IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y ORGANIZATIVAS

Todo lo estudiado hasta ahora en este capítulo ha ido dirigido a destacar la importancia del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar su importancia en relación con la capacidad potencial que tienen para generar rentas y ser así la base de la ventaja competitiva de la empresa. En esta última parte, vamos a tratar de resaltar las consecuencias o implicaciones que todo el análisis anterior tiene para la formulación e implantación de las estrategias empresariales.

7.4.1. Implicaciones estratégicas

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en absoluto).

Por lo tanto, en una primera aproximación, podemos señalar que, a partir del análisis realizado, las implicaciones estratégicas que de él se derivan pueden agruparse en tres aspectos clave (Grant, 1996:57);

1) Formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.

2) Asegurar que los recursos y capacidades de la empresa se emplean completamente y que están siendo plenamente explotados.

3) Construir la base futura de recursos y capacidades cubriendo las carencias actuales, mejorando el valor de los recursos ya existentes e invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que puedan ser valiosos para mejorar la competitividad de la empresa y plantear nuevas estrategias.

La figura 7.4 recoge de forma gráfica estos tres aspectos relevantes que van a ser tratados específicamente a continuación. El primero de los aspectos reseñados (parte izquierda de la figura 7.4) destaca la importancia de fundamentar la estrategia empresarial en la utilización de los recursos y capacidades más valiosos. Este aspecto ya ha sido analizado anteriormente cuando hemos establecido la relación entre recursos, capacidades y ventajas competitivas (ver figura 7.1).

La segunda de las ideas nos plantea la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades excedentarios que le permiten aplicar la estrategia elegida así como dedicarlos a usos alternativos para su utilización más eficiente (parte derecha de la figura 7.4). Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización. Por ello, la empresa puede comercializar en el exterior sus recursos mediante, por ejemplo, la cesión de tecnología a través de contratos de licencia.

Pero los recursos y capacidades excedentarios de la empresa también pueden ser utilizados por la propia empresa en actividades alternativas, racionalizando de este modo los procesos de diversificación e internacionalización. La justificación de una ampliación de las actividades de la empresa hacia nuevos productos/ mercados radica en el exceso de recursos y capacidades susceptibles de múltiples usos (Ventura, 1994). Además, la base de una empresa para generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada está de manera importante en los recursos y capacidades intangibles que se transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996:18). También la internacionalización de la empresa se puede fundamentar en la disponibilidad de recursos y capacidades excedentarios que es posible aplicar a otros mercados mediante un proceso de expansión geográfica (Dunning, 1988, 1991).

FIGURA 7.4.—Modelo para él análisis estratégico basado en los recursos y capacidades

Fuente: Adaptado de VENTURA (1994:275)

El tercer aspecto nos plantea la necesidad de seguir invirtiendo en la creación y mejora de los recursos y capacidades de la empresa, de modo que ésta asiente las bases de una mejor posición competitiva en el futuro (parte central de la figura 7.4). Esta idea sugiere la posibilidad de un déficit (actual o futuro) de recursos y capacidades necesarios para implantar

ANÁLISIS EXTERNO ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE RECURSOS Y CAPACIDADES ¿Se requieren más recursos y capacidades para implantar la estrategia? No Si ALTERNATIVAS POSIBLES: - Adquisición vía mercado - Desarrollo interno - Absorción o fusión - Acuerdo de cooperación ¿Los recursos y capacidades actuales están siendo plenamente explotados? No Si Si No ¿Los costes de transacción son elevados? COMERCIALIZAR LOS RECURSOS IMPLANTAR LA ESTRATEGIA Explorar las posibilidades de diversificación o expansión geográfica

con éxito la estrategia elegida. Para superar esta situación, la empresa debe primero identificar los recursos disponibles y los complementarios para desarrollar la estrategia.

Para conseguir los recursos que son o van a ser necesarios o para mejorar la disponibilidad y valor de los recursos actuales, la empresa puede recurrir a varias alternativas. La primera de ellas consistiría en desarrollar internamente dichos recursos. Ello se puede conseguir, por ejemplo, mediante inversiones en actividades de investigación y desarrollo, publicidad, formación de los trabajadores, etc. En cualquier caso, es preciso recordar, como señala Salas (1996:18), que la acumulación de activos intangibles está sujeta a algunas restricciones que es necesario gestionar adecuadamente: implican inversiones a medio y largo plazo, lo que genera una incertidumbre alta acerca de sus rendimientos, pueden dar lugar a ciertas externalidades y problemas de apropiabilidad y, finalmente, suelen ser activos con un alto grado de especificidad.

Si el desarrollo interno no es posible, la empresa debe analizar otras alternativas estratégicas para acceder a dichos recursos. Una primera alternativa puede ser su adquisición directa en el mercado, si bien ésta es una vía difícil para los activos intangibles dadas sus limitaciones de transferibilidad. Por ello, las empresas suelen acudir más frecuentemente a alianzas o acuerdos de cooperación, fusión o adquisición de otras empresas para conseguir los recursos y capacidades que necesitan.

En definitiva, la estrategia corporativa parte de la dotación de recursos y capacidades de que dispone la empresa en un momento determinado del tiempo para poder poner en marcha la estrategia de crecimiento. Las vías de desarrollo que siga vendrán determinadas por las características de su cartera actual de recursos, a través del método de desarrollo que minimice el coste de adquisición de los recursos que precisa. La cartera de recursos y capacidades que se logra constituir en el futuro será el resultado de este proceso (Forcadell. 2002).

7.4 2. Implicaciones organizativas

Desde un punto de vista directivo y organizativo, la estrategia de una empresa basada en los recursos y capacidades tiene importantes implicaciones. Estas implicaciones se derivan inicialmente de la necesidad de dotar a la organización de una orientación que fomente los objetivos y planteamientos a largo plazo antes que las visiones del corto plazo. Sólo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades valiosos para la empresa. Si bien serán analizados los aspectos organizativos de la implantación estratégica en los últimos capítulos, veamos brevemente algunas de las implicaciones más relevantes para la estructura organizativa, la política de recursos humanos y la cultura organizativa.

En cuanto a la estructura organizativa interna, ésta debe diseñarse de modo que se facilite el flujo de conocimientos y se posibilite la flexibilidad. El primero de los aspectos implica diseñar organizaciones que eviten las unidades organizativas estancas que conciben los recursos y capacidades disponibles como exclusivos. Así, las organizaciones basadas en divisiones o unidades de negocio con gran nivel de autonomía dan paso a otras basadas en unidades organizativas construidas en torno a las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de interrelación prevalece sobre el de autonomía (Guerras y García-Tenorio, 1995a). Junto a la definición básica de la estructura formal, son también elementos importantes del diseño organizativo, la coordinación horizontal, la creación de

equipos de trabajo interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de evaluación y compensación que promuevan la cooperación entre unidades.

Pero no sólo la estructura organizativa interna debe responder a estos planteamientos de flexibilidad. También las relaciones interorganizativas externas deben adaptarse a esta visión mediante, por ejemplo, el establecimiento de acuerdos de cooperación estables con proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas en recursos y capacidades valiosos (formación, investigación y desarrollo, publicidad genérica, etc.) o la creación de redes de comercialización basadas en franquicias u otro tipo de acuerdos.

Otro aspecto organizativo importante que se ve afectado por una estrategia basada en los recursos y capacidades es la política de recursos humanos. Efectivamente, una orientación a largo plazo de los objetivos empresariales exige algunos condicionantes en la misma que complementen las decisiones de diseño organizativo. Así, parece lógico, por una parte, establecer sistemas de evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión. La evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad, experiencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los empleados mediante su contratación de por vida son otros elementos de esta política (Fernández Rodríguez, 1993; Salas, 1996).

Por otro lado, para facilitar el flujo de conocimientos y las interrelaciones entre unidades organizativas, los sistemas de compensaciones deben incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se capitalicen a lo largo del tiempo. Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente (Fernández Rodríguez, 1993).

Preguntas sobre el capítulo

- Justificación e importancia del análisis de recursos y capacidades. - Tipología de los recursos de la empresa.

- Razonar por qué un recurso intangible puede ser mejor base de una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

- En una empresa cualquiera, diseñar un ejemplo de rutina organizativa, explicando el papel que cumple en relación con los recursos y capacidades de la empresa en cuestión.

- Análisis comparativo de los criterios de evaluación de recursos y capacidades.

- Importancia del análisis de recursos y capacidades en la formulación de la estrategia de la empresa.

Titulo Entrevista:

“El compromiso es lograrlo” Autores: Viviana Alonso Revista

Trend Management, Enero de 2001 Santiago de Chile

En síntesis

• Estimular en alguien el espíritu emprendedor no significa proponerle que sea más innovador, flexible y creativo, sino explicarle cómo se identifica una oportunidad, y de qué manera se obtienen los recursos para convertirla en un negocio.

• Las dos características principales del “entrepreneur” son la confianza en si mismo y la humildad. La primera lo impulsa a experimentar con lo desconocido. La segunda le permite reconocer sus equivocaciones y aprender de ellas.

• Una responsabilidad del emprendedor es mantener constante la tensión dinámica generada por dos fuerzas opuestas: la conveniencia del cliente (obtener precies más bajos) y la viabilidad de la empresa (que produzca ganancias sostenidas).