderazgo 57
4. Toma@de@decisiones 44
5. Relaciones@interpersonales 57
6. Motivación 64
7. Control 75
ELEMENTOS
Figura 12 Modelo de dimensiones para la medición del clima organizacional en ESSI S.A.S
Fuente: Elaboración propia.
Ø Factor empresa:
Es el factor relacionado con la percepción que tienen los colaboradores con respecto a la empresa como organización y sitio en el cual trabajan y que lleva a generar percepciones positivas o negativas que motivan o desmotivan al empleado, algunos de los aspectos que lo determinan son la promoción, la estabilidad laboral, cadena de mando, condiciones del sitio de trabajo, entre otros.
Las dimensiones que hacen parte de este factor son:
• Liderazgo gerencial: es la actitud que tiene un jefe para influir en un grupo o equipo de trabajo con el fin de alcanzar objetivos, en donde se orienta, se
apoya, se direcciona y se confía en las personas a cargo haciendo que el colaborador este motivado y sea más efectivo.86
• Comunicación: se define como la interacción entre las personas de la organización para la transferencia de la información y del conocimiento entre jefes y subalternos, la cual genera vínculos y ayuda en la toma de decisiones; además se usan diferentes medios para evitar la pérdida de información, haciendo el uso de la comunicación efectiva.87
• Cuidado: es el interés de la organización por mitigar y prevenir las enfermedades profesionales y accidentes de trabajo, que se generan a partir del desarrollo de alguna actividad laboral, por lo cual, se debe garantizar un ambiente de trabajo seguro y adecuado.88
• Compensación: es la retribución por el trabajo desarrollado en el cargo para el cual fue contratado, además mide si es percibida como adecuada respecto a elementos de la organización (Justa) y aspectos del mercado laboral (Comparable).89
86 DÍAZ DÍAZ, Ma. Guadalupe, DE LA GARZA CIENFIEGOS, Sandra Patricia y AGUIRRE GARCÍA, Herlim Judith. Liderazgo gerencial promotor de un clima laboral satisfactorio, Global Conference on Business and Finance Proceedings, 2011. p. 900-901.
87 PALADINES GALARZA, Fanny Yolanda, VALAREZO GONZÁLEZ, Karina Paola y YAGUACHE QUICHIMBO, Jenny Jovita. La comunicación integral, un factor determinante en la gestión de la empresa ecuatoriana, Signo y Pensamiento 63 · Avances, 2013. 113 p.
88 JUAREZ GARCÍA, Arturo. Factores psicosociales laborales relacionados con la tensión arterial y síntomas cardiovasculares en personal de enfermería en México. Salud pública de México. En PC PDF, Abril- diciembre, 2007, vol. 49, no. 2, 110 p.
89 SÁNCHEZ SELLERO, Ma. Carmen y SÁNCHEZ SELLERO, Pedro. Incidencia de las características personales e inherentes al empleo sobre la satisfacción de los trabajadores en España, Estudios de economía aplicada. En PC PDF. 2014, vol. 32-1, p. 313-315.
Ø Factor trabajo:
Es el factor relacionado con la percepción del puesto de trabajo para el cual fueron contratados los colaboradores, además de la autonomía con la que realizan sus actividades, nivel de confianza y responsabilidad sobre el empleado, y la posibilidad de aportes y desarrollo al interior de la organización. Las dimensiones que componen este factor son las siguientes:
• Cargo: hace referencia a aspectos que influyen en las tareas del cargo como flexibilidad en la realización, capacitación, autonomía; además esta dimensión define las necesidades y expectativas del colaborador, además de determinar la percepción, el sentimiento y la motivación individual.90
• Jerarquía: es la autoridad al interior de la organización que está totalmente relacionada con el vínculo entre jefes y subalternos, que tiene en cuenta al nivel dentro de la estructura organizacional, sus responsabilidades, comunicación, toma de decisiones, entre otros.91
• Equidad y justicia: al interior de las organizaciones se deben tener posibilidades de convivencia y participación de todos los colaboradores, teniendo en cuenta a todos como parte de la organización, es decir, equidad en todas las actividades y momentos de decisión de la organización considerando a cada uno de los colaboradores como importante.92
90 LUCIA CASADEMUNT, Ana María, MORALES GUTIERREZ, Alfonso Carlos y ARIZA MONTES, Jose Antonio; La implicación emocional en el puesto de trabajo: un trabajo empírico. Intangible Capital, 2012. p. 379-381.
91 MONTOYA MONSALVE, Juan Nicolás, GUTIÉRREZ BRONCANO, Santiago y MONCADA NIÑO, Juan Carlos Álvaro; Las prácticas de alto rendimiento influenciado de la autoridad no formal en la administración del talento humano y su impacto en los resultados empresariales. Global Conference on Business and Finance Proceedings. En PC PDF. 2012, vol. 7, no. 1, p. 1329-1332.
92 PERALRA GÓMEZ, María Claudia; Descripción de la cultura organizacional y los valores de convivencia y responsabilidad social en un call center en Bogotá. Psicología desde el Caribe. Universidad del norte, 2005.
p. 52-57.
Ø Factor personas:
Es el factor relacionado con el comportamiento de los colaboradores, las relaciones interpersonales, las aspiraciones y la motivación de las personas con respecto a los beneficios ofrecidos por la organización, a fin de satisfacer a sus colaboradores. Este factor se encuentra compuesto por las siguientes dimensiones:
• Fraternidad: es la camaradería entre colaboradores la cual lleva a que exista un sentimiento de apoyo y compañerismo entre los mismos. La buena relación entre colaboradores lleva a que exista una afinidad y se realice la formación de grupos informales.
• Reconocimiento y participación: es tener en cuenta a los colaboradores en la toma de decisiones, sus opiniones y sugerencias, además de resaltar el conocimiento y las habilidades de las personas con el fin de potencializarlas.93
• Autorrealización: hace referencia a la motivación intrínseca en donde el colaborador se establece sus propias metas y objetivos individuales, los cuales llevan a que él mismo se encargue de intentar, esforzarse e insistir, generando satisfacción por sus logros personales.94
93 VALENZUELA COSIO, Perla Teresa. Y MARÍN VARGAS, Ma. Enselmina; Factores de retención de capital humano en los hoteles de cuatro estrellas de la ciudad de Ensenada, Baja California. Revista global de negocios. En PC PDF. 2014, vol. 2, p. 7-9.
94 ANCONA ALCOCER, María del Carmen, CAMACHO GÓMEZ, Manuela y MUÑÓZ APARICIO, Cecilia García; Motivación laboral en empleados administrativos de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Revista internacional Administración & Finanzas. En PC PDF. 2012, vol. 5, p. 122-124.
Ø Interacción de factores:
Es el vínculo que se da entre los factores del modelo de medición, específicamente entre las dimensiones y que permiten identificar aspectos que están relacionados, algunos de ellos son:
• Jerarquía y compensación: es la relación que hay entre el nivel del cargo que la persona ocupa en la organización con el nivel de salario y beneficios que la organización le ofrece por su labor.
• Jerarquía y reconocimiento y participación: la jerarquía se encuentra relacionado con dimensiones de otros factores como el reconocimiento y participación, la clara evidencia de esta interacción es en la toma de decisiones al interior de la organización dependiendo del nivel de cargo que ocupe el colaborador.
• Liderazgo gerencial y equidad y justicia: es la relación entre la actitud de un jefe de orientar, apoyar y confiar en sus colaboradores y la igualdad de oportunidades para todas las personas de la organización.
• Cargo y cuidado: la interacción entre estas dimensiones es por el riesgo que se tiene al realizar actividades específicas de un cargo, es decir, las personas que se encuentran en la planta de producción son más vulnerables a un ambiente de trabajo inseguro.
4.2.2.2 Cuestionario
El diseño del modelo de dimensiones para la medición fue el inicio del proceso investigativo ya que posterior a esto se debía diseñar el instrumento de recolección, aplicar el instrumento, analizar los resultados y por último proponer el
plan de acción. El diseño del instrumento fue el segundo paso teniendo en cuenta que su elaboración debía ser a partir del modelo de dimensiones ya creado.
El instrumento que se usó para la recolección de la información fue el cuestionario y en el diseño del mismo se tuvo en cuenta dos partes, la primera fue la caracterización del colaborador y la segunda buscaba documentar las dimensiones del modelo propuesto a partir de la percepción de los colaboradores acerca del clima organizacional, por lo cual se debían incluir en la versión final del instrumento.
El cuestionario en la primera parte incluía preguntas cerradas con múltiples respuestas acerca de particularidades como el género, la edad, el nivel de formación académica, entre otros, con las que se buscaba identificar el perfil de cada una de las personas encuestadas; en la segunda parte del cuestionario se diseñaron 21 afirmaciones sobre las diferentes dimensiones del modelo, 1 afirmación de filtro o control y 1 afirmación concluyente, ver Tabla 11. Para la posterior condensación, tabulación y análisis de la información, se definió una gama de colores para cada uno de los factores y sus respectivas dimensiones, lo cual facilitó la interpretación de los cuestionarios teniendo en cuenta que las afirmaciones ya se encontraban clasificadas, ver Anexo D.
Al finalizar el cuestionario se realizaba una pregunta abierta en la que los colaboradores podían expresar sus ideas acerca de actividades para mejorar, corregir o implementar en función de la gestión del clima organizacional.
Tabla 11 Información de las dimensiones en el cuestionario
Fuente: Elaboración propia.
Ø Escalas de Likert
En la aplicación del cuestionario se debió utilizar unas escalas de Likert de 1 a 5 para la valoración de cada una de las afirmaciones con el propósito de diagnosticar las dimensiones del clima organizacional; para evitar la monotonía en la aplicación del instrumento se decidió utilizar tres escalas, la primera escala para los afirmaciones de la 1 al 5 y del 18 al 23, la segunda escala para las afirmaciones de la 6 a la 11 y la tercera y última escala para las afirmaciones de 13 a las 17. A continuación se relación las escalas utilizadas siento 1 la percepción con oportunidad de mejora y siendo 5 la percepción por mantener, ver Tabla 12.
FACTOR DIMENSIÓN PREGUNTAS Liderazgo gerencial 1, 4 y 7
Comunicación 10 y 14
Cuidado 17 y 20
Compensación 18 y 22
Cargo 2, 5 y 8
Jerarquía 11 y 15
Equidad y justicia 21
Fraternidad 3 y 6
Reconocimiento y
participación 9 y 12 Autorrealización 16 y 19
13 23 Afirmación concluyente
Afirmación filtro o control Personas
Trabajo Empresa
Tabla 12 Escalas de Likert
Fuente: Elaboración propia a partir de la escala de Likert.
Ø Prueba piloto
Para la aplicación del instrumento primero se debía tener el diseño adecuado, evitando generar distorsiones y perdida de información, pero antes de utilizarlo en ESSI S.A.S, se debió realizar una prueba piloto para asegurar la pertinencia y la efectividad en el uso del mismo; por esto el diseño del cuestionario debía incluir todas las preguntas de caracterización y las afirmaciones para el diagnóstico del clima organizacional.
La prueba piloto se realizó en una empresa que tenía los mismo niveles dentro de la estructura organizacional, es decir, cargos estratégicos, tácticos y operativos, al ser aplicada no se incluyeron las preguntas de caracterización ya que los perfiles de los colaboradores eran diferentes; a partir de esta aplicación se pudo validar la congruencia del instrumento, en donde se halló que una de las afirmaciones estaba generando incertidumbre a la hora de ser respondida por lo cual se debió modificar. Se realizaron los correspondientes ajustes y se definió el cuestionario final con su respectivo encabezado, preguntas de caracterización y afirmaciones del clima organizacional.
1 2 3 4 5
Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre Totalmente en
desacuerdo
Bastante en desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
Bastante de acuerdo
Totalmente de acuerdo Casi nunca es
cierto
Pocas veces es cierto
A veces es cierto, a veces no
Frecuentemente cierto
Completamente cierto
4.2.3 Encuesta personal a los colaboradores y diagnóstico a partir de los resultados
Encuesta personal
Para la aplicación del cuestionario en la sede principal de ESSI S.A.S se debía tener en cuenta un medio de comunicación interno que se usara de manera trasversal a la organización, y se planteó el uso del correo electrónico pero el personal de planta de producción no disponía de un correo corporativo y el divulgar la herramienta por un medio digital no sería posible; teniendo en cuenta este aspecto de la comunicación interna se decidió realizar una encuesta personal para facilitar su recolección, por esta razón se decidió ir por cada área de la sede principal y facilitar a los colaboradores el cuestionario de manera impresa, ver Anexo E; para la diligencia del cuestionario se realizaba una presentación formal acerca del objetivo de la investigación con el fin de informar a los colaboradores acerca de la medición del clima organizacional, seguido a esto se explicaba el instrumento y cada colaborador se encargaba de responder las preguntas y contestar a las afirmaciones.
Hallazgos
En la aplicación del instrumento de recolección se pudo identificar algunas anomalías en los informes de nómina del personal activo, ya que se reportaban 76 colaboradores ubicados en la sede principal, pero estos informes no se encontraban totalmente actualizados ya que a la hora de aplicar el instrumento, 71 colaboradores respondieron al cuestionario, teniendo en cuenta a todo el personal que en ese momento se encontraba en la sede. Por lo tanto los departamentos y UEN de ESSI S.A.S en la sede de Girón, Santander no se encontraban con el mismo número de colaboradores que los informes arrojaban, ver Tabla 13.