EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL MÁRMOL EN MACAEL

Macael es el centro geográfico de un conjunto de nueve municipios de la comarca del Almanzora, situada al noreste de Almería, cuya economía se basa casi totalmente en el mármol, producto reconocido en la zona históricamente desde hace siglos sobre todo por su belleza, dureza y resistencia. Unas 300 empresas, repartidas por los distintos municipios, desarrollan diversas actividades todas ellas relacionadas con el mármol: empresas extractoras, empresas transformadoras, talleres artesanales, suministradores de maquinaria especializada, transportistas y empresas de prestación de servicios generales.

Su extracción había sido la actividad principal desarrollada durante siglos en la región, que en las últimas décadas se ha intentado complementar con procesos de elaboración y fabricación. En efecto, la mera extracción en las canteras de la sierra de Los Filabres había constituido durante largo tiempo casi la actividad única, comercializándose el producto sin tratamiento. Sin embargo, en las últimas décadas, se inició un proceso de cambio en las empresas, hacia productos más elaborados y con mayor valor añadido, que les ha abierto a nuevos mercados internacionales.

Este proceso de cambio ha sido provocado por la introducción tanto de innovaciones de proceso como de producto. De proceso, destaca la incorporación de nuevas tecnologías al tratamiento de la piedra, como la utilización de máquinas diamantadas que sustituyen a los explosivos para su extracción o la rebotica que complementa el componente artesanal del tratamiento. Respecto al producto, se han investigado nuevas aplicaciones del mármol, además de las tradicionales en construcción y arte funerario, en ámbitos tan distintos como mobiliario doméstico (encimeras de cocina, chimeneas, baños, fregaderos), decoración urbana (monumentos, aceras, estatuas), búnkers de campos de golf, elaboración de pinturas, fabricación de papel o farmacia.

Los empresarios que forman el distrito, herederos en varias generaciones de empresas familiares, son mayoritariamente locales y están agrupados en la Asociación de Empresarios del Mármol. El empleo también mayoritariamente es local, y la fuerte demanda por parte de las empresas de personal hace que el paro sea prácticamente nulo en la región. Existe una Escuela Taller del Mármol en la localidad vecina de Fines y un Centro Tecnológico de Investigación en Macael, aunque se pretende una mayor colaboración con la Universidad de Almería u otros centros de investigación especializados, para alcanzar un mayor grado tanto de formación del personal como de investigación y desarrollo.

La colaboración de las administraciones públicas se manifiesta en que el ayuntamiento de Macael, concesionario minero de las canteras, cede su explotación a las empresas, a cambio de un canon que éstas abonan en función de la cantidad y calidad del material extraído.

En resumen, la concentración geográfica de multitud de empresas todas ellas relacionadas con el tratamiento del mármol, genera una serie de interacciones internas favorecedoras del conjunto, que ha provocado en los últimos años un desarrollo espectacular de la región con un incremento generalizado de la riqueza, impensable años atrás.

4.2.4. Importancia del análisis del entorno general

El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia. En primer lugar, puede considerarse como un factor importante que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado país o región. En segundo lugar, debe permitir la identificación de las más importantes variables que afecten a la empresa de modo que pueda decidir ésta su estrategia más adecuada.

Efectivamente, el marco económico general constituye una de las bases que permiten impulsar o limitar la capacidad competitiva de las empresas, por lo que no todos los espacios económicos son igualmente atractivos para el desarrollo de la actividad empresarial. Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas podemos mencionarlos siguientes (Cuervo, 1993:364-366):

- Dotaciones del país: hace referencia a la existencia y a la calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el transporte o las telecomunicaciones. También se incluiría aquí el nivel educativo del país.

- Marco regulador de los mercados: incluye las normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de factores.

- Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos tales como el nivel de gasto y déficit públicos, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.

- Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.

- Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de un país. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus intereses (pidiendo reducción de cargas sociales o de impuestos, solicitando nuevas infraestructuras, reclamando una devaluación de la moneda o una reducción del déficit público, etc.). Sin embargo, es preciso señalar que estos factores, con ser importantes, no constituyen el núcleo esencial de la competitividad de una empresa que está básicamente, como veremos en un capítulo posterior, en el interior de la misma y en cómo lleve a cabo sus actividades.

Así, la información proporcionada por el análisis del entorno general es muy valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable. Si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo más adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las características del mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar o soslayar sus amenazas.

4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece conveniente investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, lo que permite conocer las circunstancias que diseñarán el marco de actuación para la empresa cuando la estrategia se implante. La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno

general como del entorno específico. Sin embargo, se suele utilizar más en el primero ya que las características estructurales del sector industrial, que identifican al segundo, tienden a ser más estables en el tiempo.

La metodología puede ser la misma que para la situación presente, pero el análisis es mucho más difícil de realizar por la gran cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. Un proceso adecuado para el análisis del entorno futuro debería incluir las siguientes fases (Pearce y Robinson,1994):

- Seleccionar las variables del entorno que van a ser críticas en el futuro de la empresa. - Seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno. - Evaluar las técnicas de previsión disponibles.

- Integrar los resultados de la prensión en el proceso de análisis estratégico - Controlar los aspectos críticos de la previsión realizada.

Las técnicas para conocer las características de los entornos futuros, dependerán del grado de estabilidad de dichos entornos. En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren modelos que permitan conocer la evolución futura a partir de un comportamiento estable de las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan técnicas de prensión que se caracterizan por tener una visión parcial del entorno, ser básicamente cuantitativas y objetivas, suponer que las relaciones entre las variables tienen una estructura constante, asumir que el pasado explica el futuro y adoptar una actitud más pasiva y adaptativa frente al futuro (Menguzzato y Renau, 1991). El análisis de series temporales, las técnicas de regresión o los modelos econométricos son ejemplos de este tipo de instrumentos. En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Se requieren técnicas prospectivas que se caracterizan por plantear una visión más global del futuro, dan una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos tanto como a los cuantitativos y objetivos, suponen que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptan que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptan, por tanto, una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro (Menguzzato y Renau,1991).

Dada la complejidad del entorno y lo incierto de su evolución, parece más adecuado la utilización de técnicas prospectivas. Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han tenido en los últimos años en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes está el método de los escenarios.

Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro. La palabra escenario fue introducida en la literatura por H. Kahn, trabajando para la Rand Corporation, en los años cincuenta, en relación con estudios militares y estratégicos que esta organización hacía para el gobierno norteamericano (Grima y Tena, 1991).

En este sentido, un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para su definición tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir. Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas.

Como se puede observar en la figura 4.3, la construcción de un escenario no es una tarea sencilla que depende de la capacidad visionaria del experto, sino que necesita del análisis racional del objeto de estudio para llegar a diseños útiles. Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una serie de características (Lanford y Twiss.1978):

- Dentro del campo que abarca, un escenario debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.

- Un escenario debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias.

- Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencia o no de las mismas.

- Un escenario debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones estableciendo, por ejemplo, la ocurrencia simultánea de dos acontecimientos que tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo.

El diseño de escenarios es más interesante a medida que sea más importante tener una visión a largo plazo de la estrategia y que el número de factores clave que afecten a la misma sea más reducido. Pero también que exista un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de estos factores. Los beneficios que se pueden extraer de la construcción de escenarios se pueden resumir en los siguientes aspectos (Johnson y Scholes, 2001:100):

- Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios, respondiendo a las preguntas ¿qué hacer si...? o ¿cuál sería el efecto de...?

- Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, especialmente cuando es importante el largo plazo, lo cual fomenta una reflexión más innovadora y planteamientos más creativos de desarrollo estratégico.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.

En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva como es el método DELPHI para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.) (Lanford y Twiss, 1978).

FIGURA 4.3.—Fases para la construcción de escenarios

1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de marco temporal, alcance y variables clave de decisión. Revisar el pasado para conocer el nivel de incertidumbre.

2. Identificar los principales stakeholders, tanto los que pueden verse afectados como los que puedan influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar. Identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder.

3. Elaborar una lista de tendencias o elementos predeterminados actuales que afectarán a la(s) variable(s) de interés. Explicar brevemente cada una de ellas, incluyendo cómo y por qué ejercen esa influencia. Construir un diagrama puede ser útil para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales.

4. Identificar las incertidumbres claves que afectan significativamente a las variables de estudio. Explicar brevemente por qué estos eventos inciertos suceden y cómo se interrelacionan.

5. Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el otro. Añadir las tendencias seleccionadas y los elementos predeterminados a estos escenarios extremos.

6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios alternativos. Identificar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes (en términos de tendencias y combinaciones de resultados).

7. Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, y crear nuevos escenarios (dos o más) hasta que se haya logrado consistencia interna. Asegurar que estos nuevos escenarios contienen un amplio rango de resultados.

8. Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los principales stakeholders se comportarían en ellos. Donde sea apropiado, identificar aquellos aspectos que en un estudio posterior ofrecerían un apoyo más fuerte a sus escenarios o que podrían conducir a revisiones de los mismos.

9. Después de completar la investigación adicional, reexaminar la consistencia interna de los escenarios y valorar si ciertas interacciones debieran ser formalizadas mediante un modelo cuantitativo. Si es así, usar ese modelo para realizar algunas simulaciones de Monte Carlo, una vez estimados los niveles subjetivos de incertidumbre para las variables independientes clave. 10. Finalmente, valorar de nuevo los niveles de incertidumbre de las variables dependientes objeto

del estudio y realizar otra vez los pasos del 1 al 9 para llegar a los escenarios de decisión, adecuados para la toma de decisión bajo incertidumbre.

Fuente: SCHOEMAKER (1993:197).

El método DELPHI se basa en un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a los distintos expertos. Estas preguntas pueden hacer referencia, por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos.

Además de la ausencia de contacto directo entre los expertos consultados —se mantiene el anonimato de los mismos—, el método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento. Efectivamente, los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden estimular a los expertos con el fin de que

consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos importantes.

APLICACIÓN 4.4

ESCENARIOS PARA LA DEMANDA GLOBAL DE CAPITALES EN EL SIGLO XXI