Ahí fue cuando empecé a notar que algo no iba bien entre Banesto y el socio británico, Chloride. Oportunamente apareció en escena Pedro Ballvé, el fundador de Campofrío y uno de los grandes empresarios que ha tenido este país; me propuso di- rigir la división industrial de su empresa, que estaba llamada a una expansión rápida. Guardo una carta de mi padre, hombre bastante conservador, en la que me reprochaba la ocurren- cia de abandonar una empresa, nada menos que de Banesto, para fichar por una fábrica de chorizos...
PERO USTED SIGUIÓ ADELANTE...
Campofrío era una empresa muy distinta a Tudor. Para em- pezar, en el sector de alimentación las decisiones se toman muy rápidamente, porque hay que adaptarse a los cambios del mercado, mientras que en una industria intensiva en capital todo lleva más tiempo. Además, Campofrío tenía otro tipo de clientes, y esto me permitió asomarme a un mundo que igno- raba, las promociones y los cambios continuos de precios. Lo que me sorprendió fue la tecnología que había en Campofrío, que no tenía nada que ver con las ideas que la gente tenía de lo que mi padre llamaba fabricar chorizos. Durante tres años, me dediqué al desarrollo e implantación de métodos y procedi- mientos, y trabajé muy a gusto con Pedro Ballvé, hasta 1987.
¿QUÉ PASÓ?
Se cruzó en mi camino un head-hunter, Javier Vega de Seoane, a quien el INI había encomendado la búsqueda de un direc- tor general para Endesa. Yo venía de la empresa privada y me asustaba la componente política... pero Claudio Aranzadi me causó una impresión francamente buena y me tranquilizó: “Déjate de historias, lo que buscamos es gente joven y valiosa que dinamice las empresas públicas”.
CONVINCENTE, POR LO QUE SE VE.
Tengo que reconocer que Endesa no era una típica empresa pública. Se ha discutido si tenía privilegios o no, pero nunca se metió en charcos o no la dejaron meterse; esto le permitía ser una empresa muy saneada y con unos sistemas de control excelentes. Sintonicé bien con Feliciano Fuster, que era presi- dente ejecutivo desde 1982, y en julio de 1987 me incorporé como director general único. Esto de único tiene su relevancia,
porque había una bicefalia con la que se quería acabar. Era una empresa productora de energía, muy basada en el carbón, que empezaba a absorber las distribuidoras controladas por el INI.
HAN PASADO 21 AÑOS...
Los 10 primeros con Feliciano, hasta que en 1997 el primer gobierno de Aznar nombró presidente a Rodolfo Martín Vi- lla, y a alguien se le ocurrió que era oportuno nombrar un consejero delegado; buscaron dentro y allí estaba yo. Desde entonces, hasta octubre del año pasado, he sido consejero delegado. Hago un matiz importante: con la toma de control por los nuevos accionistas, se me ofreció permanecer y acep- té: soy, formalmente, consejero en representación de Enel, porque según el pacto Acciona ocupa la presidencia y Enel nombra al consejero delegado, pero pedí que Acciona confir- mara su consentimiento.
DIGAMOS QUE LOS PRESIDENTES PASAN Y EL CONSEJERO DELE- GADO QUEDA. NO ES CORRIENTE.
Siempre he tenido mucha suerte en el entendimiento con los presidentes, y no hablo sólo de Endesa [...]. Mantuve una re- lación de entendimiento con Feliciano, el hacedor de esta em- presa. Luego, con Rodolfo y Manolo [Pizarro] he tenido la ven- taja de ser un conocedor del sector y de contar con un equipo muy cohesionado. Entre los tres, como es lógico, ha habido diferencias de estilo y formas de hacer. Con el actual pre- sidente, el cambio no ha sido radical, entre otras cosas porque ha tenido el acierto de mantener la continuidad del equipo directivo.
SE IMPONE PREGUNTAR POR EL GOBIERNO CORPORATIVO. ¿SE SIENTE CONDICIONADO POR EL ENTORNO BURSÁTIL Y FINAN- CIERO, O POR LA REGULACIÓN?
Esto de la economía de mercado tiene ventajas e inconvenien- tes. Puede que algunos vean como un inconveniente el estar sometidos a un examen permanente, pero yo lo veo como una ventaja, porque hay que ser capaz de convencer a los inverso- res para que no pierdan la visión de largo plazo, que es esencial en una compañía como ésta. Después de todos los avatares he llegado a la conclusión de que entender al mercado es muy importante, pero sabiendo encontrar el punto de equilibrio
1 0 0 1. Rafael Miranda en una intervención como consejero delegado de ENDESA. 2. En 2007, en el encuentro anual de Antiguos Alumnos Club EOI. 3. Rafael Miranda recibiendo la distinción de socio de honor de Antiguos Alumnos Club EOI de manos del presidente, Ángel San Segundo; el vicepresidente, Mariano Gómez, y el secretario general, Emilio Cabanes.
¿ENDESA HA GANADO EN TRANSPARENCIA?
Quizá como consecuencia de algunos incidentes, como el caso Enron, las compañías eléctricas tenemos que ser absolutamen- te transparentes. Pero también tenemos que ser didácticas en la exposición de las características de nuestro negocio. Sí, creo que hemos ganado en transparencia, y que ésta introduce or- den y disciplina. Al final, descubres que las reglas del mercado son las únicas que hacen que las cosas vayan por donde tie- nen que ir..., contra el mercado hay poco que hacer.
¿CÓMO AFECTAN LAS REGULACIONES DEL SECTOR ELÉCTRICO?
No sólo han mejorado las compañías, sino también se han be- neficiado los consumidores. Cuando en España se dice que tenemos un mercado imperfecto, de acuerdo, pero también es verdad que nos obliga a un uso eficiente de los recursos. Desde 1997, cuando entró en vigor el marco del mercado eléctrico, hemos tenido que ponernos las pilas: Endesa tenía, sólo en España, 25.000 empleados, mientras que hoy, con una compañía más grande, somos 12.000. En segundo lugar, ha cambiado la dinámica comercial: hemos pasado del con- cepto de abonado al de cliente.
PERO LOS CLIENTES CRITICAN EL PRECIO DE LA ELECTRICIDAD...
Es un hecho que el precio medio de la electricidad en España es hoy prácticamente el mismo que en 1997, habiendo su- bido como ha subido el IPC. En estos años, ¿qué ha pasado en Europa? Casi lo mismo. La única complejidad –y no sólo en España– es el caso de los grandes consumidores. Durante décadas han estado protegidos, con precios regulados, a veces subvencionados por los demás consumidores; pero cuando la legislación hace que salgan al mercado, descubren la realidad. Cuando los costes iban a la baja, todos estaban a gusto, con el cambio de régimen han aparecido las tensiones.
EL MEDIO AMBIENTE TAMBIÉN INFLUYE.
Si a lo anterior añadimos el impacto de las políticas medio- ambientales –con las que nosotros comulgamos– los costes se encarecen, colocando a esos grandes consumidores en una situación complicada: son industrias que tienen que competir con fabricantes del Tercer Mundo. Esto, me pare- ce, es lo que ha creado una percepción de que la introduc-
ción de mecanismos de mercado no ha sido tan buena, pero la verdad es que ha tenido efectos muy saludables.
ENDESA SE HA CONVERTIDO EN UNA DE LAS PRIMERAS MULTINA- CIONALES ESPAÑOLAS.
El proceso se remonta a los años ochenta, cuando el primer Gobierno socialista orientó a las empresas a participar de las oportunidades de desarrollo de América Latina. Endesa se me- tió en esa dinámica, pero en 1997 nos dimos cuenta de que necesitábamos perfeccionar nuestra posición en la región, y entonces lanzamos la toma de control de Enersis, una opera- ción traumática que se cerró bien. Hoy tenemos una posición envidiable en América Latina: somos la primera eléctrica priva- da con un 10% de la potencia instalada en la región. Hemos pasado momentos difíciles, como la devaluación argentina, pero actuamos con un criterio muy distinto al de los ameri- canos, que cuando vienen mal dadas se largan; las empresas españolas estamos para quedarnos.
ENTONCES, ¿PUEDEN SEGUIR CRECIENDO EN AMÉRICA LATINA?
Sin duda, es un área de crecimiento. Pero tengo que señalar que, tras el fracaso del intento de fusión con Iberdrola, deci- dimos crecer en Europa. En poco tiempo nos hicimos con la tercera eléctrica italiana y la segunda francesa.
¿CUÁNTO REPRESENTA EUROPA EN EL CONJUNTO?
Representaba, porque una parte de esos activos se han ven- dido a E.ON en virtud de los acuerdos firmados por los nuevos accionistas. Hasta ese momento, era el 15%. Con la venta hici- mos una plusvalía de 4.500 millones de euros.
SE DICE QUE LA ENERGÍA ES LA MADRE DE TODAS LAS CRISIS.
Es evidente que la situación energética es muy diferente al statu quo anterior, y que tenemos que hacer un esfuerzo. Las empresas, pero también los reguladores, por adaptarnos. El primer factor a considerar es el medio ambiente, pero al mis- mo tiempo no se puede olvidar que el mundo ha de seguir creciendo, y para ello necesita energía. Esto hace temer por tensiones que podrían afectar a nuestro sector. Resumiendo: los tiempos de la energía barata han pasado, la energía va a ser cara y más nos vale que lo internalicemos. ■
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