Capítulo 2 LAS COMPAÑIAS DE TRANSPORTE AEREO DESDE EL PUNTO DE VISTA
2.2. El sector de transporte aéreo
2.2.2. El sistema de valor del sector y de las compañías aéreas
El objetivo de este apartado es ofrecer una visión general del sector del transporte aéreo en el que se encuentran las compañías aéreas. Por este motivo, se analizará el sistema
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de valor del sector, siguiendo su representación más habitual: la propuesta recomendada por Porter pero adaptada a una empresa de transporte aéreo.
En este sistema las actividades se pueden dividir entre actividades primarias y actividades de apoyo (o secundarias):
Las actividades primarias son aquellas que están directamente relacionadas con el
producto o servicio y percibidas por el cliente. Incluyen actividades como planificación de la oferta (rutas y precios), servicio a bordo (tripulación y otros), servicios en el aeropuerto (personal de facturación, transito, etc.), y otras de naturaleza análoga.
Las actividades de apoyo son aquellas que dan soporte a las actividades primarias y
permiten su realización. Incluyen desde la planificación financiera, la gestión de recursos humanos (planificación de tripulaciones, personal de tierra, etc.), hasta el mantenimiento y la infraestructura comercial.
No obstante, la representación genérica de la Figura 2-1 incluye algunas decisiones estratégicas que pueden variar entre compañías aéreas. Cada compañía aérea tiene su propia cadena de valor que es, o puede ser, diferente a la cadena de valor del resto de compañías. Esto es debido a que, fruto de una reflexión estratégica, cada compañía debe decidir qué actividades realiza internamente y cuáles externaliza.
Figura 2-1: Cadena de valor genérica de una compañía de transporte aéreo
Así pues, una compañía puede decidir subcontratar todo el mantenimiento, mientras que otra puede decidir hacerlo internamente, o bien proponer alguna solución intermedia
(propio en aeropuertos principales o en hubs operados, y subcontratado en aeropuertos
secundarios). Lo mismo sucede con actividades como handling o catering. El análisis
necesario, en este caso, consistiría en ver si la realización de la actividad de forma interna aportaría un mayor valor al producto final (ya sea en términos de calidad, coste o fiabilidad), al que se obtendría al ser realizado por un tercero. De no ser así, dicha actividad podría subcontratarse, dejando de formar parte de la cadena de valor de la empresa.
El conjunto de actividades que deben realizarse globalmente para poder ofrecer el servicio final, independientemente de quien las realiza, forman parte de la cadena de valor
del sector. Esta cadena de valor consiste en una sucesión de relaciones entre proveedores y clientes, hasta llegar al consumidor final.
Las compañías aéreas deben analizar, en primer lugar, cuál es su sector, o subsector (según se defina el sector), para posteriormente decidir qué actividades se van a realizar en su seno. Una compañía que lleve a cabo un mayor número de actividades de la cadena de valor, estará más integrada verticalmente, mientras que la integración horizontal se consigue adquiriendo empresas que realicen la misma actividad dentro de la cadena de valor.
En la Figura 2-2 se muestra una propuesta de la cadena de valor del sector del transporte aéreo, la cual servirá como guía para analizar sus diferentes segmentos.
Seguidamente se van a detallar los aspectos más destacados relacionados con cada una de las partes que integran la cadena de valor del sector del transporte aéreo.
Figura 2-2: Cadena de valor del sector del transporte aéreo
a) Fabricación de aeronaves civiles
La industria mundial de los fabricantes de aeronaves civiles incluye pequeños, medianos y grandes aviones, helicópteros, motores de aviones, así como recambios y componentes. Esta industria está dividida, básicamente, entre Estados Unidos y Europa. En concreto, el sector de las grandes aeronaves (aviones civiles de más de 100 plazas), el cual representa más de la mitad de la facturación de la industria mundial de aeronaves civiles, está dominado por fabricantes europeos y americanos (Airbus y Boeing respectivamente).
Los fabricantes americanos y europeos compiten tanto en sus respectivos mercados domésticos como en terceros países, por lo que su rivalidad comercial se extiende a un contexto mundial.
Estados Unidos y la Unión Europea firmaron en 1992 un Acuerdo Bilateral respecto al comercio de aviones de pequeño calibre, cuyo principal objetivo es regular y limitar el grado de apoyo gubernamental a ambas industrias aeronáuticas. Las ayudas públicas (en forma de préstamos a largo plazo o de exenciones fiscales) son una de las principales controversias de la industria aeronáutica hoy día.
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b) Compañías de leasing
Las compañías de leasing de aeronaves son intermediarios (empresas independientes o vinculadas a fabricantes de aeronaves) que adquieren dichas aeronaves y posteriormente las alquilan a las diferentes compañías aéreas.
Este tipo de empresas aparecieron a mediados de los ochenta y desde entonces han experimentado un gran crecimiento. En la actualidad, casi la mitad de los aviones comerciales en uso por las compañías aéreas son arrendados mediante este sistema.
Las Compañías aéreas acuden a dicha fórmula de financiación/adquisición de sus aeronaves en función de sus estrategias de crecimiento, su política de dimensionamiento en costes fijos versus variables, su disponibilidad de recursos financieros (y de tripulaciones), etc. A partir de dichas consideraciones adoptan la política que consideran más adecuada ejecutando, en su caso, las opciones de compra en aquellos contratos de arrendamiento meramente financiero. Existen tres fórmulas diferentes de leasing de aeronaves: WET,
DAMP y DRY leasing:
WET LEASE/ACMI (avión, tripulación, mantenimiento y seguro). El arrendador
(compañía de leasing) proporciona al arrendatario (compañía aérea) el avión, una o más
tripulaciones (con los ingenieros necesarios), todo el mantenimiento para el aparato, y
el seguro. El arrendador cobrará una cantidad determinada por cada hora bloque17 que
el avión haya sido utilizado. En función del avión se establecerá un mínimo garantizado de horas bloque por mes. Independientemente de si el avión ha volado o no en el mes
en cuestión, el arrendatario deberá pagar el mínimo acordado en el contrato. El
arrendatario debe soportar todos los gastos derivados como el combustible de la
aeronave, las tasas de aterrizaje/handling/parking, los costes variables de tripulaciones
(gastos de viaje, dietas, etc.), el coste de sus visados, derechos de importación en caso de ser aplicables, e impuestos locales. Además, el arrendatario debe proporcionar el seguro de carga y equipajes, así como cubrir el riesgo de guerra. Finalmente, el arrendatario debe pagar las tasas de navegación y sobrevuelo. El periodo del arrendamiento puede oscilar, aunque generalmente suele estar comprendido entre un mínimo de un mes, y un máximo de uno o dos años.
DAMP LEASE (avión, mantenimiento y seguro). Es similar a un leasing ACMI, pero
normalmente sin tripulación. El arrendatario es quien debe proporcionar la tripulación. Es condición indispensable que la tripulación tenga la formación necesaria relacionada con las principales características del avión, la seguridad y procedimientos de
emergencia (Safety and Emergency Procedures), que en caso de no disponer de ella será
impartida por el arrendador.
DRY LEASING (avión): Consiste únicamente en el alquiler del avión, sin seguros,
tripulación, mantenimiento, etc. Normalmente, el dry leasing es utilizado por compañías
de leasing y bancos. Un dry leasing requiere que el arrendatario registre la aeronave y la
incluya en su AOC (Air Operator’s Certificate). El plazo habitual de dry leasing supera los
dos años, y tiene en cuenta ciertas condiciones como la depreciación, mantenimiento y
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seguro. Estas condiciones varían en función de la localización geográfica, circunstancias
políticas, etc.
c) Mantenimiento
Se trata de la actividad de revisión y puesta a punto de los aviones (y sus diversos componentes) para dotarles de la máxima disponibilidad operativa, cumpliendo con todos los requerimientos técnicos reglamentados, o sea, con la máxima fiabilidad y seguridad. Por tanto, los indicadores básicos serán la disponibilidad de la flota, la fiabilidad técnica y la puntualidad técnica (en los plazos de realización del mantenimiento).
Dentro de la actividad de mantenimiento, podemos distinguir el mantenimiento en línea y el programado (del avión entero, de motores, o de componentes):
- Mantenimiento en línea: No está programado previamente, se realiza mediante
inspecciones rutinarias cuando el avión esta en tránsito y no altera la actividad de éste, salvo que se detecten problemas, en cuyo caso puede suponer la demora, o incluso, cancelación del vuelo previsto. A su vez pueden también realizarse determinadas revisiones específicas como consecuencia de nuevas informaciones (básicamente procedente de las tripulaciones), por funcionamiento anómalo (o que plantea dudas) de
un determinado equipo durante el vuelo.
- Mantenimiento programado: Son revisiones preventivas, organizadas en periodos más o
menos extensos, según el tipo de avión, su antigüedad, y utilización:
— Revisión A: entre las 200 y 500 horas de vuelo, aproximadamente cada mes, inmovilizándose el avión días.
— Revisión B: entre las 700 y 1.800 horas de vuelo, en torno a cada cuatro meses, durando entre 3 y 4 días.
— Revisión C: entre 2.500 y 4.000 horas de vuelo, realizadas cada año o año y medio, durante dos semanas.
— Revisión D: también denominada overhaul: entre y horas de vuelo, cada años, inmovilizándose el avión 5 semanas.
Asimismo, adicionalmente al número de horas afectar al momento de la revisión, el número de saltos (despegues) efectuados pues, no es lo mismo, para un avión de corto radio, operar 15.000 horas, mediante 7.500 despegues de 2,5 horas de duración cada vuelo, que realizar 30.000 despegues con una duración media del vuelo de 0,5 horas.
Independientemente de los aviones, existe el mantenimiento de los rotables y reparables, que son componentes que se retiran de los aviones para su mantenimiento, sustituyéndolos por otros ya revisados. Estos componentes rotables, de los que los motores son las piezas más representativas, tienen sus propios ciclos de mantenimiento.
La actividad de mantenimiento es una actividad propia de empresa industrial, utilizando alta tecnología, cuantiosas instalaciones y personal muy cualificado. La capacidad de competir en este negocio se basa en la calidad del producto/servicio, en el precio, en la
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inmovilización mínima del avión y la fiabilidad de las fechas comprometidas. Las inversiones necesarias son elevadas y la productividad de los recursos es clave para la rentabilidad.
Los factores que influirán en el coste de mantenimiento soportado por una compañía aérea serán:
• dad de la flota, a mayor edad mayor coste • tapa media, a menor etapa media mayor coste
• Tamaño de la flota, a mayor tamaño de flota mayores sinergias, menores costes. • iversidad de tipos de avión: a mayor concentración de flotas menores costes. • Utilización, a mayor utilización (a igualdad de etapa media), mayores costes.
• lan de mantenimiento, optimización de la planificación de las operaciones de mantenimiento.
• Política de mantenimiento, procurando el mayor mantenimiento necesario sin caer en una política de sobre mantenimiento.
• apacidad de mantenimiento, a mayor capacidad de mantenimiento propio, en principio, deberían producirse menores costes contratados.
d) Aeropuertos
Los aeropuertos son las infraestructuras del transporte aéreo donde las aeronaves aterrizan, despegan y se estacionan, para proceder al embarque y desembarque de los pasajeros, sus equipajes y la carga:
• nfraestructuras para el transporte de pasa eros: terminales, mostradores de facturación, salas de espera, duty-free, restauración, seguridad, etc.
• nfraestructuras para el transporte de carga: recepción, almacenaje, aduana, y expedición. • nfraestructuras comunes a las actividades anteriores: servicios de navegación, aterrizaje/despegue, estacionamiento, hangares de mantenimiento, aprovisionamiento de combustible, etc.
Los aeropuertos se han desarrollado de forma diferente, según la mayor o menor especialización que cada uno tenga en las diversas actividades y el tipo de tráfico que acoja. Otra consideración importante es la dimensión física del aeropuerto, ya que, evidentemente, las instalaciones no serán las mismas en magnitud y número en un aeródromo local para uso deportivo, que en un gran aeropuerto internacional. Un aeródromo es simplemente un área preparada para al aterrizaje, despegue y movimiento en tierra de aeronaves, sin tráfico comercial. En cambio, un aeropuerto tiene tráfico comercial y, por tanto, además posee las instalaciones necesarias para el embarque y desembarque de pasajeros, equipajes y carga adecuadas a ese tipo de tráfico.
Los aeropuertos comerciales acostumbran a ser de titularidad pública, debido al elevado volumen de inversiones necesarias para poder dotarlos de las infraestructuras mencionadas anteriormente. Además, es necesaria una inversión continua para poder hacer frente al crecimiento de la demanda, mediante nuevas terminales y/o pistas de despegue.
La diversidad de aeropuertos existente obliga a disponer de unas variables que nos permitan compararlos, además de poder emplearlas como medida en las etapas de planificación y gestión. Los parámetros más importantes que se utilizan para analizar el tráfico de los aeropuertos son:
• eronaves: contabili a el número de movimientos o, lo que es lo mismo, operaciones, es decir, el número de aterrizajes más despegues que tienen lugar en el aeropuerto.
• asa eros: contabili a el número de personas que embarcan (salidas) más las que desembarcan (llegadas) en el aeropuerto, incluyendo los pasajeros en tránsito.
• arga: contabili a las toneladas de mercancías que se cargan más las que se descargan en el aeropuerto.
Todos los aeropuertos suelen combinar el tráfico de pasajeros con el de carga, aunque debido a las características económicas de las regiones de influencia en que se sitúan, es posible que uno de los dos flujos de tráfico predomine sobre el otro.
e) Compañías de handling
El handling consiste en el servicio de atención a aviones (operación), equipaje (rampa), pasajeros (pasaje) y carga en aeropuertos:
• andling de operación, que cubre la atención del avión, como es el mantenimiento en línea, el plan de vuelo, las hojas de carga y la administración de la tripulación.
• andling de rampa, es a uel ue cubre las gestiones vinculadas con las operaciones en pista y equipaje, manipulación de carga/equipajes en la sala de clasificación; transporte de los equipajes entre la aeronave y la terminal; carga y descarga de la aeronave con la utilización de los medios necesarios; transporte de la tripulación y los pasajeros entre la aeronave y la terminal; asistencia para el arranque de la aeronave; desplazamiento de la aeronave a la salida y llegada con tractor (push back); limpieza exterior e interior de la aeronave; servicio de aseos y servicio de agua; climatización y calefacción de la cabina; limpieza de nieve, hielo y escarcha.
• andling de pasa e, cubre toda la atención a pasajeros. Incluye, entre otras, las siguientes actividades: asistencia administrativa en tierra y supervisión; servicios de representación y enlace locales; asistencia a pasajeros en la salida, la llegada, en tránsito o durante la correspondencia; control de billetes y documentos; facturación de equipajes; información, extravíos, etc.
• andling de carga, cubre la recepción de la carga, su facturación, despacho y colocación en el avión.
El handling es una actividad que requiere una considerable estructura organizativa, con una elevada dotación de personal y de equipamiento sobre todo en el caso del handling de rampa. La tecnología necesaria es sencilla, no presenta importantes barreras de entrada, a diferencia de la de los equipos de vuelo que es de vanguardia y sin especiales requerimientos de cualificación del personal. Se trata de un negocio de margen, en el que el ajuste económico tiene que hacerse con unas tarifas construidas sobre los costes, ya que no puede influirse sobre el volumen de la demanda. Sin embargo, este negocio es muy sensible
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a las evoluciones de la demanda. Una crisis turística supondría una reducción de vuelos chárter, y consecuentemente una reducción de actividad, por ejemplo.
Anteriormente la función del handling era considerada una actividad estratégica, por el contacto y proximidad que representa el handling de pasaje. En la actualidad, los requerimientos de imagen comercial no son incompatibles con la subcontratación. En general, las compañías realizan directamente la actividad de handling en sus bases operativas (hubs), aunque subcontratan la actividad en el resto de aeropuertos. No obstante el handling de pasaje se intenta mantener a cargo de la compañía por motivos de identidad comercial. Existen acuerdos de compensación entre compañías, por los cuales una compañía ofrece servicio de handling a otra en términos de reciprocidad.
El negocio de handling puede ser una actividad económica rentable en s misma e todas formas si ésta es realizada por compañías de transporte aéreo, suele operarse con mano de obra más cara y más rígida, derivada del convenio colectivo global de la compañía. Por lo tanto, la «mezcla» puede llegar a enmascarar el esquema económico del conjunto, por tratarse de negocios radicalmente diferentes en cuanto a sus características y sensibilidades.
En numerosos aeropuertos, el handling es una actividad que se realiza por concesión de la autoridad aeroportuaria y hay muchos casos de monopolio, as como casos en los que es el propio aeropuerto el prestador del servicio. Normalmente, la compañía aérea puede optar por realizar su propio handling, aunque no esté autorizada a prestar dicho servicio a terceras compañías, pero hay también muchos casos en los que esta posibilidad no está disponible.
f) Compañías de catering
Es una actividad orientada a la fabricación y abastecimiento de la restauración a bordo de los aviones. Dado que éste es un negocio muy diferenciado, las compañías aéreas suelen subcontratarlo entre las empresas especializadas que concurren en cada aeropuerto.
Los principales factores a tener en cuenta son la calidad del servicio, en combinación con una búsqueda de costes reducidos. Las compañías de catering están afrontando una reducción de su facturación desde 2001 por la confluencia de una reducción del tráfico aéreo con un incremento de la competencia en los mercados de medio radio por parte de las compañías low-cost. El incremento de la competencia en mercados nacionales y de medio alcance ha llevado a las compañías regulares a reducir, si no suprimir por completo, su servicio de catering gratuito a bordo para los clientes de clase turista. No obstante, en aquellas rutas en que se ha suprimido dicho servicio, se sigue ofreciendo un catering de pago, aunque con un nivel de facturación muy inferior para las compañías de catering.
g) Compañías aéreas
Las compañías aéreas pueden ser clasificadas, bien por la actividad que realizan, bien por el área geográfica en que desarrollan dicha actividad. La Figura 2-3 muestra esquemáticamente dicha posible clasificación:
Figura 2-3: Clasificación de las compañías aéreas
i) Clasificación de las compañías aéreas según la actividad
Actualmente, en el sector del transporte aéreo existen los siguientes tipos de oferta: transporte regular de pasajeros, transporte chárter de pasajeros, transporte priva- do de pasajeros o aerotaxi, transporte de carga y servicios aéreos.
A- Transporte regular de pasajeros
Es la modalidad en la que las compañías aéreas concurrentes ofrecen servicios al público, con una cadencia de distribución y venta.
La programación global de la oferta, y por consiguiente el diseño económico de la explotación del negocio, se realiza por temporadas, generalmente dos veces al año (de marzo/abril a septiembre/octubre, denominada de verano, y otra complementaria denominada de invierno), teniendo en cuenta la demanda en cada sector en el que se concurre, así como la cuota de mercado que se considera como mejor objetivo. Una vez realizada, es objeto de un ajuste continuo en el que se persigue el mejor acoplamiento posible entre la oferta y la demanda y la optimización de los parámetros económicos. Este tipo de negocio tiende a aumentar el volumen de su actividad en cada ciclo.
El concepto de regularidad y de oferta programada por temporadas, unido al hecho de que las compañías ofrecen su producto directamente al público y requieren de red comercial propia, propicia la tendencia a dotarse de organizaciones estables con un elevado componente de costes fijos. Además de contar con una red comercial de venta propia, a través de oficinas, un servicio por teléfono y venta a través de internet y también cuentan con una red ajena a través de agencias de viaje.
Cuanto mayor sea la importancia de estos costes fijos, se debe tender a alcanzar una mayor estabilidad en la programación por temporadas, ya que la flexibilidad es menor para el ajuste continuo en condiciones económicamente viables.
Por ello las compañías regulares son empresas que tienen que estar orientadas a unas