La cadena y los cambios en la tecnología y en los procesos organizacionales

Luego de la invención del automóvil, dos episodios ejercieron notable influencia en el desarrollo del sector. El primero tuvo lugar a principios de siglo pasado cuando se inició la utilización en Estados Unidos de la línea de ensamblaje de vehículos. Mediante esta innovación, la empresa Ford revolucionó la manufactura de vehículos, desarrollando un proceso de fabricación masiva de productos estandarizados y reduciendo a un mínimo los elementos artesanales que habían persistido y eran propios de anteriores métodos de producción. Las externalidades derivadas de las economías de escala, su impacto en la reducción de costos unitarios y el aumento de volúmenes de producción, colocó a la Ford en una posición de vanguardia a nivel mundial (Womack y otros, 1990). Si nos situamos en el contexto económico-productivo de finales del siglo XIX, cuando Henry Ford era todavía ingeniero jefe de la Edison Illuminating Company, los sistemas de producción industrial eran auténticamente artesanales. Los automóviles se hacían prácticamente a mano y en muy pequeñas cantidades. Sus diversos componentes se fabricaban en talleres externos autónomos, cuyos sistemas de medida eran primarios y heterogéneos, obligando a los ensambladores a realizar continuas y costosas operaciones de ajuste para hacer encajar las distintas piezas (Ford Motor Company,,2011)

El nuevo sistema fue adoptado y mejorado por otros fabricantes de automóviles. En particular, la General Motors introdujo innovaciones trascendentes en el área de organización del trabajo, mediante la división en tareas especializadas repetitivas, fácilmente controlables con pocos supervisores, volviéndola más funcional para la producción en serie.

Durante los siguientes 50 años, el desarrollo de la industria manufacturera fue impulsado por la necesidad de aumentar la reducción de costos a través de las economías de escala generadas por el incremento de los volúmenes de producción de bienes escasamente diferenciados. La organización óptima del trabajo según Ford (1916), se logró ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, permitiéndole reducir los tiempos de fabricación: desde los 728 minutos que necesitaba al principio el montaje del Ford T, a los 93 minutos conseguidos en la cadena de producción en serie. Así pudo reducir los precios de venta, desde U$S 950 en 1909 a U$S 290 en 1926. Ford consiguió vender unos 15 millones de vehículos en los años 20. Logró también reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios: cuando comenzó la producción en cadena en 1914, pudo pagar 5 dólares diarios a sus obreros - frente a los 2,34 dólares de la competencia. Pero la fluctuación en el personal -efecto de la monotonía del trabajo que terminaba por agotar al operario- se incrementó en un 380% anual. La fabricación se dio así con creciente especialización y mecanización, y con una concentración en pocos individuos respecto de decisiones y actividades ligadas al diseño, la gestión organizacional y la supervisión de la calidad. Por eso, el modelo organizacional que predominó en esa época de llamó “fordismo”. Distintas formas de realización de este tipo de organización industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empezó a dejar paso a nuevas formas de organización industrial. Desde entonces, esta industria es una de las más importantes en el campo de la manufactura en los países desarrollados, con niveles de participación en la industria superiores al 10% en Estados Unidos, Japón y varios países de Europa. Además ha sido y sigue siendo una enorme fuente de inversión en países en desarrollo.

Esta industria ha sido en la posguerra y en la actualidad considerada estratégica por los gobiernos promotores de políticas industriales. Países como Japón, Corea del Sur, Estados Unidos y de Europa en mayor o menor medida respaldaron el desarrollo de esta industria, donde el intervencionismo ha sido mayor en el caso de las automotrices japonesas y coreanas, y menor en el caso de las fabricantes de Estados Unidos,. Hoy cualquier política que afecte a esta industria es parte de las negociaciones de los gobiernos, que la consideran estratégica para el desarrollo y un componente central de la seguridad nacional (Maxton, y Wormald, 2004). Más tarde, países como Malasia, Indonesia, India y China han privilegiado al sector. En Latinoamérica, Argentina y Brasil son competidores en este campo, y desde los años 50s han defendido a su manera el desarrollo de la industria.

mercado de las empresas que hasta ese momento habían sido predominantes y, en consecuencia, obligándolas a redefinir sus estrategias globales (Womack et al, 1990). Según Mortimore y Barron (2005), el proceso de fabricación propuesto por el SPT se basó, entre otros, en tres elementos fundamentales:

a) La organización flexible, que cubría varios aspectos. Por el lado del trabajador, implicaba que se le debía brindar una capacitación múltiple a fin de que pueda ejecutar diversas tareas tanto en relación con la fabricación como a supervisión y control de calidad. Por el lado de los bienes de capital, significaba que en la planta se pudieran manufacturar de manera rentable lotes de producción de un volumen relativamente bajo y modificar rápidamente varias características del producto final para responder a cambios súbitos de la demanda. Con ello, el SPT permitió satisfacer en mejor forma las exigencias de nichos de mercado diferenciados, adecuando el vehículo en sus detalles finales a las necesidades de distintos consumidores. De esta manera, la producción responde a las preferencias de la demanda, a diferencia del “Sistema Fordista” que estaba basado en el consumo masificado, impuesto al mercado por la necesidad de incrementar las economías de escala. Actualmente, Toyota ha logrado un sistema de producción verdaderamente global a través de su política de “Global Body Lines” que ocupa la misma línea y equipo tanto en plantas de bajo volumen e intensidad de mano de obra, como también en las plantas de producción de mayor volumen y más automatizada.

b) El énfasis en la prevención total de defectos, como resultado de la tradicional búsqueda de eliminación de costos innecesarios. En contraposición con el concepto de control de calidad basado en la detección de errores en la etapa final de fabricación, el SPT busca erradicar en el origen toda posibilidad de generación de imperfecciones, de períodos de inactividad y de interrupciones en el uso de la capacidad instalada. Gracias a esta concepción disminuyó de manera drástica la proporción de unidades defectuosas en la producción y se redujeron aún más los costos de operación.

c) La concepción integral del proceso de fabricación, visto como un compromiso de mediano y largo plazo entre la industria terminal, sus empleados, los proveedores y distribuidores para generar valor agregado a lo largo de toda la cadena productiva. Tal compromiso enfatiza la labor en equipo y una menor jerarquización de la línea de producción. Este esfuerzo colectivo conjuntamente con una mejor y más fluida comunicación entre los participantes, permite detectar y eliminar rápidamente las potenciales fuentes de ineficiencias en todas las fases de producción. Asimismo, permitió establecer relaciones de largo plazo entre productores, proveedores y distribuidores, y bajar enormemente los costos de transacción inherentes a las relaciones comerciales de corto plazo. Estas alianzas incluyen, por ejemplo, programas de compra con horizontes temporales extendidos por varios años y responsabilidad compartida en el diseño de piezas, modelos y métodos para mejorar la calidad o reducir costos. Al fomentar las relaciones de largo plazo entre proveedores y productores de la industria terminal, se dio mayor espacio e impulso al desarrollo de proveedores y a la subcontratación externa (outsourcing) en contraposición con el patrón de integración vertical que desarrollaron las grandes armadoras de vehículos en Estados Unidos. Asimismo, se introdujeron nuevas técnicas de inventario, que se basaban en un acuerdo con los proveedores para el suministro de insumos y materias primas en los momentos precisos y en las proporciones exactas en que serían requeridos en las distintas fases de producción. Tal práctica de administración de inventarios pasó a conocerse como producción sincronizada a la demanda (just in time).

Para finales de los años ochenta, las ensambladoras de vehículos japonesas, instaladas en Japón, habían reducido en promedio un 20% las horas-hombre requeridas por vehículo terminado en comparación con las plantas japonesas en Estados Unidos; 33% menos que las armadoras de Estados Unidos ahí instaladas; y 50% menos que las plantas de empresas europeas. Asimismo, en las primeras era menor el número de defectos de ensamblaje por millar de vehículos producidos y casi 10 veces menor el número de días de almacenamiento por vehículo terminado (J.D. Powers & Associates, 2003). Así, Toyota logró ser 40% más productivo que sus competidores japoneses y su participación en el mercado japonés también estuvo en el orden de 40% (EIU / McKinsey & Co, 1999).