Recursos Humanos en la Empresa 1 Política de recursos humanos

En la política de recursos humanos de la empresa hay que distinguir dos etapas claramente diferenciadas. En una primera etapa, desde el cambio de Dirección y hasta comienzos de los 90 la empresa priorizó la mejora de la productividad global vía la estrategia de consolidación y crecimiento acompañado de un ajuste en cantidad de su personal, de forma tal de hacer que su magnitud fuera consistente con las exigencias de productividad que exigía el mercado. A partir de allí (1992 a la fecha) la empresa decidió mantener una política de estabilidad relativa en el empleo, acompañado de políticas de incentivo y entrenamiento del personal. Dentro del proceso seguido en esta segunda fase, una de las estrategias centrales en materia de recursos humanos seguidas por la nueva Dirección, a partir de la década de los 80´, fue la subcontratación de algunos servicios. Esto llevó naturalmente a una disminución de la demanda del personal estable, que se dio al mismo tiempo con un aumento considerable en la eficiencia de los servicios, lo que se tradujo en la disminución de costos operativos.

6.5.2. La selección del personal

A medida que la nueva Dirección fue tomando el control de la empresa y que la misma, fue incorporando tecnología, el proceso de integración de recursos humanos fue cambiando drásticamente. Comienza un período de tecnificación y profesionalización de los puestos claves de la organización. A vía de ejemplo, uno de esos cambios clave se verificó en el área de producción: “el Molinero” (responsable por la producción de la Planta), joven pero experimentado ex operador del laboratorio, ubicado dentro de la misma fabrica (con más de 15 años de trabajo en la firma), contaba con el conocimiento de todo el proceso, con la capacidad técnica y con el perfil apropiado para el cargo, lo que le permitiría más tarde adaptarse de manera óptima a los requerimientos impuestos por las importantes mejoras tecnológicas que se estaban proyectando.

En los niveles más operativos el retiro voluntario de funcionarios (jubilación, etc.) fue uno de los expedientes más comunes para hacer el recambio de una empresa con un personal relativamente envejecido, que contaba con una pirámide de edades invertida. Esta fue una de las principales razones que contribuyeron a que en un marco de estabilidad laboral y sin conflictos sindicales, la empresa cumpliera con el objetivo de profesionalizar su staff de gerentes y su principal personal técnico.

48 _{El sistema implementado permite determinar exactamente la fecha de la fabricación de un envío en particular, la variedad del producto, los parámetros del análisis}

6.5.3. Capacitación

Este proceso comienza con la capacitación en Suiza, hacia fines de los 80, de quién había sido seleccionado para futuro Gerente de la Planta. La participación en presentaciones de productos y maquinaria en el exterior, la participación en ferias internacionales, la realización de cursos y seminarios en el ámbito local, tanto para el personal propio, como para clientes, la visita al país de expertos extranjeros del sector y expertos en equipos y tecnología de procesos, etc. se constituyó en los instrumentos utilizados para formar los recursos humanos de la empresa. No solamente se incluyeron cursos y seminarios tanto en el ámbito local como en el exterior, sino que se recibió capacitación, directamente de los propios proveedores de equipo, en particular a través de la empresa Suiza Buhler, uno de los principales proveedores de equipos y maquinaria para la molinería.

En este sector la empresa tomó gran protagonismo, promoviendo la visita de panaderos del país a centros de producción y distribución muy importantes en el ámbito mundial. Dirigentes de la empresa acompañaron a los clientes a exposiciones, presentaciones y ferias internacionales en el exterior y se promovieron jornadas, seminarios y cursos nacionales con expertos extranjeros.

7. TECNOLOGÍA E INVERSIONES

7.1. Cambio tecnológico

Así, en el caso de la producción de harina y en particular en Industrias Harineras, el resultado del aumento de capacidad de planta, la mejora de la productividad, el aumento de las ventas y el inicio de un flujo exportador fue el resultado de muchos años de trabajo y la sumatoria de muchas decisiones acertadas en el ámbito empresarial, ajustadas a las tendencias observadas en los mercados149_.

7.1.1. Capacidad de producción

Las inversiones realizadas han permitido, aumentar el tamaño de la planta y al mismo tiempo su productividad. La molienda mensual promedio pasó de una cifra apenas superior a las 3.500-4.000 ton., para los años 1994 y 1995, hacia 1996, ésta ya superaba las 5.600 ton..

En efecto se está trabajando a plena capacidad. A comienzo del 96 se llegaron a procesar aprox. 6.000 ton. (24 hrs. del día todos los días del mes). No obstante, este nivel de utilización de la capacidad instalada no está ausente de inconvenientes; significa un incremento de costos, obliga a acelerar la sustitución de los equipos y produce un aumento considerable del riesgo de colapso del funcionamiento de la planta.

7.1.2. Cambios en la productividad y seguimiento de los estándares internacionales

La empresa pasó en total de una molienda de 130 ton. de trigo en 24 horas a 220 ton actualmente50_.

Mientras que para 20 metros de rollo los estándares internacionales sugieren una producción mínima de 240 toneladas cada 24 horas, los extremos que se observan en el país van desde un mínimo de 2,7 ton. por metro de rollo lineal en 24 horas (es decir 54 ton. cada 20 metros de rollo en 24 horas), a un máximo de 12 a 16 ton. por metro en 24 horas (es decir de 240 a 320 ton. cada 20 metros de rollo). Molino San Salvador cuenta con casi 30 metros lineales de rollo (29.5 m) asentados en 4 bancos de cilindros nuevos, con una eficiencia de 16 ton. por metro de rollo. Sin embargo la empresa tiene aún un nivel de productividad desparejo en sus componentes (algunos bancos antiguos tienen un rendimiento exageradamente bajo, de 2,7 ton/metro en 24 horas.

7.1.3. Una vocación particular para la atención al cliente

Desde la Gerencia Comercial se comenzaron a establecer, internamente, los parámetros técnicos que se debían seguir para atender los requerimientos del mercado; no obstante ello, se constataban permanentes caídas de calidad. Con el tiempo se fue tomando conciencia y comunicando oportunamente a las restantes gerencias sobre la

La producción de trigo en el Uruguay pasó de aproximadamente 1.000 Kg. por hectárea, a más de 3.000 en pocos años. El salto tecnológico experimentado no fue el resultado de una cooperación ni asistencia técnica específica, sino que es el resultado de un esfuerzo de muchos años.

importancia de seguir con una sola estrategia coordinada a nivel de todos los Departamentos y a su vez continuar con las propias rutinas operacionales. La filosofía de esta nueva orientación de Molino San Salvador era el servicio al cliente, aún en el límite de perder dinero en un negocio concreto, puntual. Lo importante era cuán conforme quedaba el cliente con el producto o el servicio de la empresa. A mediano y largo plazo esto sería lo que sustentaría el crecimiento sostenido de la actividad de la firma y lo que a su turno consolidaría su rentabilidad.

Cabe destacar, por último, que todos estos cambios se realizaron con una inversión importante de los titulares de la empresa tanto en tiempo como en dinero.

7.1.3. Dirección Global de la Producción

El Laboratorio cumplió un papel muy significativo dentro de toda esta nueva etapa. En particular se adiestró como responsable de esta tarea a un antiguo empleado de la planta, con formación en ingeniería química, que contaba además con 10 años de experiencia práctica en análisis de laboratorio. El Gerente de Producción quedó a su vez con la responsabilidad exclusiva del Molino, independizándose del Laboratorio. Este cambio no se hizo sin dificultades y con poca resistencia; por el contrario no fue una decisión fácil ni siquiera para el Gerente General de la empresa, ni para el Gerente de Producción.

En última instancia, la estrategia de mejorar el control de calidad de la empresa fue un elemento clave para sobrevivir y crecer en un contexto de creciente competencia. Por su parte, los ajustes en la forma de encarar la actividad del Laboratorio fue el vehículo más idóneo para introducir la objetividad dentro de la firma. Desde la integración de un nuevo ingeniero como responsable de Laboratorio, el proceso de adaptación de la nueva filosofía al ritmo de la empresa llevó meses pero, en definitiva, se puede afirmar que el 13/junio/95 se observó la última caída significativa de la calidad en la producción de harinas. Dentro de la empresa se publican gráficas que reflejan estas caídas de calidad; esto permite que estas sean visualizadas por todos, objetivando la información sobre los desvíos entre la meta y la realidad51_.

A partir de esa última gran caída de la calidad en junio/95 se decidió profundizar los cambios en esta área. Sin embargo, hasta hoy, no ha sido necesario adoptar medidas drásticas con relación al personal.

7.1.4. Cambios en la gestión comercial

La estructura de edad del equipo de vendedores del Departamento era muy alta y no existían los estímulos necesarios para dinamizar las ventas. Un sistema de remuneraciones con un componente fijo muy importante y con un volumen de comisiones que no promovía el aumento de las ventas: en síntesis no había relación entre el pago de la remuneración y el volumen de ventas y por tanto no existía el suficiente estímulo para canalizar el esfuerzo personal en la dinamización de las empresa52_{. Las remuneraciones del personal de ventas seguían un presupuesto}

básico: “las comisiones serían siempre superiores al componente fijo del salario”, sin embargo esto no se cumplía en la realidad. La única alternativa que se visualizaba eran despidos de vendedores; el Departamento se había burocratizado y no servía los intereses de la organización. En los hechos estos vendedores ya no tenían el perfil adecuado y no estaban ganando clientes. En muchos de estos casos se mantenía una cartera de clientes mal atendidos y su perfil era más bien el de administrativos del área de ventas.

Para corregir esta situación se fueron tomando ciertas medidas a nivel de la Gerencia del área a partir del año 1994. Se tenía claro el perfil de las personas que ocuparían los cargos del Departamento en el futuro. Se puso acento en la necesidad de contar con gente motivada (aspiraciones y motivación económica), comprometida con la empresa y con vocación para las ventas, a lo que en algunos casos se sumaría la experiencia y el conocimiento correspondiente pero que no era un requisito de partida.

La filosofía adoptada en la gestión del área comercial de la compañía fue motivar, motivar y motivar, dando mayores incentivos al personal afectado a la tarea. Así, las ventas de la empresa aumentaron considerablemente en los 2 últimos años: En efecto, y más allá de un sin número de factores, los principales de los cuales son explicados en este informe, mientras que entre 1988 y 1992 la empresa se mantuvo virtualmente estancada (con las oscilaciones propias de los ciclos económicos normales de todas las empresas) el crecimiento

Las caídas de calidad son fallas en el proceso de fabricación de los productos que le llegan al cliente, los que se traducen en productos de menor valor comercial. Caída de calidad significa que reclamen todos los clientes juntos, no cuando un cliente aislado tiene un problema con una harina

anual promedio a partir del año 1994 fue cercano al 15% (ver Tabla 1). Dentro de esta filosofía no escapan los propios familiares que son reasignados o jubilados del mismo modo que el resto del personal53_.

Dentro de la nueva estrategia comercial en los últimos 3 años se han estado visitando los clientes propios y de la competencia, tratando de ampliar la actividad de la planta, estrechando su relación con ellos, y ganando su confianza con una atención más personalizada.

Se están aplicando nuevas modalidades, como la que se llevó a cabo en la oportunidad del “Primera Expo - Pan 95...”, una exposición del Centro de Panaderos, donde el Molino adhirió con su propio stand (el único molino presente). Se realizó una exposición de maquinaria y de productos. En asociación con “La Casa del Panadero” que vende maquinaria, se armó toda una presentación para la fabricación de pan, amasando harina frente al público con la maquinaria más moderna. La respuesta por parte de los panaderos no se hizo esperar y durante los días que duró, desde las 8:00 de la mañana hasta las 23:00., se estuvo atendiendo interesados y se hicieron varios clientes nuevos en solo cuatro días de exposición.

53 _{Otro caso que ejemplifica el cambio ocurrido: un familiar del actual titular de la empresa, luego de pasar por varios puestos dentro de la organización,}

cosechando un fracaso tras otro, fue reasignado finalmente al área de ventas y con el incentivo de un nuevo sistema de pago de las comisiones de venta y un mínimo pago de monto fijo, este empleado llegó a ser el vendedor número 1 de la empresa, con 500 ton. de harina al mes, en una zona que apenas había podido llegar a absorber 300 ton.; éste es justamente “el milagro” de la transformación ocurrida

8. COMUNICACIONES Y RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA