Análisis de la competitividad del sector

Una vez descrito el sector del transporte aéreo y analizada su cadena de valor se puede realizar un análisis global de las fuerzas competitivas que interactúan en él, desde el punto de vista de una compañía aérea. El objetivo de este análisis es determinar el grado de atractivo del sector, su rentabilidad y las principales áreas a las que se debe prestar atención desde un punto de vista de gestión, siguiendo el esquema de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

a) Amenaza de aparición de nuevos competidores

En un mercado en competencia perfecta y con rentabilidades positivas, la aparición de nuevos competidores teóricamente seria continua hasta que la rentabilidad de un nuevo competidor entrante fuera igual a cero.

El caso del sector aéreo no es un mercado en competencia perfecta, pues aún existen ciertas barreras de entrada y salida, as como intervenciones estatales. Estas características del sector son importantes para analizar la capacidad de nuevas aerolíneas para entrar en el sector y ser competitivas respecto al resto de compañías presentes. Seguidamente se describen las diferentes barreras de entrada que una compañía puede encontrarse para entrar en este sector:

• Economías de escala. Las economías de escala se producen cuando los costes unitarios se reducen a medida que se incrementa el volumen de negocio de la empresa. Esta reducción de costes unitarios se puede deber a una mayor distribución de costes fijos entre todas las unidades producidas o servicios prestados, o por una reducción de los costes variables unitarios (por ejemplo, debido a un mayor poder de negociación con los proveedores de materias primas). De esta forma, la toma de decisiones respecto a la rentabilidad de rutas utiliza, en gran medida, los análisis de rentabilidad basados en el margen de contribución, el cual supone determinar la diferencia entre los ingresos de cada ruta y sus costes variables. Dado ue la capacidad instalada est predeterminada, los costes fi os tienen la consideración de coste hundido.

La existencia de unos costes fijos elevados es una característica de las compañías aéreas tradicionales y, por tanto, es necesario contar con una masa crítica elevada, en cuanto a volumen de actividad —medida en función del número de pasa eros— para poder obtener rentabilidades positivas o obstante esta barrera de entrada, elevada en el pasado, est siendo superada por las compañías low cost. Estas nuevas compañías se están dotando de unas estructuras organizativas planas y flexibles, en las que se intenta minimizar los costes fijos de infraestructura. La utilización mediante leasing de las aeronaves, o la externalización de actividades como el handling, catering o mantenimiento, son fórmulas utilizadas por las nuevas compañías low cost para propiciar una estructura más ligera e incurrir en menores costes fijos.

Sin duda, esta política incide en la definición y selección de los indicadores de gestión de las compañías aéreas, indicadores que posteriormente se describirán en este trabajo. • urva de aprendi a e: a curva de aprendi a e de una empresa viene dada por una

específicos del sector o mercado al que se dirige. Esta podría ser una barrera de entrada para la creación de una nueva compañía aérea por parte de entidades no familiarizadas con el sector. No obstante, hoy día es relativamente fácil «adquirir» esta experiencia mediante la contratación de profesionales del sector. Por este motivo, la curva de aprendizaje no constituye una significativa barrera de entrada en este sector.

• yudas públicas. La concesión de ayudas públicas (estatales, autonómicas o locales) a nuevos entrantes en el mercado reduce en gran medida las barreras de entrada. Actualmente se observa como diversas administraciones, municipios o entidades privadas que, en aras de fomentar el turismo, o simplemente la actividad económica de su área, están concediendo subvenciones a nuevas compañías para que operen desde sus aeropuertos (normalmente secundarios). Este tipo de ayudas directas, o indirectas mediante descuentos en tasas aeroportuarias, recae directamente sobre la cuenta de explotación de las compañías aéreas, incrementando el atractivo del mercado. La dotación de ayudas públicas a aerolíneas de bajo coste ha sido objeto de controversia entre las administraciones locales o autonómicas, la Comunidad Europea, y las aerolíneas regulares. El argumento principal que se ha esgrimido es que las ayudas deben ser iguales para todas aquellas compañías que deseen operar en dicho aeropuerto. A este respecto la Comisión uropea est estudiando la posibilidad de limitar estas ayudas en cantidad y plazo y en función del tamaño del aeropuerto.

b) Poder de negociación con proveedores

El conjunto de proveedores de las compañías aéreas est integrado por todos los agentes que se han detallado en el apartado anterior, que van desde los fabricantes de aeronaves hasta los aeropuertos.

El poder de negociación de los proveedores varía en función de una serie de parámetros, que son diferentes en cada punto de la cadena de valor del sector. Cuanto mayor sea el número de empresas competidoras que exista en ese tramo de la cadena de valor, menor ser su poder de negociación, ya que las compañías aéreas tendrán más posibilidades de elección entre los diversos proveedores. No obstante, este punto está muy relacionado con los «costes de cambio» asociados a la elección de un determinado proveedor.

Es posible que inicialmente exista una relativamente elevada competencia entre proveedores para hacerse con una concesión o contrato con una compañía aérea, pero una vez conseguido el contrato las dificultades para poder cambiar de proveedor hacen que el poder de negociación del proveedor se incremente, creando una cierta supeditación o dependencia del cliente al mismo. Por ello no constituye una buena praxis, desde un punto de vista operativo, de costes (incluso de seguridad), cambiar frecuentemente de flota, o de compañía de handling o de mantenimiento, etc.

En relación con el mantenimiento de aeronaves, el poder de negociación depende del tipo de flota, del mercado en que opere, y del tipo de revisión que se desee realizar, aspectos que se tratan a continuación:

• ipo de flota: la intención de las compañías aéreas es minimizar el coste del mantenimiento, a la vez que el periodo de inactividad del avión, cumpliendo siempre unos

Luis Lozano Escribano, 2016

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estándares de calidad. Si consideramos una flota de corto alcance, el número de compañías que ofrezcan mantenimiento en el área de influencia de esa flota ser menor. En cambio, flotas de mayor alcance tienen ante sí una mayor variedad de proveedores de mantenimiento, pudiendo llegar incluso a realizar el mantenimiento en Asia donde los costes laborales son sensiblemente menores.

• ercado: unto con el tipo de flota, el mercado en que se opera determina la disponibilidad de proveedores de mantenimiento. Si una compañía dispone de aviones de largo alcance, pero no vuela a sia, no se plantear reali ar revisiones menores en dicho país, por el coste de desplazamiento que supondría y que le haría menos competitiva. En cambio una aerolínea con vuelos regulares a Pekín, tiene mayores incentivos a paralizar por un tiempo su avión en dicho aeropuerto aprovechando un vuelo comercial.

• ipo de revisión: cada revisión tiene asociados unos costes y un periodo de inactividad del avión determinados. Cuanto mayor sea el coste de la revisión, más predispuesta estará la compañía aérea a buscar proveedores de mantenimiento más lejos de su base de operaciones, pues los posibles ahorros de una mejor oferta le compensarían los mayores costes de desplazamiento.

Los proveedores de sistemas de reservas y vendedores de billetes contaban con un poder de negociación elevado al imponer unas tarifas fijas de intermediación. Estas tarifas eran absorbidas por los consumidores finales, por lo que su impacto en las diferentes compañías aéreas era similar. No obstante, la presión sobre las tarifas y la aparición de nuevos canales directos de venta est propiciando una reducción del poder de negociación de estos intermediarios, aunque muy levemente.

Finalmente, destacar unos stakeholders esenciales para las compañías aéreas: los traba adores n general todos los traba adores, y en particular los pilotos y ’s (Tripulantes de cabina de pasajeros), tienen un elevado poder de negociación. Este poder de negociación viene dado por su posible capacidad de bloqueo de las operaciones de la compañía, con el consiguiente perjuicio que se causa sobre todo a los consumidores o usuarios del servicio de transporte.

c) Poder de decisión de los clientes

Uno de los factores que más influyen en el poder de negociación de los clientes de compañías aéreas es su grado de sofisticación. Actualmente los consumidores disponen de más y mejor información sobre el sector, así como de nuevos canales de compra. Esto, unido a una elevada elasticidad-precio de la demanda en algunos segmentos, conlleva a una reducción de las tarifas y de los márgenes de las compañías aéreas.

Las expectativas de los clientes se pueden englobar en dos grandes segmentos. El primero incluiría aquellos viajeros que tienen una elevada sensibilidad al precio y buscan la menor tarifa posible. El segundo segmento estaría formado por aquellos viajeros menos sensibles al precio, pero que sin embargo tienen unas elevadas expectativas en cuanto al nivel de servicio prestado al cliente, programas de fidelización y productos personalizados.

d) Amenaza de productos o servicios sustitutivos

La existencia de productos o servicios sustitutivos varía en función del trayecto a analizar, y de la necesidad que el cliente desee satisfacer mediante el servicio (la tipología de los mismos anteriormente mencionada) en base a la cual podemos realizar la siguiente clasificación entre corto/medio y largo radio:

• orto/medio radio. Las nuevas líneas de tren de alta velocidad podrían suponer un servicio sustitutivo de rutas de corto y medio radio. Ofrecen un transporte relativamente rápido entre capitales, con estaciones situadas normalmente en el centro de la ciudad. En España, la llegada del AVE a Sevilla y Barcelona ha provocado una reducción muy elevada de la demanda de vuelos entre Sevilla y Barcelona con Madrid. Desde el punto de vista de la carga, el transporte en tren, o por carretera ofrece una solución más económica para aquellas mercancías no perecederas ni urgentes.

• argo radio Es complicado encontrar hoy día productos sustitutivos en el caso del transporte de pasajeros. No obstante, el transporte de mercancías en barco, siempre que no sean urgentes o perecederas, ofrece unos precios más competitivos.

Si la necesidad que se desea satisfacer es la de comunicación personal, las innovaciones en telecomunicaciones podrían ser un servicio sustitutivo. Gracias a las mejoras en videoconferencias, es posible que en un futuro se reduzcan parte de los viajes por motivos de negocios. De todos modos, el impacto de este servicio sustitutivo ha sido mínimo por ahora.

e) Rivalidad existente entre compañías aéreas

Los aspectos más importantes son los siguientes:

 Número de empresas competidoras: Cuanto mayor sea el número de empresas

competidoras, es obvio que mayor ser la rivalidad del sector. Por este motivo, y para evitar pérdidas importantes de competitividad entre empresas competidoras, se está observando una tendencia hacia la integración de compañías aéreas. El primer paso en esta integración es la formación de alianzas múltiples, llegando a realizar vuelos con código compartido. El segundo paso sería la fijación conjunta de rutas y horarios. El paso final hacia esta integración de compañías sería una fusión.

 Existencia de unos elevados costes fijos. Las compañías aéreas se caracterizan por tener

unos costes fijos elevados, derivados de las infraestructuras de que deben dotarse. Esta característica hace incrementar la rivalidad del sector, ya que las empresas se ven obligadas a conseguir una masa crítica mínima, que mediante economías de escala les permita absorber dichos costes fijos. Estos costes fijos, junto con la respuesta tradicional de las compañías aéreas, llevan a un círculo vicioso en el que la rentabilidad de las compañías se ve fuertemente dañada. Como se observa en la Figura 2-4, la proporción media de costes fijos respecto a costes variables del sector se sitúa en torno al 75%. Esto lleva a las compañías a incrementar el volumen para poder absorber dichos costes. La forma de incrementar las ventas es mediante un incremento de frecuencias y/o una reducción de tarifas para estimular la demanda (son los dos principales criterios de compra). El incremento de frecuencias conlleva un nuevo incremento de costes fijos, mientras que la reducción de tarifas conlleva una menor absorción unitaria de los costes

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fijos. Ambos factores conjuntos hacen que la ocupación media necesaria para una absorción mínima de costes fijos se incremente, formando un círculo vicioso.

Figura 2-4: El círculo vicioso de costes fijos en las compañías aéreas