La estructura productiva pulsante como el mercado es la característica fundamental del Sistema de Producción de Toyota. Se deriva de ello que el punto clave es el modo en que la pro- ducción se conecta con la demanda real.
Cualquier cosa que suceda en el sistema productivo debe pro- ducirse como consecuencia de un pedido del cliente. Por esto se tiene un sistema que «tira» (Pull) en vez de un sistema que «empuja» (Push).
Esto significa que ninguno «aguas arriba» debería producir bienes o servicios hasta el momento en el que el cliente «aguas abajo», tanto interno como externo, no lo pida.
El sistema es la respuesta inteligente a las dos afirmaciones fundamentales citadas en la página (70) que expresan en térmi- nos productivos la actual situación del mercado:
— el plan de producción cambia continuamente; — la producción no se realizará nunca según el plan.
Se trata de un sistema orgánico que reacciona autónomamen- te y con gran flexibilidad a los requerimientos del mercado. Una reacción simple y genial a una situación compleja.
3.1. La respuesta tradicional
La respuesta tradicional de nuestros sistemas productivos ha sido la de gestionar la complejidad con sistemas de planificación
Con el Sistema Pull el avance del flujo productivo es controlado por los clientes y no por el Departamento de Planificación.
y control igualmente complejos. Estos sistemas tratan de gestio- nar una red de centros de trabajo, lotes de producción, materiales y asignaciones de trabajos en permanente conflicto.
Además, tratándose de sistemas informáticos, para desarrollar la propia función deben disponer de una complicada base de datos continuamente actualizada. Habitualmente, el control se consigue sólo parcialmente y las consecuencias principales son la lentitud del proceso y el gran derroche de recursos.
Si queremos tomar un ejemplo de los mejores sistemas, es útil la comparación entre la economía del Plan Quinquenal al modo soviético y la economía de mercado. En distintos niveles se encuentra la misma situación y es sorprendente cómo, cuan- do se desciende al detalle, a menudo los empresarios que ope- ran en una economía de mercado aplican la solución del Plan Quinquenal.
3.2. La respuesta del Sistema Toyota
El «Sistema Toyota» ha respondido con un planteamiento dia- metralmente opuesto.
El sistema se centra en el conjunto de relaciones cliente-pro- veedor que existen dentro de la empresa. Los dos representan dos roles y responsabilidades fundamentales a lo largo de todo el flujo productivo:
1) El cliente, que debe solicitar el material del que tiene necesidad para satisfacer las solicitudes recibidas por parte de quien está «aguas abajo», sin recurrir a las pre- visiones.
2) El proveedor, que debe preparar un stock capaz de satisfa- cer las solicitudes del cliente. El stock se llama supermar- ket porque, igual como sucede en los supermercados, la reposición de los stocks se produce cuando el estante pre- senta espacios vacios.
La unión entre cliente y proveedor se asegura con el sistema Kanban. Seguidamente se presenta un cuadro con algunas infor- maciones sobre el supermercado tomadas del libro de Shingo.
Esta relación cliente-proveedor, que va desde los clientes fina- les a los proveedores externos atravesando las secciones interme- dias, genera una organización de fases que se activan sólo si reci- ben la orden «aguas abajo». De hecho, no está admitido producir como respuesta a pedidos centralizados, causados por lotes de material fabricado «aguas arriba» o guiados por la lógica de la saturación de los recursos. El impulso principal para toda la cade- na viene dado por la petición «aguas abajo»: el sistema producti- vo es «tirado» (pulled) por el cliente.
El supermercado en el sistema Kanban
En el sistema Kanban se crean uno o más supermercados repro- duciendo esta aplicación de los supermercados de alimentación. Las características en un supermercado de alimentación son las siguientes:
1. Los consumidores son capaces de elegir los productos directa- mente y pueden adquirir libremente lo que desean.
2. Puesto que los mismos consumidores se ocupan del transpor- te de los productos a casa, disminuye el trabajo del manejo de los productos.
3. Puesto que el sistema prevé abastecer solo los productos que se venden, se reducen los stocks innecesarios, situación bien distinta de un suministro basado en una previsión.
El supermercado en el sistema Kanban aplica los mismos con- ceptos. La parte fundamental que se ha transferido al sistema Kanban es la siguiente:
“Dado que el sistema prevé abastecer solo los productos que se venden, se reducen los stocks innecesarios, situación bien distin- ta de la del abastecimiento diseñado sobre una previsión».
S. Shingo, El sistema de producción japonés Toyota desde el
punto de vista del industrial Engineering, Franco Angeli, Milano
De esta manera, se contesta a la complejidad de un mercado y de una producción imprevisible mediante la simplicidad de un sistema que no tiene necesidad de grandes programaciones y actualizaciones sistemáticas.
3.3. El ejemplo del niño y el frigorífico
Como ejemplo de funcionamiento de una sistema «pull» con- sideramos la cadena de sucesos iniciada por un niño que tiene sed. Cada vez que el niño quiera beber, irá hacia el frigorífico y beberá una bebida de su elección, supongamos, entre leche, agua y zumo de naranja. El niño no estará preocupado por el hecho de que haya suficiente para beber porque sabe que su madre habrá tenido cuidado de hacer la compra.
Cuando la madre nota que una determinada bebida va a aca- barse, por ejemplo cuando queda sólo una botella, irá a abaste- cerse en la tienda.
El proceso niño/madre es un ejemplo del sistema cliente/pro- veedor en modo «pull», con stock intermedio (ver figura).
INFORMACIÓN PROVEEDOR
La madre, al abastecer, llenará el frigorífico con una pequeña cantidad estándar de botellas (por ejemplo tres), porque no tiene mucho espacio, o quiere evitar gastar demasiado o teme el dete- rioro de las bebidas.
El proceso es de tipo «pull» en la medida en que: — se genera por el consumo del cliente;
— el cliente retira del stock sólo lo que necesita, en cualquier momento;
— el proveedor reabastece el stock unicamente porque ha notado una señal de vacío.
El Sistema Pull es simple y eficaz. Con cantidades de material relativamente bajas y con informaciones elementales, el sistema hace fluir el material para satisfacer la demanda «aguas abajo».
Si la fluctuación de la demanda no es demasiado grande (con el calor y con el frío los niños no beben de la misma manera, pero el frigorífico está en todo caso abastecido) entonces el cliente está siempre satisfecho. Es responsabilidad del proveedor rea- bastecer el stock y la señal visual es suficiente como orden para su producción.
No es el objetivo de que haya suficiente para beber lo que mueve a la madre, sino que si la bebida se está terminando, la madre va a la tienda.
Sólo en determinados casos, por ejemplo si el niño se va de vaca- ciones o si tiene una fiesta en casa con otros niños, la madre plani- fica con anticipación no comprar, o comprar más de lo habitual.
3.4. Pull multi-fase con y sin stock
El ejemplo niño/madre de un proceso de dos fases puede ser igual a procesos con cualquier número de fases, en una concate- nación proveedor-stock-cliente. En la figura que sigue se repre- sentan tres centros de trabajo:
— conectados por stocks intermedios (los supermercados); — los que se activan cuando el supermercado «aguas abajo»
manda una señal (que llamaremos Kanban).
STOCK
CENTRO DE TRABAJO MATERIAL INFORMACIÓN
La producción Pull en algunos casos se define como «stoc- kless» (es decir sin stocks). ¿Cómo se concilia este término con todos estos supermercados?
1. El niño consume sólo las bebidas estrictamente necesarias para apagar la sed y la madre reabastece sólo pequeñas cantidades. En la producción «pull» los supermercados se mantienen al mínimo gracias a este mecanismo: retirar sólo lo que sirve, reabastecer rápidamente y con lotes mínimos.
2. El niño tiene necesidad del stock porque no puede esperar a que la madre le compre de beber cada vez que tiene sed, a menos que la madre no sea rapidísima. En este caso no sería necesario tener las bebidas en casa.
En la producción, la rapidez se obtiene, como ya hemos visto, con el One-Piece-Flow (flujo pieza a pieza).
Si, en el ejemplo de la figura anterior, el segundo y tercer cen- tro de trabajo fueran sometidos a flujo, se tendría la situación representada en la figura:
Las consecuencias del flujo entre dos centros serían: 1. un supermercado eliminado.
2. un proceso más rápido en la medida en que no existen colas de material entre los dos Centros.
Precisamente debido a esta total ausencia de stocks, allí donde sea posible, el One-Piece-Flow es preferible al sistema de Super- market-Kanban.