Actividades y caminos que retrasarán el proyecto

Los Project Manager tienen como uno de sus principales cometidos elaborar estrategias que respondan a los riesgos satisfactoriamente, incrementando así la probabilidad de éxito del proyecto. Para hacer esto necesitan identificar las actividades y caminos que mayor implicación o riesgos tienen en la duración final del proyecto. Tradicionalmente, se ha recurrido a la ruta crítica para calcular el tiempo mínimo que requerirá el desarrollo, pero esto provoca que sólo se focalice sobre una determinada serie de tareas (las pertenecientes a la ruta crítica), pudiendo obviar la aparición de nuevas rutas críticas que entrañen aún más riesgo. La realidad es que no sabemos la duración final de las tareas, por lo que difícilmente podremos asegurar la ruta crítica final, o la probabilidad de ocurrencia de las otras posibles.

Una de las cosas en las que tratará de focalizar esta metodología es en que se deje de ser comparsa de los acontecimientos venideros, actuando de modo activo con toma de decisiones anticipadas, apoyadas por una gran capacidad de previsión. Esto se traduce en que a la hora de realizar labores de seguimiento y control durante el proyecto se han de recoger la situación actual (datos de parámetros y variables), para proceder a plantear opciones vía simulación. Esto ayudará en la observación de la aparición de nuevas rutas críticas, a priori poco probables o libres de riesgos.

Volviendo al ejemplo de los tres caminos paralelos discutido anteriormente, modificaremos dos de ellos (el primero y el tercero) deliberadamente de manera que a priori no se tengan en cuenta como ruta crítica desde un punto de vista determinístico:

Figura 33. Gantt proyecto con tres caminos paralelos de diferentes holguras

El Project Manager identificará de manera clara el segundo camino como la ruta crítica, y contemplará acciones para contener en la medida de lo posible sus riesgos asociados. Si existe posibilidad de ejercer acciones activas (supresión, traspaso o mitigación) sobre los riesgos asociados a la ruta crítica, esto llevará a tener que redefinir la lógica o los parámetros de las FDP, reflejando dichas acciones. De esta

83 manera, supongamos que el Project Manager consigue mitigar parcialmente algunos riesgos de la ruta crítica, consiguiendo estrechar el rango de las FDP de la duración de las tareas del segundo componente.

La paradoja de centrar los esfuerzos en la ruta crítica inicial (más habitual en el día a día de lo que se pueda pensar), es que alguno de los otros dos caminos puede transformarse en la ruta crítica final. Como es de esperar esto generará incertidumbre, ya que cuando descuidamos otras opciones se verá en muchos casos como se abren simultáneamente varios frentes de riesgo con los que lidiar.

Para determinar en qué grado se ha de centrar los esfuerzos sobre diferentes tareas o caminos, introduciremos dos conceptos que con el potencial de una simulación con el método Monte Carlo puede darnos luz más allá de la ruta crítica:

 Índice crítico [2]: Consiste en el porcentaje de iteraciones de la simulación que una tarea pertenece a la ruta crítica. Si sobre 5000 iteraciones una tarea es crítica 1000 veces, diremos que tiene un 20% de posibilidades de encontrarse en la ruta que determina la duración del proyecto.

 Sensibilidad: Refleja la dependencia (o correlación) entre un par de entidades concretas del modelo, como la duración final de una tarea y la duración total del proyecto. Una correlación alta (próxima a 1) denota una fuerte causalidad entre la incertidumbre (provocada por los riesgos) que compromete la duración de esa tarea y como esta influye en la duración total del proyecto.

5.2.2.1 Índice Crítico

Una vez implementado el módulo que mide la criticidad de las tareas del plan de proyecto, el simulador nos provee la tabla con la mencionada información.

Componente Índice Crítico (%)

1º 48

2º 17

3º 35

Tabla 4. Índice crítico de cada componente del proyecto

Desde el punto de vista del índice crítico, podemos observar que las acciones aplicadas para mitigar los riesgos asociados al conjunto de tareas del segundo camino provocan que este sea ruta crítica en el menor número de ocasiones. En concreto, el primer camino forma parte de la ruta crítica casi la mitad de las veces, y el tercero un tercio. Curiosamente, el camino identificado como ruta crítica por el método CPM (el segundo componente), sólo es crítico el 17% de las ocasiones.

Un Project Manager inexperto podría sentirse satisfecho con haber atenuado los riesgos del segundo camino, pero si la criticidad de los otros dos caminos aumenta

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notablemente, y además estos contienen riesgos que puedan variar ampliamente sus duraciones, esto puede provocar una situación difícil de gestionar al aumentar la incertidumbre general, más aun si no se tiene conocimiento de esta posibilidad. De nuevo, podemos comparar los resultados de una manera muy ilustrativa mediante las FDA de la fecha de finalización de cada componente:

Figura 34. Comparación de las FDA de las duraciones de los 3 caminos

En esta gráfica, vemos que la curva perteneciente al segundo camino (azul) es mucho más pronunciada, logrando niveles de confianza mayores mucho antes que las otras dos. Este mayor gradiente también se traduce en unos rangos de incertidumbre menores, o lo que es lo mismo, menor riesgo. En definitiva, el peligro reside en tener como referencia el segundo componente por ser ruta crítica, ya que los otros dos tienen previsiones lejos de su registro temporal.

5.2.2.2 Sensibilidad

Una de las labores a la hora de diseñar el simulador ha sido tener que escrutar que posibles dependencias resultan de interés a la hora de analizar los riesgos de un plan de proyecto. Mientras que la correlación de dos eventos no implica necesariamente causalidad, para analizar los riesgos hemos de buscar que dependencias existentes en este ámbito que puedan ayudarnos. En principio, vamos a estudiar como la variación de la duración total del proyecto está íntimamente relacionada con la incertidumbre (provocada por riesgos) en la duración final de las tareas. De esta manera, podremos determinar más allá de las rutas críticas que tareas están relacionadas en mayor medida con retrasos en la duración del proyecto.

05-Jul-2013 25-Jul-2013 14-Aug-2013 03-Sep-2013 23-Sep-2013 P-0 P-10 P-20 P-30 P-40 P-50 P-60 P-70 P-80 P-90 P-100

F.D.A.s de las Fechas de Finalización

P ro b a b il id a d A c u m u la d a Fecha Finalización Simulación__1__19-Aug-2013 Simulación__2__02-Aug-2013 Simulación__3__14-Aug-2013

85 La correlación de los elementos a medir se realizará siempre de manera coherente con cada simulación, es decir, sólo se computarán los valores de los elementos (en este momento tareas; riesgo o costes en un futuro), cuando estos tengan lugar, logrando discriminar el verdadero impacto que tienen en el plan de proyecto. Esto es importante ya que es posible que no se ejecuten todas las tareas en todas las iteraciones, o todos los riesgos, o todos los recursos sujetos a costes, según las condiciones o restricciones que contempla el plan de proyecto.

En la gráfica inferior podemos ver como la actividad Desarrollo HW Componente 1 es la que mayor sensibilidad tiene con la duración final del proyecto. Estos resultados no deben de sorprender, ya que esta tarea forma parte de la ruta crítica más probable. Si seguimos analizando el resto de resultados, veremos que Desarrollo HW Componente 3 se encuentra entre las más influyentes, a pesar de no formar parte de la ruta crítica más común, una información útil de cara al desarrollo de un plan de contingencia. Del resto de resultados también podemos extraer más conclusiones, como que las tareas del segundo camino tienen una muy baja influencia en comparación a los otros dos, y que en general las tareas de Test tienen también una baja implicación:

Figura 35. Sensibilidad de la duración de las tareas con la duración del proyecto

Cabe señalar que es posible que una actividad de gran riesgo pero de baja importancia esté altamente correlacionada con la duración del plan de proyecto. Esta actividad puede incluso tener baja probabilidad de formar parte de la ruta crítica, con lo que los resultados obtenidos en el análisis de sensibilidad siempre habrá que contextualizarlos en el marco del proyecto.

Algunas referencias sugieren la posibilidad de poder expresar la verdadera relevancia de las tareas en un nuevo concepto, denominado el Factor de Crucialidad [26]. En él, se

0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5 Test 2 Des SW 2 Diseño 2 Test 3 Test 1 Des HW 2 Diseño 3 Des SW 3 Diseño 1 Des HW 3 Des SW 1 Des HW 1

Duración tareas con la duración total

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tendrían en cuenta tanto criticidad como sensibilidad, aunándose en un nuevo factor producto de la multiplicación de los dos anteriores, de manera que se prorratea la sensibilidad de cada tarea por su implicación en la ruta crítica. De nuevo, tendremos valores donde “0” representa una total carencia de crucialidad, y tendiendo a “1” un acrecentamiento de esta. A continuación mostramos esto en el contexto del ejemplo que estamos discutiendo:

Tarea Factor de Crucialidad

Desarrollo HW Componente 1 0.47 * 0.48 = 0,2256

Test Componente 1 0.07 * 0.48 = 0,0336

Desarrollo SW Componente 3 0.27 * 0.35 = 0,0945

Tabla 5. Ejemplos del factor de crucialidad en diferentes tareas del proyecto

En la tabla anterior están representadas tres tareas características del proyecto. Podemos ver tanto una tarea con una criticidad previsiblemente alta como los es el Desarrollo HW Componente 1, como una tarea perteneciente a la ruta crítica determinística (Test Componente 1) cuya criticidad es tres veces inferior a la de una tarea fuera de esa ruta crítica, como es Desarrollo SW Componente 3, cuya sensibilidad es media respecto al resto.

Este simple ejercicio pone de manifiesto que un Project Manager no deberá dejarse llevar por las rutas identificadas como críticas desde un punto de vista determinista, ya que poniendo en uso herramientas como las mostradas podrá contextualizar mejor los esfuerzos y decisiones.

En definitiva, estas dos herramientas del simulador nos aportan:

 Claridad a la hora de localizar donde se han de invertir más recursos para contener el riesgo a lo largo del plan de proyecto, ya que desde un diseño estático es fácil conducirse a engaño.

 Un método eficaz de cuantificar efectos del riesgo, justificando la conveniencia del uso del método Monte Carlo.

 Una buena manera de realizar un seguimiento, ya que estas herramientas usadas periódicamente puede dar una visión muy clara de cómo está desarrollándose el proyecto.