Cómo se construye el Modelo de Desarrollo productivo Municipal

En este caso, las comunidades rurales de un municipio a través de pe- queñas unidades productivas gestan procesos de producción, dirigidos a explorar y potenciar escenarios empresariales dinámicos, eficientes, renta- bles y competitivos que involucre toda la sociedad en un relacionamiento entre los diferentes componentes e individuos de un entorno y un determi- nado sector según cada caso.

El Desarrollo productivo está estrechamente ligado a procesos de em- prendimiento, intra-emprendimiento y reingeniería productiva. No existe un autentico desarrollo sin una producción rentable que mantenga oxige- nado y en cohesión el tejido social. según Güell, P. (1998, p. 3) «Un desa- rrollo que no promueve y fortalece confianza, reconocimiento y sentido colectivo, carece en el corto plazo de una sociedad que lo sustente. Enton- ces la viabilidad y éxito de un programa de desarrollo dependerá del grado en que las personas perciban ese programa como un escenario en que su subjetividad colectiva es reconocida y fortalecida».

se contribuye a construir desarrollo a través de la articulación de diver- sas áreas dinamizadoras e interactivas, tal como se visualiza en la figura 1, donde la transversalidad de las funciones propias de cada agente y los vín- culos con el entorno, la comunidad y los planes de gestión pública, contri- buyen al fortalecimiento de la relación, ya no tripartita 8_{, si no de cuatrihé-} lice: Universidad - Empresa - Estado - Comunidad, generando así un im- pacto integral a toda la sociedad.

3.2.1. Identificación de Escenarios

•   Acercamiento entre gobierno local y la academia.

•   Acercamiento entre gobierno local, academia y población.

•  acercamiento entre gobierno local, academia, comunidad y empresarios. 8 Las acciones tripartitas o «trihélice del éxito», como se le ha conocido a la relación de

El primer paso es identificar relaciones ordenadas, buscando el cumpli- miento de objetivos, trabajo en equipo y construcción conjunta como uni- dad social productiva.

Figura 1.

iNtEGraCióN UNiVErsiDaD - MUNiCiPiO - EstaDO - COMUNi- DaD: UNa ExPEriENCia iNtErDisCiPLiNaria y DE MULtiPLiCiDaD

Universidad Comunidad Gobierno Local Empresa DESARROLLO PRODUCTIVO MUNICIPAL Diseño Apoy a Acciones conjuntas Gesta el Desarr ollo Social Empr esarial FortalecimientoEmpr esarial Promue ve el Empr endimiento Mejor a Calidad de Vida Gene ra Espacios Aplicación

Fuente: Elaboración propia.

La construcción de desarrollo regional y escenarios cooperantes permi- ten generar alternativas empresariales y realizar proyectos productivos; contribuyendo a mejorar la calidad de vida y el arraigo cultural de la co- munidad. Durante el proceso se identifican escenarios empresariales futu- ros para se concretados en proyectos sociales y productivos, que garanticen competitividad empresarial local.

De acuerdo a la figura 1, la empresa es la encargada de generar desa- rrollo social y alternativas de mejoramiento en la producción y comerciali- zación. El trabajo allí debe ser de participación conjunta, para que sea más

rentable, productivo, atractivo, y con una estructura flexible que permita el ingreso de nuevos productores. El Estado, en este caso el gobierno local, es el encargado de abrir los espacios, generar los incentivos necesarios para que la comunidad forme parte proactiva en el proceso, y poner en marcha las políticas consignadas en el Plan de desarrollo municipal. Mientras la academia, a través de la responsabilidad social institucional y su capacidad investigativa, será la promotora e impulsora de iniciativas en los modelos empresariales analizados, mientras realiza una educación más formativa a sus estudiantes.

3.2.2. Esquema de las fases del programa

El objetivo es generar propuestas de integración, que constituyan redes empresariales y mejoren la competitividad local y la perdurabilidad microe- mpresarial con calidad de vida para cada uno de los actores en el sistema social local. De forma tal que coadyuve a mejorar el nivel de vida de las personas involucradas. Paralelamente, contribuir al conocimiento de la rea- lidad empresarial, y a la sensibilidad social de la comunidad académica; y realizar, gestión social y emprendimiento académico y empresarial.

La intervención municipal en busca de una nueva alternativa socioeco- nómica para el municipio, se divide en dos fases como se explicó antes, en la primera a través de un acercamiento con autoridades, instituciones y co- munidad del entorno de injerencia, donde se realiza un diagnóstico y sen- sibilización comunitaria, involucrando los diferentes agentes (academia-go- bierno local-unidades productivas-comunidad), e identificando necesidades y sectores estratégicos. Posteriormente, se construye conjuntamente con los involucrados una propuesta comunitaria para poner en marcha la segunda fase acerca de lo empresarial, productivo, y estructuralmente deseable.

ya lograda la identificación de necesidades y escenarios futuros desea- bles, se configuran los escenarios de forma sectorial para darle paso a nue- vas unidades empresariales, se concierta el tipo de empresa y se diseña el plan estratégico. En la segunda etapa, se construye una propuesta conjunta para acceder a recursos y realizar el montaje empresarial respectivo. Poste- riormente, se formaliza la red empresarial entre las diferentes unidades pro- ductivas encontradas en el municipio y comprometidas en el proceso.

En la figura 2 se muestra el proceso sistemático para la puesta en marcha del Modelo de gestión para el desarrollo Productivo empresarial Municipal.

Figura 2

iNtErVENCióN MUNiCiPaL:

iDENtiFiCaCióN DE EsCENariOs EMPrEsariaLEs FUtUrOs

El programa se orienta periódicamente mediante capacitaciones, talleres y charlas proactivas con la comunidad involucrada. Es necesario el com- promiso y acompañamiento activo de un representante del Gobierno local y de un líder comunitario, para que la comunicación sea fluida y perma- nente, y el proceso siga buen curso y sea constante.

Durante la primera etapa de acompañamiento por parte de la univer- sidad se articula la investigación in vivo a través de la extensión, la inves- tigación y la docencia. La información recopilada permite conocer la rea- lidad social, cultural, política, productiva y económica del entorno; al tiempo que se promueve una cultura investigadora y emprendedora hacia los estudiantes que acompañan el proceso, además de poner en práctica parte de los visto en el aula y fomentar el intraemprendimiento munici- pal. De esta manera se logran crear los espacios para concretar ideas y proyectos conjuntos dentro de un sistema de auto-organización socio- empresarial.

El modelo finaliza con la evaluación del impacto, el cual se puede dar a través de un observatorio empresarial. De esta manera se analiza si se logra o no la consolidación del tejido socioeconómico en el entorno inter- venido, incrementar o mejorar la imagen del municipio, o si es necesario realizar correctivos.

Poner en marcha la proyección empresarial

ya identificados y analizados algunos pasos de manera conjunta como: el producto que ofrecen, a quién le ofrecen y le venden, cómo ofrecen los productos, cuál es el negocio que realizan, cuál es el mercado, quién es y qué ofrece la competencia; evaluando cómo poner en práctica la idea em- presarial conjunta, examinando primero si desean trabajar en equipo o en grupo, liderar o administrar su propio negocio en un contexto más organi- zado y proyectado económicamente. Esto conduce al nuevo empresario a definir un poco más su entorno productivo identificando dónde puede aña- dir más valor dentro de la cadena productiva.

Finalmente se instruye en cómo mejorar la estrategia de economía en la compra de insumos y materiales y la distribución del producto final, como también, qué mejora de ingresos generarán los cambios y qué beneficios gozarán él o ella, la familia y la comunidad, después de constituidos como empresa formal.

4. CONClUsIONEs

Lograr la perdurabilidad empresarial a través del impulso y apoyo so- cioeconómico y estructural a los miembros que habitan un municipio, con- formado por los pequeños productores con sus unidades productivas, las fa- milias, los estudiantes, el mercado, los intermediarios, el gobierno local y los líderes, todos como agentes que conforman un sistema social, natural, com- plejo y dinámico, dentro de una unidad funcional y estructural político admi- nistrativa como polo de desarrollo local, generará procesos rentables en vía de ser sostenibles para el conjunto de los habitantes de dicho municipio.

se resaltan cinco componentes que crean condiciones para la perdura- bilidad empresarial de los 13 identificados 9_{, los cuales caracterizan la ac-} ción de la nueva unidad productiva conformada, y proyectadas como em- presas longevas y rentables inmersas en el modelo en cuestión. así: •  Identidad Organizacional

Las acciones estratégicas en cada área de la organización y la alinea- ción estructural, conduce a identificar ventajas competitivas en el sector de acuerdo a la capacidad productiva del contexto, con el fin de tomar deci- siones óptimas con un enfoque integral. Contribuyendo de ésta manera al desarrollo social como parte de la agenda estratégica municipal; generan- do responsabilidad social con los habitantes. Estas acciones deben ir acom- pañadas de elementos capaces de monitorear las dinámicas del mercado, la mejora en la calidad de vida de la comunidad, y la perdurabilidad e identidad del sector empresarial.

•  Reconocimiento por el entorno y el sector 

Obtener ventajas competitivas al formalizar e identificar los conoci- mientos productos, procesos y cultura de las personas de la comunidad, forjará al grupo empresarial focal hacia el cumplimiento de las normas, legislación y buenas prácticas de manufactura; adquiriendo de esta manera un reconocimiento por parte del mercado y el entorno.

9 Los 13 componentes se pueden ver en: Documentos de investigación N.º 39 de la Fa- cultad de administración - Universidad del rosario. Pp. 29-39. 2009.

•  Diferenciación

Mediante la innovación administrativa (modificación en los procesos de gestión), y los procesos de cambio (estrategias para diferenciarse de la competencia), se incrementan las oportunidades de negocios, se formaliza la comercialización y se mejoran los canales de comunicación entre culti- vadores, productores y comercializadores.

•  Gestión integral

La adecuada elaboración y seguimiento a los planes estratégicos, así como la inclusión de todos los asociados (pequeños productores) generará un pensamiento estratégico de acuerdo a la experiencia de cada microem- presario, así como liderazgo, productividad y competitividad en un entorno dinámico. Logrando una reingeniería productiva alrededor de la organiza- ción naciente.

•  Conocimiento del contexto

Conocer el ambiente interno, micro y macro operativo de la empre- sa, guiará la acción estratégica a la comprensión adecuada del merca- do real, objetivo y potencial. Conducente a identificar escenarios futu- ros empresariales, además de fortalecer el contexto empresarial muni- cipal.

Promover procesos y proyectos que aporten conocimiento y mejoras en los niveles de vida de la comunidad, donde se integra la academia con un enfoque de responsabilidad social institucional involucrando a públicos de diferentes entornos, como: gobierno, comunidad, empresa, integrantes de instituciones educativas en una metodología práctica de iniciativa comuni- taria e investigación local, que genere resultados y contribuyan en la cons- trucción de desarrollo regional e identificación de escenarios empresariales para la caracterización prospectiva de aplicación real en el contexto, apo- yará a mitigar los niveles de pobreza, marginación y migración, especial- mente de los jóvenes del campo hacia las ciudades, haciendo de sus pe- queñas unidades productivas, empresas rentables, competitivas, perdura- bles y con visión de futuro.

5. BIBlIOgRAfíA

Boletín de novedades Entrepreneurship iberoamérica (2008). N.º digital: 152, 153, 154, 155 y 156. Montevideo.

Documento. Plan de Desarrollo Municipal Machetá Cundinamarca (2009). alcal- día Municipal.

Documento (2009). Plan de Desarrollo Municipal Nocaima Cundinamarca. alcal- día Municipal.

Global Entrepreneurship WeeK - GEW. (2008). semana Global de emprendimiento en Uruguay. En Página web consultada. www.semanaemprendedora.net.uy. (Nov. 12, 2:15 pm.).

Güell, Pedro (1998). subjetividad social y Desarrollo Humano: Desafíos para el nuevo siglo. En Jornadas de Desarrollo y Reconstrucción Global, siD/PNUD, Barcelona, Noviembre. Pagina Web consultada el 27 de Octubre de 2009. http://www.desarrollohumano.cl/extencion/barcelona1.pdf

Haefne, Carlos (2010). Hacia una Gestión Municipal de Calidad en Chile. División de Municipalidades. subsecretaría de Desarrollo regional y administrativo. Chile.

Mencarelli, Fabrizio (2001). Metodología facilitadora de intervención de proyectos de desarrollo rural sobre la base de la experiencia del proyecto Jicatuyo, Hon- duras. Comunicación de la Comisión al Consejo y al Parlamento: Unión Euro- pea - américa Latina: actualidad y perspectivas del fortalecimiento de la co- operación, 1996 - 2000. Pp.1-11 En: http://www.fidamerica.org/fida_old/get- doc.php?docid=943 Dic. 3 de 2009.

Osorio, Lourdes (2008). «Las Empresas de Economía social. su papel en la redefi- nición de Estado del Bienestar: lecciones a partir de la experiencia en el Valle del Cauca». EN: http//fondosdigitales.us.es/thesis. isBN. 9788469129029. Uni- versidad de sevilla.

restrepo, Luis Fernando - Otros (2009). aproximación a una metodología para la identificación de componentes que crean condiciones para la perdurabilidad en empresas colombianas. En Documentos de investigación, n.º 39, Facultad de administración Universidad del rosario. Colombia.

sen, amartya (1999). Capacidad y Bienestar. Oxford india Paperbacks. Delhi, india (Primera edición 1987).

Victory, Catalina (1997). Experiencias Territoriales de desarrollo Local. iLPEs- CEPaL.

55

en organizaciones1