La empresa de consultoría Booz & Company realiza anual- mente un estudio, denominado “The global innovation 1000”, en el que examina la evolución del gasto en I+D de las mil empresas del mundo que más invierten en dicho concepto. Además, dicho estudio incluye cada año una encuesta a directivos de parte de las empresas estudiadas en la que se analizan diferentes aspectos relacionados con la innovación en las mismas. En la edición de 2009 el estudio se centra en el sistema de capacidades que han conseguido reunir las empresas consideradas como más innovadoras para ejecutar sus estrategias de innovación, y en cómo han alineado estas capacidades con su estrategia de negocio. Una de las conclusiones principales del estudio es que lo que realmente incide en los resultados económico-financieros de las empresas no es tanto el nivel de gasto en I+D que reali- zan, sino la combinación correcta de capacidades de talento, conocimiento, estructura y procesos que se ponen al servicio de la actividad innovadora para desarrollar productos y servi- cios que sean introducidos con éxito en el mercado. El secre- to reside en ser excelentes en las capacidades clave, no en todas las capacidades. Además, las capacidades clave en la estrategia de innovación deben de estar alineadas con las correspondientes en la estrategia de negocio, es decir, am- bas estrategias deben ser coherentes.
De acuerdo con la clasificación que diseñó en 2007 Booz & Company, una empresa puede adoptar tres estrategias gené- ricas de innovación:
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“Buscadoras de necesidades”: Son las empresas que seinvolucran directa y activamente con los clientes actuales y potenciales en la búsqueda de nuevos productos y ser- vicios, basando su éxito en un profundo conocimiento de las necesidades de los usuarios finales y en sus capaci- dades para ser las primeras en salir al mercado con una oferta que las satisfaga.
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“Intérpretes del mercado”: La estrategia de estas empre- sas consiste en observar cuidadosamente tanto a susclientes como a sus competidores, intentando crear valor a través de innovaciones incrementales y capitalizando las tendencias de mercado consolidadas.
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“Líderes tecnológicos”: Estas empresas siguen la dirección marcada por sus capacidades tecnológicas, equilibrando su inversión en I+D para liderar tanto innovaciones radi- cales como incrementales, buscando frecuentemente re- solver a través de nuevas tecnologías necesidades de los consumidores que estén todavía poco articuladas. En la encuesta realizada en 2009, se preguntó a los directi- vos de las empresas sobre qué capacidades consideraban más importantes para tener éxito en su actividad innovadora. Las capacidades sobre las que se pedía opinión estaban referidas a cuatro etapas dentro del proceso innovador: la generación de ideas, el proceso de selección de proyectos innovadores, el desarrollo de producto o servicio y la comer- cialización de los mismos.En la figura C23-1 figuran las capacidades en las que concen- tran sus esfuerzos el 25% de las empresas con mejores resultados económico-financieros de los tres grupos que siguen cada estrategia innovadora genérica. Existe un conjun- to de capacidades comunes a los tres grupos: en la etapa de generación de ideas, la habilidad para conocer las necesida- des de los consumidores y para entender la relevancia de las tecnologías emergentes para los negocios; en la etapa de desarrollo de producto, la interacción con los consumidores para asegurar la validez de las características que se introdu- cen en los mismos y la gestión de las plataformas de produc- tos; y en la fase de comercialización, disponer del máximo control posible en el lanzamiento de los nuevos productos o servicios, por ejemplo mediante una cuidadosa selección de grupos de usuarios piloto.
Dentro de cada grupo de empresas que siguen estrategias de innovación comunes, las que mayor éxito obtienen se caracterizan por enfocar sus recursos en las siguientes capa- cidades:
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III. Tecnología y empresa
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“Buscadoras de necesidades”: Estas empresas deben de conocer detalladamente las necesidades de los consu- midores como input en el proceso de generación de ideas. Para ello, utilizan conceptos como la innovación abierta o la observación directa del comportamiento del usuario en situaciones reales. En la etapa de selección de proyectos, deben poder estimar de modo continuado y realista el potencial de mercado de cada alternativa. Dado que el éxito de esta estrategia depende frecuentemente de la capacidad para desarrollar productos tecnológica- mente innovadores, la gestión y evaluación de riesgos técnicos también son elementos clave en esta fase. Y, en la comercialización, las empresas que siguen esta estra- tegia consideran importantes la selección cuidadosa de los programas de usuarios piloto y los lanzamientos a es- cala global para sacar el mayor partido de ser los prime- ros en el mercado. La buena gestión de estos lanzamien-tos de producto es crítica para el éxito de las empresas que siguen esta estrategia genérica de innovación.
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“Intérpretes del mercado”: Como en el caso de las em- presas “buscadoras de necesidades”, es importante que las que siguen esta estrategia conozcan qué buscan los consumidores en los productos que compran, con el ob- jetivo de desarrollar alternativas diferentes a las existentes. El éxito para estas empresas reside en asegurarse de que ponen en el mercado los productos adecuados en el momento adecuado. Por tanto resulta crítico gestionar debidamente toda la fase de selección y ejecución de proyectos, lo que incluye la previsión y planificación de los recursos necesarios para su desarrollo, así como dis- poner de un proceso riguroso de evaluación cos- te/beneficio de la cartera de proyectos para seleccionar los más idóneos, y mantener una fluida colaboración con los proveedores en la etapa de desarrollo de producto o Figura C23-1. Capacidades críticas y específicas en cada tipo de estrategia innovadoraFuente: "The global innovation 1000: how the top innovators keep winning. Strategy+business magazine nº 61". Barry Jaruzelski and Kevin Dehoff. Booz & Company (2010).
"Buscadoras de necesidades"
"Intérpretes del mercado"
"Líderes tecnológicos" I - Idea P - Selección de proyectos D - Desarrollo de producto C - Comercialización
I Correcta interpretación de tendencias y tecnologias emergentes
P Gestión de recursos necesarios
C Gestión del ciclo de vida del producto D Compromiso con suministradores y socios Rigor en la toma de decisiones I Innovación abierta
P Gestión de riesgos técnicos
I Comprensión general de las tecnologías emergentes
C Lanzamiento a gran escala desde toda la empresa
P Estimación del potencial real de mercado
I Conocimiento general de las necesidades de clientes/ consumidores
I Conocimiento profundo y directo de las necesidades de clientes/ consumidores
D Interacción con los consumidores para comprobar
la viabilidad en condiciones reales
D Gestión de plataformas de producto
C Selección de usuarios piloto/ Lanzamiento controlado Categoría de capacidad crítica
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servicio para integrar sus capacidades tecnológicas y aprovechar su conocimiento de los mercados locales.
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“Líderes tecnológicos”: Las empresas que sigan estaestrategia deben desarrollar productos y servicios de cuya necesidad puede que sus clientes no sean conscientes, para los que aún no existe demanda explícita. Por eso, la fase de generación de ideas es crítica. Las empresas de- ben utilizar procesos de innovación abierta para capturar el máximo número de ideas, asegurar que su personal dispone de tiempo para pensar en nuevos productos y servicios, y estar constantemente vigilando e interpre- tando las tendencias del mercado de tecnologías que pueden ser a su vez fuente de nuevas ideas. El rigor en el proceso de selección de los proyectos que hay que poner en marcha, así como en el análisis del riesgo técni- co de los mismos, es también muy importante por moti- vos obvios. En la fase de comercialización, el carácter no- vedoso de los productos hace que la gestión del ciclo de vida del producto cobre especial relevancia para estas empresas, así como la gestión del lanzamiento para evitar, por ejemplo, situaciones de desabastecimiento o de ex- ceso de existencias en el mercado.
El enfoque en las características diferenciales que vienen determinadas por la estrategia genérica de innovación elegida es determinante a la hora de obtener el mayor rendimiento de la actividad innovadora. Las empresas de la encuesta con peores resultados económico-financieros solo citaron tres capacidades clave a las que otorgaban especial importancia: el conocimiento temprano de las necesidades del consumi- dor, la evaluación del potencial de mercado para seleccionar proyectos y la colaboración con los clientes en la fase de desarrollo del producto o servicio. Aunque estas tres caracte- rísticas son muy importantes, deben ser integradas con otras que dependen de la estrategia elegida. La dispersión en las respuestas sobre capacidades clave fue alta entre estas em- presas, lo que indicaría que los enfoques de sus procesos de obtención de capacidades clave también son difusos.
Una vez que las empresas tienen claras cuáles son las capa- cidades clave más relevantes para sus estrategias innovado- ras, deben concentrar sus esfuerzos en conseguirlas. En la encuesta, las empresas consideraron que disponían de capa- cidades más desarrolladas para las etapas de generación de ideas, selección de proyectos y desarrollo de producto o servicio que para la de comercialización de los productos. Existe, por tanto, un desfase en la mayoría de las empresas entre la capacidad de desarrollar productos y servicios inno- vadores y la habilidad para ponerlos en el mercado.
Las empresas con mejores resultados económico-financieros destacaron sus fortalezas en dos áreas clave: la capacidad para ejecutar lanzamientos globales de producto y la gestión de la salida al mercado a través de introducciones controla- das y de la selección de usuarios piloto. Dominar estas capa- cidades ligadas a la comercialización, que son por su natura- leza las que tienen un carácter más multidisciplinar dentro de la empresa, implica disponer de fortalezas en otras facultades relacionadas con la producción, la capacidad logística, de ventas, de marketing o de recursos humanos. Y todas estas capacidades deben estar alineadas con la estrategia de la empresa, de modo que las ideas, los nuevos productos y servicios, su producción y puesta en el mercado aprovechen y sean coherentes al máximo con el posicionamiento y las fortalezas generales de la empresa. En la edición de 2007 del “The global innovation 1000” se demostró que las em- presas que tenían una mejor alineación entre la estrategia de innovación y la global de empresa generaban, con respecto a la media, un 40% más de beneficio operativo y un 100% más de retornos globales para el accionista.
En la figura C23-2 puede comprobarse cómo las empresas más coherentes (es decir, las que han enfocado sus esfuer- zos en desarrollar un conjunto reducido de capacidades alineadas con las estrategias de innovación y de negocio escogidas) obtienen mejores rendimientos económico- financieros que las que tienen una coherencia menor, de acuerdo a los criterios considerados en el estudio. Cuando se homogeneizan las cifras para que sean comparables, las
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III. Tecnología y empresa
empresas del tercio superior en la escala de coherencia (consideradas como de “alta coherencia”) tienen un 42% más de margen de beneficios, y el crecimiento de su valor de capitalización en bolsa es un 18% mayor que las que se sitúan en los dos tercios inferiores (consideradas como de “coherencia baja y moderada”). La eficiencia en el uso de los recursos, al concentrarlos en el desarrollo de las capacidades que más valor añaden a la empresa en función de sus estra- tegias, explicaría esta diferencia en los rendimientos.
En la encuesta a directivos de empresa que se realiza en el marco del estudio, se pregunta a los mismos sobre qué empresas consideran que son las más innovadoras del mun- do. En la figura C23-3 se muestra el resultado de la misma, y se observa que no existe correlación entre las opiniones de los directivos consultados y la inversión en I+D de las empre- sas, ya sea en términos absolutos o relativos respecto de las ventas. Las empresas consideradas como más innovadoras ni siquiera figuran entre las que más gastan en I+D del estudio “The global innovation 1000”. Por ejemplo, Apple, citada en primer lugar con el 79% de los votos, ocupa el lugar 81 en el
ranking de gasto en I+D, y su esfuerzo en I+D (gasto en I+D
como porcentaje de sus ventas) es 1,3 puntos porcentuales menor que la media de las empresas del sector de software e internet analizadas.
En la figura C23-4 se puede ver cómo en el grupo de las diez empresas consideradas como más innovadoras en la encuesta el crecimiento de las ventas de los últimos cinco años fue un 33% superior al de las diez empresas que realizaron un mayor gasto en I+D. La media del EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), obtenido en esos cinco años por las empresas del primer grupo fue un 19% más elevada que las del se- gundo, y el crecimiento de su capitalización bursátil fue un 54% superior.
Figura C23-3. Ranking de las diez empresas más innovadoras de acuerdo a la encuesta del estudio "Global innovation 1000"(a)
N.º Empresa Gasto en I+D en 2009 (millones de US$) (millones de US$) Ventas en 2009 Porcentaje de gasto en I+D/ventas
1 Apple 1.333 42.905 3,1% 2 Google 2.843 23.651 12,0% 3 3M 1.293 23.123 5,6% 4 General Electric 3.300 155.777 2,1% 5 Toyota 7.822 204.363 3,8% 6 Microsoft 9.010 58.437 15,4% 7 Procter & Gamble 2.044 79.029 2,6%
8 IBM 5.820 95.759 6,1%
9 Samsung 6.002 109.541 5,5%
10 Intel 5.653 35.127 16,1%
(a)
Elaborado en función de las respuestas proporcionadas por más de 450 directivos de 400 empresas a los que se les indicó que citaran a las tres empresas que consideraran las más innovado- ras del mundo.
Fuente: "The global innovation 1000". Booz & Company (2010).
Figura C23-2. Comparación entre el rendimiento de las empre- sas de alta coherencia y el de las de coherencia baja y moderada (índice 50 = media del total de empresas)(a)
(a)
Todos los datos se refieren a las empresas incluidas en el estudio Global Innovation 1000. (b)
Indice de crecimiento medio entre 2005 y 2009. (c)
Indice de media del período 2005-2009.
Fuente: "The global innovation 1000: how the top innovators keep winning. Strate- gy+business magazine nº 61". Barry Jaruzelski and Kevin Dehoff. Booz & Company (2010).
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Crecimiento del valor en bolsa
EBITDA como porcentaje de los ingresos Índice de 0 (mínimo posible) a 100 (máximo posible)
Empresas de alta coherencia Empresas de coherencia baja y moderada
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En conclusión, los líderes en innovación y los encargados de elaborar las estrategias de las empresas no solo deben pen- sar en las capacidades que deben desarrollar para ser más competitivos, sino también en las que no aportan valor y a las que no merece la pena dedicar recursos. Las empresas, enfocando sus esfuerzos en las capacidades que otorgan elementos diferenciales a sus esfuerzos por idear, desarrollar y vender productos en sus mercados, pueden obtener la coherencia necesaria para superar a sus competidores y, conseguir así mejores resultados económico-financieros.
Fuente: "The global innovation 1000: how the top innovators keep winning. Strategy+business magazine nº 61". Barry Jaruzelski and Kevin Dehoff. Booz & Company (2010).