CASO ACERO DEL PERU 41 12.1 HISTORIA DE LA EMPRESA

Acero del Perú S.A. es una antigua empresa peruana de capital norteamericano, dedicada a la producción y comercialización de insumos ferrosos y no ferrosos (acero) para la industria metal mecánica. Acero del Perú estaba integrado por ocho empresas establecidas en diferentes puntos del país: Acero del Perú, Aceros Especiales S.A. y Aceitosa en la ciudad de Lima (Capital de la República), Metales del Sur y Comercializadora de Acero S.A. en Arequipa (1,200 Km al sur de Lima), Metales Anódicos S.A. en Chimbote (350 Km. al norte de Lima y centro siderúrgico del país) y Aceros del Oriente en Iquitos (a 1,200 Km. de Lima en la selva amazónica).

Por sus cerca de cincuenta años de existencia, una buena parte de los equipos de la empresa eran muy antiguos, basados principalmente en mano de obra intensiva, obligando a esfuerzos permanentes de mantenimiento y reparaciones. La Empresa Holding Steel Industries Inc. poseía acciones en Acero del Perú y Aceros Especiales. Aceros Especiales, que actualmente es líder en la producción de alambres y derivados, tenía su propia empresa de Comercialización: Aceitosa.

Aceros Especiales estaba dedicada a la producción de alcantarillas y tubos, y a su vez era accionista de Aceitosa y Metales Anódicos, empresas que iniciaron sus actividades con la producción de metales no ferrosos (especialmente zinc) y de Aceros del Oriente, una pequeña fábrica en Iquitos, donde se procesaban algunos productos destinados a la industria de la construcción. En Arequipa está ubicada Metales del Sur, que es la fábrica que produce bolas de molienda para la minería, había formado su propia empresa Comercializadora de Acero.

A partir de 1990 con el cambio del modelo de desarrollo nacional, la presencia de la competencia internacional y la recesión, producto de las medidas anti inflacionarias del Gobierno, precipitaron la crisis financiera de Aceros del Perú. El Grupo Empresarial tenía un flujo de caja negativo, porque dos de sus empresas perdían ingentes cantidades de dinero, provocando esto un sobre endeudamiento con una alta carga financiera.

12.1.1. Productos de la Empresa

Cuatro de las ocho empresas del grupo eran centros productivos. Muchos de los equipos de las plantas eran anticuados, a excepción de Metales del Sur que es la fábrica más moderna del mundo en su ramo. Igualmente se tenía una gama de productos con diverso éxito, algunos de ellos eran líderes en el mercado, otros por el contrario se encontraban fuera de competencia, ya sea por calidad o por precio.

Los productos de la empresa eran:

Acero del Perú _• Alambres y cables ACC (alto contenido de carbono)

• Alambres y productos derivados, galvanizados y BCC (bajo contenido de carbono)

Aceros Especiales _• Alcantarillas • Silos

• Tubos de acero Metales del Sur _• Bolas de acero

Metales Anódicos _• Oxido y aleaciones de zinc 12.1.2. Fuerza Laboral

Las empresas antes mencionadas presentaban, desde el Presidente hasta los operarios, diez niveles organizacionales. La fuerza laboral constaba de 528 empleados y obreros además de 28 gerentes. Los gastos administrativos se situaban alrededor de los 3.5 millones de dólares anuales.

12.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

12.2.1. Presiones Racionales para el Ajuste

Para 1991 la globalización de la economía peruana había cambiado totalmente las características del mercado, la competencia nacional e internacional había aumentado sustancialmente, a la par que esta situación produjo una disminución de los precios. Este contexto obligaba a una reestructuración del Grupo Empresarial. En esta fecha un nuevo equipo gerencial asumió el control de la Empresa, que aprovechó esta coyuntura para aplicar medidas de ajuste estructural.

El nuevo equipo se abocó en analizar el entorno nacional y mundial y sus tendencias. Para el efecto aplicaron diversos métodos, entre ellos paneles de expertos (Método Delphi, Pág. 61) para diagnosticar los futuros escenarios probables para el país y el mundo en los siguientes diez años. Los principales indicadores apuntaban a una nueva sociedad sin comunismo y la Globalización de la economía, ya anunciada por el candidato a la Presidencia de la República Mario Vargas Llosa. Esto obligaría a la Alta dirección a diseñar una estrategia coherente para superar los graves problemas que atravesaban y buscar un posicionamiento para la empresa. La primera medida se centró en esbozar el estilo de dirección que deseaban tomar, incluyendo el desarrollo de un nuevo concepto de la Empresa, considerando que debían establecer procedimientos sencillos y efectivos que garantizaran su aplicación, en un marco de completa sinceridad, ya que se verían obligados una reducción del personal.

Una vez definida la concepción estratégica, era necesario analizar los cambios en la rivalidad de la industria, para esto se aplicó la Matriz de Análisis de Michael Porter (página 26). Igualmente era necesario redefinir el Proceso del Negocio y definir las líneas de producción que se mantendrían. Debía realizarse además una evaluación de las capacidades disponibles versus las capacidades necesarias para la gestión exitosa, finalmente debía determinarse el equipo que implementaría el proceso, así como la estructura organizativa que llevaría a cabo la implementación de la estrategia.

12.2.2. Opciones antes de la Estrategia de la Empresa y la Gerencia

El nuevo equipo gerencial que había tomado a su cargo la dirección de la Empresa debió enfrentarse a múltiples alternativas: de una parte la posibilidad de efectuar algunos cambios menores en la administración de las empresas, mejora en el control, reajustes pequeños del personal, de manera que un Programa para Emergencias Financieras podría haber producido mejoras en el corto plazo que permitieran una gestión menos angustiosa.

Sin embargo, como los problemas eran profundos, el grupo gerencial discutió la posibilidad de realizar un verdadero ajuste estructural a nivel del Holding, lo que implicaba no solo grandes cambios en los aspectos estratégicos sino hasta un cambio de la cultura organizacional. Dentro de la gama de herramientas gerenciales

disponibles para llevar a cabo dicho ajuste, se escogió realizar el Planeamiento Estratégico, herramienta que podía garantizar el desarrollo de la empresa en el largo plazo. Para resolver los problemas específicos de los procesos productivos y administrativos se seleccionó la Reingeniería de Negocios, definida como:

"Rediseño rápido y radical de procesos estratégicos de negocios con valor agregado, y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los soportan, para optimizar el flujo de trabajo y la productividad de una organización"

12.2.3. Diseño del Plan Estratégico Visión

Como primera medida el equipo gerencial diseñó una nueva visión de la empresa, centrada en los siguientes aspectos:

• ¿Hacia donde va la Empresa?, • ¿A que mercados sirve?,

• ¿Qué posición asume frente a los empleados y accionistas?

Como resultado del diseño de la nueva visión se obtuvo el siguiente concepto:

"Acero del Perú como el líder en productos ferrosos, no ferrosos, equipos y servicios de alta calidad para el procesamiento de minerales, la construcción y la industria, que asegura la eficacia económica a sus accionistas, Asimismo, deseamos ser una organización creativa con una perspectiva global, orientados social y ambientalmente, centrando nuestras prioridades en el respeto a nuestros empleados, su integridad y la compensación por sus logros individuales y de equipo"

12.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

12.3.1. Posicionamiento y Estrategia Sistémica

Como segunda medida se tomó la decisión de seleccionar el grupo de productos que seguirían produciéndose y aquellos que serían eliminados. Para realizar dicha evaluación se diseñó una Matriz de

Posicionamiento Estratégico, como aplicación del Análisis del Valor (aplicación de la Cadena de Valor de Michael

Porter, Pág. 26), en la que se medía la fortaleza del producto frente a la atracción del mercado. El concepto fundamental se refería a que si se era líder en el producto y se tenía la posibilidad de disponer de materias primas, debía precisarse cual era la atracción o margen del mercado.

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO