DIALÉCTICA DE LOS VALORES
1. Den ejemplos de cada una de las ocho causas de cambios de
valores empresariales que señala este capítulo en su 2o. artículo. 2. Busquen en alguna enciclopedia datos sobre los enfoques dia- lécticos del gran filósofo alemán Friedrich Hegel (1770-1831). Elaboren una síntesis de su filosofía.
3. Señalen en la propia vida cuatro áreas en las que al presente experimenten cambios notables. Consideren áreas tales como: trabajo - creencias - actitudes - lecturas - amistades - deportes - alimentación - espectáculos - entretenimientos - participación política...
Grafiquen todo esto en una hoja que diga: "Yo cambio"
De... (punto inicial) hacia... (punto final)
4. Respondan estas cuatro preguntas:
— ¿Cuándo he estado mejor en mi trabajo? — ¿Por qué?
— ¿Cuándo he estado peor en mi trabajo? — ¿Por qué?
Analicen los valores y los antivalores implicados.
5. Con objeto de determinar la conveniencia o inconveniencia de afirmar algunos valores, y con el objetivo de identificar obs- táculos para proceder a la acción, dividan una hoja en tres columnas. En el centro escribirán algunas afirmaciones sobre
DIALÉCTICA DE LOS VALORES 83
posibles cambios, y luego, a la derecha sus ventajas, y a la izquierda sus desventajas (probables rechazos, elevados costos, riesgos...). Ejemplos:
— Aumentaremos los salarios a todo el personal. — Lanzaremos una campaña por la puntualidad. — Pagaremos escrupulosamente todos los impuestos. — Iniciaremos dos nuevos productos.
— Daremos seminarios de creatividad a todo el personal. — Crearemos un boletín interno; o bien, duplicaremos su volu-
men.
— Elaboraremos 5000 trípticos que realcen nuestra imagen y la difundan.
— Instituiremos un departamento de creatividad.
— Involucraremos a las esposas de los ejecutivos en cursos de actualización y de cultura general.
6. Con objeto de fomentar hábitos de rápido proceder a la acción (4o. y 5o. subprocesos de la adopción de valores) y de abrir el abanico de las alternativas, realicen estos dos pasos:
1o. escriban cinco cambios que significarían un progreso en la empresa;
2o. pregúntense: ¿qué puedo hacer yo en torno a cada uno de estos puntos?
Consideren por ejemplo:
— Proponer el cambio en una visita al director. — Proponer el cambio en una carta al director.
— Proponer el cambio a los compañeros en pláticas informales, con razones muy motivantes.
— Luchar por obtener un puesto con autoridad para introducir el cambio.
— Escribir en el boletín interno, un artículo en tono moderno y "diplomático" abogando por el cambio.
— Propiciar un curso o un seminario al respecto. — Traer y exhibir una película que motive al cambio. — Hacer circular un libro o revista que justifique el cambio. — Dar en el propio departamento u oficina una orden imponien-
do el cambio. — Etcétera...
7. Con objeto de aprovechar la fantasía para definir inquietudes, posibilidades, aspiraciones y esperanzas, hagan una ronda en la que uno por uno conteste estas preguntas: ¿cómo cambiaría nuestra empresa si nos cambiáramos con ella a la capital de! vecino país del norte? ¿O a San Antonio, Texas?
Pueden formularse varias preguntas con diferentes hipótesis y hacer otras tantas rondas. Ejemplos:
— ¿Cómo cambiaría nuestra empresa si introdujéramos tal nue- vo producto?
— ¿Cómo cambiaría si la dividiéramos en tres empresas casi independientes entre sí, pero con un solo director?
DIALÉCTICA DE LOS VALORES 85
— ¿Cómo cambiaría si tales ejecutivos de nivel medio pasaran al nivel superior, y tales de! nivel superior pasaran a retiro? — Etcétera...
En cada caso, antes de iniciar al ronda de respuestas, dense unos minutos para pensar en silencio.
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ESTRATEGIAS
DE ACLARACIÓN
DE VALORES
INSTITUCIONALES
OBJETIVOS
1. Elaborar una visión sintética de los métodos prácticos que se ofrecen a quienes emprenden la doble tarea de aclarar los valores de su empresa y los suyos propios en relación con la empresa. 2. Diseñar instrumentos específicos para diagnosticar y promover
los valores en la situación concreta de cada quien. 1. El diagnóstico
El tema de este capítulo es eminentemente práctico, y el de mayor interés para muchos de los estudiantes del presente curso. Sin embargo,
y en curiosa paradoja, casi podría salir sobrando un capítulo específico
ad hoc, dado que todo el curso lo hemos llevado en la doble clave: a) conceptual-doctrinal, y b) vivencial-pragmática.
Así pues, nos queda poco por añadir aquí.
Quien ha aclarado sus propios valores y es ducho en la aclaración de los valores personales, tiene con ello la mejor preparación para manejar bien los valores institucionales: en efecto, el individuo es
anterior a la empresa.
Un examen de la literatura de los años 1966 a 1988 nos informa que se han diseñado muchos ejercicios de aclaración de valores personales y muy pocos de aclaración de valores institucionales. Recordemos que en 1966 se inició para el público el movimiento de Clarificación de Valores.
En este segundo campo hay amplísimo lugar para la creatividad de los promotores y capacitadores.
En concreto, las actividades que primero debe enfocar el promotor de valores son:
1. Redacción, discusión y asimilación de objetivos por parte de todos los interesados.
2. Jerarquización de los objetivos y su estructuración, distinguiendo los objetivos terminales y los intermedios o subobjetivos.
3. Medición de las actitudes de las personas, teniendo en cuenta que, aunque se suele hablar de "la escala de valores" en singular, muchos tienen no una escala, sino tres o cuatro, y aun cinco o seis.
Las más comunes parecen ser las referentes a: * Familia.
* Trabajo y tiempo libre. * Economía.
* Política. * Sexo.
ESTRATEGIAS DE ACLARACIÓN DE VALORES INSTITUCIONALES 89
* Religión.
4. Identificación y medición de los valores a través de las actitudes. Es una especie de traducción o interpretación de lo más abstracto y nebuloso a partir de lo más concreto y vivo.
2. El compromiso
Descendiendo todavía más al manejo práctico, los instrumentos útiles para la clarificación, pueden ser:
— Cuestionarios sobre las actitudes de los sujetos hacia sí mismos, hacia los jefes, hacia los compañeros, hacia el puesto, hacia la profesión u oficio...
— Entrevistas: aunque éste no es el lugar para presentar una tecnología de la entrevista.1
— Ejercicios vivenciales, como muchos de los que se proponen en este manual, y que se pueden ejecutar en grupos de personas de la misma empresa.
Hemos dado, y seguimos dando a continuación, ejemplos abundantes. La tarea resulta fácil en la medida en que sea regida por el principio supremo al respecto: la coincidencia de las metas y valores de la
institución con las metas y valores individuales, reflejados en las acti- tudes y conductas de los miembros, constituye el factor clave del desarrollo balanceado de una institución.
PRACTICAS
1. Tracen en una cartulina o en una hoja de papel tamaño oficio (horizontalmente) la historia de la empresa con una línea o franja cuyo extremo izquierdo señalará el nacimiento, y el derecho el estado actual de la empresa. Pueden poner cuantos símbolos y anotaciones quieran con las subidas y bajadas que la empresa
1
Mauro Rodríguez E., La entrevista productiva y creativa, manual No. 4 de la serie
haya tenido en su camino. (Ejercicio análogo al que se conoce como "la línea de la vida").
2. En grupos de cinco o seis diseñen un programa de clarificación de valores a la medida de su empresa en las circunstancias actuales. Recurran a los instrumentos que se mencionan en este capítulo:
* Redacción de objetivos bien precisos * Jerarquización de los objetivos * Cuestionarios
* Entrevistas
* Ejercicios vivenciales.
3. Diseñen un perfil de relaciones laborales para el "aquí y ahora" de su empresa, especificando el trato correcto del jefe para cada uno de los seis "niveles de existencia psicológica" estudiados en el capítulo 6, y teniendo en cuenta el principio de que "el buen jefe sabe optimizar los valores de su gente".
4. Apliquen á su empresa et "sistema TOH" (Teoría de la Organi- zación Humana) del brasileño doctor Rubbo Müller, que reco- noce 14 sistemas o áreas de actividad humana.
Analicen cuánto tiempo, atención y habilidad dedican a cada área, y llenen el siguiente cuadro:
El desarrollo Los 14 sistemas
En mi persona En mi grupo En mi empresa
1. Familia 2. Salud 3. Mantenimiento 4. Amistad
ESTRATEGIAS DE ACLARACIÓN DE VALORES INSTITUCIONALES 91
El desarrollo Los 14 sistemas
En mi persona En mi grupo En mi empresa
5.Placer, diversión 6. Comunicación 7. Educación 8. Patrimonio 9. Producción 10. Religión 11. Seguridad 12. Administración, organización 13. Jurídico 14. Status
Identifiquen en los 42 (es decir 14 por 3) compartimientos aquellos en los que existan problemas o carencias y señálenlos con una "X". En un diálogo posterior aporten ideas creativas para mejorar, uno por uno, estos puntos.
5. Con objeto de practicar la creatividad en la búsqueda de alterna- tivas y de no dejarse encajonar en la rutina de los hábitos, busquen en grupos un mínimo de 10 respuestas a cada uno de los siguientes puntos:
— Cómo mejorar el uso del tiempo en la empresa — Cómo mejorar el uso del dinero
— Cómo mejorar el uso del espacio — Cómo mejorar la imagen institucional
— Cómo conocer más a fondo a la competencia — Cómo ganar más dinero
— Cómo celebrar con más satisfacción las fiestas de fin de año. — Cómo mantenernos bien informados de los adelantos cientí-
ficos y técnicos que nos conciernen.
Una segunda parte del ejercicio puede consistir en afinar las dos o tres mejores respuestas de cada tema.
6. Con objeto de reflexionar sobre la coherencia entre los principios y la acción, identifiquen un error notable de la empresa en los últimos cinco años (tal vez alguna oportunidad no aprovechada, algún puesto mal dado o mal definido; alguna destitución o sustitución mal decidida...) Identifiquen los antivalores que apa- recen allí. Aporten diversas alternativas que hubieran sido posi- bles y mejores.
7. Con objeto de definir las propias actitudes y la situación de la empresa, contesten y expliquen:
Si tuviéramos que fusionarnos con una empresa análoga: — ¿Con cuál sería lo más adecuado y deseable?
— ¿Porqué?
— ¿Con cuál sería lo menos adecuado y deseable? 8. (Ejercicio de imaginación simbólica)
Identifiquen a la empresa con:
* Un mueble, (¿si la empresa fuera un mueble, qué mueble sería?...)
* Una prenda de vestir. * Un país.
ESTRATEGIAS DE ACLARACIÓN DE VALORES INSTITUCIONALES 93
* Un día de fiesta. * Una herramienta.
* Una parte del cuerpo humano. * Un personaje de la historia. * Un color.
9. Retraten y describan, por escrito a su empresa en tres palabras. 10. La carta perdida. Ejecuten está consigna:
Imagine que encuentra una carta dirigida a una persona que no conoce.
El que la escribe y la firma es alguno de sus jefes (preferiblemen- te el actual).
Con curiosidad la lee, y encuentra todo un párrafo que se refiere a usted: cómo es y cómo trabaja...
Redacte ese párrafo. Coméntelo luego con algún miembro del grupo.
11. Formulen un plan para ayudar a un subordinado a clarificar sus valores. Algunas bases para ello:
— Partir de los valores de él, no de los de uno mismo. — Interrogarlo abundante y hábilmente.
— Ayudarlo a distinguir entre hechos, ¡deas, valores. — Ayudarlo a reforzar su autoestima.
— Reflejar lo que él diga, para ayudarlo a definir ideas y senti- mientos.
— No aconsejarlo, sino conducirlo hábilmente a que él mismo halle su camino.
12. Dialoguen sobre los valores específicos de la mujer en su em- presa:
— Qué es lo que las damas de hecho aportan.
— Cómo se reconocen "o ignoran" estas contribuciones.
— Qué más pueden aportar y qué está bloqueando las capacida- des y/o las voluntades.
13. Señalen estos puntos críticos:
— El mejor éxito de nuestra empresa en los últimos 12 meses. — Su peor fracaso o falla.
14. Escriban: "Cinco cosas que admiro en mi empresa." Analicen y comenten.
15. (Los que son jefes respondan por escrito):
"Los tres valores que más y mejor comunico a mi personal y con mayor éxito inculco".
Identifiquen tales valores en comportamientos específicos. 16. Elaboren carteles (collages) sobre el tema "Un valor que hace
falta en nuestra empresa, y las estrategias conducentes a promo- verlo y vitalizarlo".
17. Ejercicio de frases incompletas. Terminen los siguientes enun- ciados:
ESTRATEGIAS DE ACLARACIÓN DE VALORES INSTITUCIONALES 95
— Mi empresa se distingue por... — Mi empresa es famosa por... — De aquí a diez años mi empresa... — Mi empresa debería...
— Mi empresa no debería...
— Los enemigos del éxito de la empresa...