EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS EN LA INDUSTRIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TEXTILES

El sector de la distribución de productos textiles se refiere a todas las empresas que comercializan prendas de vestir, cualesquiera que sea su forma. Las principales características de cada una de las cinco fuerzas serían las siguientes:

1) Intensidad de la competencia

- El número de competidores existente es muy elevado.

- El ritmo de crecimiento del sector es reducido ya que está en fase de madurez.

- No existen barreras de movilidad prácticamente, por lo que las empresas pueden moverse de un segmento a otro.

- Las barreras de salida son escasas porque los activos son fácilmente reconvertibles y los costes de despido del personal reducidos al ser en gran parte empleo temporal.

- No existe un grado de diferenciación apreciable en cuanto al nivel de calidad de los productos, por lo que la elección de los consumidores se basa en el precio y en la marca.

- Pueden aparecer deseconomías de escala por la posibilidad de cambios rápidos en los hábitos de los consumidores.

- Altos costes de fabricación y materias primas en el mercado nacional. 2) Competidores potenciales

- El mercado español no se puede considerar saturado, en comparación con los mercados propios de las empresas multinacionales.

- No existen prácticamente barreras de entrada por: o costes de instalación bajos para abrir una tienda o capital mínimo necesario para funcionar reducido o inexistencia de restricciones administrativas

- Las posibilidades de reacción de los competidores establecidos ante los nuevos entrantes son reducidas.

3) Productos sustitutivos

- En sí mismo considerados, no existen productos sustitutivos para los artículos textiles, si se considera como única la función de vestir, que sólo puede ser cubierta mediante la ropa. - El sector ofrece amplias posibilidades de segmentación que hacen que, en un segundo nivel de

desagregación, puedan aparecer distintas alternativas de sustituibilidad de los productos. - Si se consideran otras funciones, como por ejemplo, la moda, la distinción, el diseño, esto

hace que los productos no sean sustituibles entre sí. 4) Poder negociador de los clientes

- Los clientes del sector son muy numerosos y están escasamente organizados para defender sus intereses.

- El volumen de compra del cliente es pequeño.

- El cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integración hacia atrás. - No existe prácticamente riesgo de cobro, pues la mayoría de las ventas son al contado.

- Cambios significativos en los hábitos de compra del consumidor por cambios demográficos, de estilos de vida, culturales o tecnológicos, que implican cambios en la demanda de productos.

5) Poder negociador de los proveedores

- Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e imponga condiciones favorables a sus intereses.

- Para los proveedores, los grandes almacenes e hipermercados son clientes importantes por el volumen de pedidos que les puedan demandar.

- Los productos que venden son almacenables y no perecederos (salvo la consideración de la moda), en su mayoría.

- No plantean una importante amenaza de integración hacia adelante respecto de los grandes almacenes, aunque sí a escala más reducida.

5.2.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas, aun siendo un modelo muy consistente de análisis del entorno específico de una empresa, es susceptible de ser mejorado o ampliado a través de una mayor desagregación en cada una de las fuerzas estudiadas o la consideración de algunas otras obviadas en el planteamiento original.

En este sentido, algunos autores, como Bueno (1996), señalan la existencia de otros agentes distintos de los clientes y proveedores, denominados «agentes de frontera», con los que también se relacionan las empresas que constituyen la industria y que han sido olvidados en el modelo de Porten

En concreto, se trata de agentes como las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y otros similares, que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el atractivo de la industria. Hechos como sistemas impositivos, movimientos de defensa del consumidor o acciones de protección al medio ambiente pueden influir decisivamente en las posibilidades empresariales de actuación en una industria.

Por otro lado. Hill y Jones (1996:85) y Hax y Majluf (1997:110-117) plantean los siguientes inconvenientes al modelo de las cinco fuerzas:

- No todas las fuerzas tienen la misma importancia y, más desagregadamente, no todos los factores que inciden sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos que inciden decisivamente en el atractivo de la industria.

- Representa una imagen estática de la competencia en la industria en el momento del análisis y no recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en el futuro. Por ejemplo, la tecnología y la innovación pueden provocar importantes cambios en la estructura de una industria, llegando incluso a configurar nuevas industrias.

- Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, cuando se observa en la realidad cómo empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. Ello se puede llegar a explicar a través de la teoría de recursos y capacidades, que estudiaremos más adelante.

5.3. LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS

Tal y como se puso de manifiesto en la primera parte del capítulo, la heterogeneidad existente en los sectores industriales en cuanto a la definición de los negocios básicos de las empresas que en él existen, supone un importante problema para realizar un análisis estructural de la industria. Por tanto, para examinar la competencia dentro de la industria de forma más precisa, y predecir así las posibilidades de beneficios, una buena opción es dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. Esto es lo que se denomina segmentación de la industria o segmentación estratégica.

Realizaremos, por tanto, un análisis de los segmentos en que podemos dividir la industria, observando las características competitivas, el atractivo y los factores clave de éxito en cada

segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructura y competencia pueden significar también diferencias en los factores clave de éxito.

Este análisis resultará útil para valorar el atractivo de los distintos segmentos, no sólo para las empresas que quieran entrar en una determinada industria, sino también para las empresas ya establecidas, en sus decisiones sobre qué segmentos abordar, qué segmentos abandonar y cómo repartir los recursos. Este análisis puede hacerse tanto desde el lado de la demanda como desde el de la oferta.

5.3.1. Segmentación de la demanda

El análisis de la segmentación, desde el punto de vista de la demanda, se puede realizar en cinco etapas principales (Grant, 1996:125 y ss.):

1) Identificar las variables clave para la segmentación: Para la mayoría de las industrias hay muchos criterios que pueden ser aplicados, aunque los más utilizados son los relacionados con las características del producto y las características de los clientes. Así, respecto del producto, se pueden utilizar criterios como la calidad, el precio, el tamaño físico, la presentación, el diseño tecnológico, los factores empleados, el servicio posventa, etc. Respecto de los clientes, encontramos las áreas geográficas, el canal de distribución, el estilo de vida del cliente, los tipos de población, el tamaño del cliente, etc. En la práctica, estas variables se relacionan de tal forma que las distintas combinaciones identifican distintos segmentos.

2) Construir una matriz, de segmentación: Los distintos segmentos pueden ser representados en una matriz de dos o tres dimensiones sobre la base de dos o tres variables de segmentación. La representación de la matriz da a la empresa la oportunidad de descubrir segmentos «vacíos» en los cuales no hay empresas que los provean específicamente, significando oportunidades futuras de desarrollo. Ahora bien, la existencia de segmentos «vacíos» no quiere decir que estén completamente abandonados, puesto que pueden estar cubiertos por empresas que se dedican a la industria en su conjunto.

3) Análisis del atractivo del segmento: Para realizar el estudio de los segmentos se pueden utilizar los mismos instrumentos de análisis que en la industria a través de las fuerzas competitivas básicas, por lo que todo lo expuesto anteriormente con referencia a la industria tiene la misma validez con referencia al segmento. Sin embargo, existen algunas diferencias a tener en cuenta:

- Cuando analizamos la presión competitiva de los productos sustitutivos, habrá que referimos no sólo a los sustitutos de otras industrias sino también a los sustitutos de otros segmentos dentro de la misma industria.

- Al analizar los competidores potenciales de un segmento, hay que tener en cuenta que la principal fuente de entradas proviene de las empresas establecidas en otros segmentos dentro de la industria. Por tanto, al discutir la amenaza de entrada, debemos fijamos en si existen restricciones a la movilidad de las empresas de un segmento a otro, es decir, si existen barreras de movilidad, distinguiéndolas de las barreras de entrada que protegen del acceso de empresas de fuera de la industria. Las barreras de movilidad son un factor clave para determinar las posibilidades que tiene un segmento de ofrecer un atractivo superior al conjunto de la industria.

4) Identificar los factores clave de éxito del segmento: Del análisis anterior se deben deducir fácilmente los factores clave de éxito del segmento respecto de otros segmentos o de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva y en las preferencias de los clientes entre los segmentos también implican diferencias en las bases de la ventaja competitiva. El examen de las diferencias en los criterios de compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las empresas compiten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito.

5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos: Una cuestión importante cuando aparece la posibilidad de segmentación de mercados es decidir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjunto de ellos. Las ventajas de la diversidad de segmentos frente a la especialización dependen de dos importantes aspectos: la similitud de factores clave de éxito y la posibilidad de compartir costes.

En una industria donde los factores clave de éxito son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar similares estrategias con relación a diferentes segmentos. Ahora bien, si son necesarias diferentes estrategias para los distintos segmentos, se plantean dificultades organizativas para la empresa, además de perjudicar la credibilidad de la empresa en un segmento por afectar adversamente la estrategia desarrollada en otro.

La posibilidad de compartir costes entre segmentos es importante ya que, si ello es posible, se pueden conseguir costes más bajos que los competidores especializados que actúan en un único segmento.

APLICACIÓN 5.3