Dimensiones básicas del aprendizaje cooperativo

Una vez identificados los objetivos del aprendizaje cooperativo, vemos por conveniente observar la interacción cooperativa en el aprendizaje siguiendo a Suárez (2010, p.63-66)

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quien se basa en los principios para organizar una clase cooperativa de Johnson, Johnson y Holubec (1999). Elementos que en la presente investigación denominamos dimensiones básicas del aprendizaje cooperativo.

Tabla 22 - Dimensiones básicas y sus indicadores

DIMENSIONES INDICADORES

1. Interdependencia positiva (Lewin) (Logro conjunto del éxito, recompensa colectiva)

Identificación de la meta de equipo

Dependencia entre el éxito personal con el éxito del equipo

2. Responsabilidad individual y de equipo Responsabilidad con el profesor Responsabilidad ante el equipo

Responsabilidad con el trabajo en común

3. Interacción estimuladora positiva

Cara a cara (explicar, discutir, enseñar, compartir, apreciar…)

Promoción del éxito personal y de equipo Confraternidad en torno a la meta de trabajo Enseñar, discutir, explicar, compartir, apreciar

4. Gestión interna de equipo

(Habilidades interpersonales y de equipo)

Comunicarse, enseñar, criticar, crear confianza, gestión de conflictos)

Organización de la estrategia de trabajo Habilidades en torno a la meta de trabajo Tomar decisiones, criticar, crear confianza

5. Evaluación del equipo, autoanálisis

(Group processing)

(Asignación de tiempo, identificación de puntos fuertes y débiles y propuesta de mejora)

Los miembros del equipo reflexionan y discuten sobre su accionar grupal

Evaluación del logro de la meta de equipo Evaluación de la dinámica de trabajo en equipo FODA y propuestas de mejora

Fuente: Elaboración propia en base a Suárez (2010, p.66).

Para sistematizar esta información la hemos resumido en la tabla anterior, luego procedemos a la explicación de cada uno de los componentes mencionados.

La interdependencia positiva (Lewin) es el compromiso de todos los miembros del grupo con la meta del trabajo del equipo. Cuenta con dos indicadores, el logro conjunto del éxito y la recompensa colectiva.

Los miembros de estos equipos mantienen una interdependencia positiva “…mediante la aplicación de determinados principios de recompensa grupal y/o de una determinada estructuración de la tarea que debe realizarse para conseguir los objetivos propuestos (comunes a todos los miembros)”, como menciona Serrano, Pons, González-Herrero y Calvo. (2009, p.72).

Se dice que cuando existe interdependencia de los miembros del equipo hay conflicto, porque existen diversas personas que conforman el equipo con características también diversas. El conflicto surge cuando hay divergencia percibida de intereses o creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente (Trechera, 2003, p.136).

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En ese sentido, el conflicto es inherente a la relación entre seres humanos, por lo tanto está presente en los equipos, pero no tiene que ser necesariamente negativo, sino que puede transformarse en un momento de creatividad y negociación para la mejora. El conflicto no siempre es negativo, puede ir asociado al cambio, mejora, liberación de tensiones, aumento de la autoestima y al aprendizaje de habilidades y de competencias, como la negociación y la creatividad.

Es negativo, cuando no se soluciona o se estanca, se rompe la comunicación, se genera desconfianza entre los integrantes, se disminuye la motivación, se fomentan conductas hostiles y agresivas, se trasciende a la opinión pública, se afecta la credibilidad y la buena imagen.

En equipos efectivos, el eje del conflicto se centra en las tareas y/o procesos y será por lo tanto un conflicto cognitivo o estructural, en equipos menos efectivos se centran en las personas y el conflicto será afectivo o personal (Burns citado por Serrano, Pons, González-Herrero y Calvo, 2009, p.112).

Por otro lado, “La rotación del rol de líder posibilita un tratamiento más variado y efectivo del conflicto, dirigiendo su acción a la raíz del problema; no a los síntomas” (Ibídem, p.112).

Por lo mencionado anteriormente, el problema no es el conflicto en sí, sino cómo se gestiona y soluciona.

En la tabla siguiente se observa la relación entre los resultados del conflicto y sus estrategias de resolución.

Tabla 23 - Estrategias de resolución de conflictos y resultados

RESULTADO ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÓN

Perder-perder Evitación (Huir, alejarse)

Perder-ganar Suavización (Adaptación al otro)

Ganar-perder Imposición (Tácticas para ganar)

Ganar-ganar Confrontación (Afronta el problema y llega a solución satisfactoria para ambas partes Fuente: Trechera (2003, p.139).

La responsabilidad individual de equipo consiste en el cumplimiento individual de tareas y su complementariedad con la meta del equipo. Cuenta con dos indicadores relacionados con el cumplimiento de tareas. Trabajar juntos, aprender con otros (Ballenato, 2009, p.49).

La interacción estimuladora positiva es la promoción del éxito de los demás compartiendo los recursos existentes y motivándose mutuamente. Consta de dos

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indicadores la promoción del éxito personal y de equipo, cuando los miembros se esfuerzan por estimular positivamente la actividad y la confraternidad en torno a la meta de trabajo desarrollando una identidad de equipo y compartiendo materiales. Esto significa, la acción de interactuar cara a cara, explicar, discutir, enseñar, compartir y apreciar.

La gestión interna de equipo es el desarrollo de una estrategia eficaz de trabajo y la práctica de habilidades interpersonales para el trabajo en conjunto. Existe por lo tanto, una coordinación, planificación de actividades de manera organizada y concertada a través de planes y rutinas, división de funciones para alcanzar la meta común de equipo. Es decir, el despliegue de acciones para estimular el equipo, toma de decisiones, la gestión del tiempo, la superación de problemas, el liderazgo o la regulación de turnos de trabajo.

Consta de dos indicadores la organización de la estrategia de trabajo para el cumplimiento de la meta de equipo y las habilidades para trabajar en equipo a través del desarrollo de las habilidades interpersonales para el trabajo en conjunto.

La evaluación del equipo o autoanálisis (Group processing) consiste en una reflexión sobre si el desempeño conjunto permite alcanzar la meta del equipo y en qué medida la participación personal contribuye a ese fin en la dinámica cooperativa.

Esto significa la valoración constante del funcionamiento interno en base al logro de la meta conjunta y el nivel de efectividad de la participación personal en la dinámica cooperativa.

Valorar pero también corregir oportunamente acciones que los alejan de la meta de trabajo compartido.

Sus indicadores son la organización de la estrategia de trabajo cuando los miembros desarrollan una estrategia eficaz y las habilidades de trabajo en equipo interpersonales para el trabajo en conjunto.