Trabajar sobre la base de operaciones estandarizadas es el pre- rrequisito fundamental para poder mejorar continuamente.
2.1. Premisa
El Sistema de Producción de Toyota tiene sus raíces en la estandarización. Sin la estandarización no existiría el Sistema de Producción de Toyota y, obviamente, ningún sistema altamente eficiente.
Definida de manera sencilla, la estandarización consiste en un «set» de instrucciones que definen e ilustran claramente cómo se debe realizar cada aspecto de un determinado trabajo: de esta manera se tiene el «trabajo estándar».
El trabajo estándar es un instrumento para mantener la pro- ductividad, la calidad y la seguridad a niveles altos. Ello favore- ce una sólida estructura para desarrollar el trabajo en los tiempos previstos y para evidenciar las oportunidades de crear mejoras en los procedimientos de trabajo.
Sin estándar el sistema productivo es un sistema fuera de con- trol, en el sentido en que no pueden existir actividades específi- cas y repetitivas en las que basar una mejora continua.
2.2. Dos ejemplos positivos de estandarización
Es bastante normal que la persona que oye la expresión «tra- bajo estándar» vea inmediatamente hombres autómatas desarro- llar sin descanso operaciones repetitivas y aburridas. Es igual- mente habitual pensar que el trabajo estándar frena la creatividad. Un ejemplo de cómo la estandarización favorece la creativi- dad y el progreso exactamente al contrario de lo que muchos piensan, especialmente en el arte y en otras actividades creativas, nos llega de la música.
Examina la música occidental, que con la estandarización ha superado ampliamente a la oriental, en la que no se realizó nin- guna estandarización.
Después de varias evoluciones, en la música occidental el número de notas en cada octava se estandarizó en 12 (7 + 5). Fue
un movimiento arriesgado, pero llevó a la creación de la música occidental. Las posibilidades de esta estandarización se demues- tran en la colección de composiciones Il clavicémbalo ben tem- perato de Bach. Las mismas grandiosas sinfonías de Beethoven fueron compuestas sobre esta base.
La utilidad de los estándares surge a partir del cliente. Un ejemplo que nos viene a la mente es el del copiloto de un aeroplano que realiza la check-list (lista de comprobación) de la puesta en marcha del motor antes de despegar.
Los pasajeros esperan que el copiloto siga cada operación en el orden prescrito por la check-list. Seguro que ellos no darían al copiloto la libertad de crear un procedimiento operativo propio para cada vuelo que se emprende.
2.3. La estandarización como base para la mejora
La estandarización, como ya se ha dicho, constituye el funda- mento de la mejora, la cual no se puede realizar sin ella.
Conviene tener presente que la falta de estándares se traduce en una variación continua del modo de trabajar.
Esta variabilidad se traduce en una escasa calidad, producti- vidad más baja y, por lo tanto, costes más altos. Pero, lo que es más importante, la falta de estándares frena el aprendizaje y la mejora porque la variabilidad oculta la relación entre la forma de desarrollar el trabajo y los resultados que se esperan de ese trabajo.
Sin la posibilidad de evidenciar esta conexión, se carece de informaciones útiles para mejorar.
El valor del trabajo estándar se ilustra en la figura que sigue. Una vez definido un estándar, éste se convierte en el punto de referencia para obtener un nuevo estándar.
Como ya se ha dicho, sin el trabajo estándar y sin criterios para evaluar si un nuevo método es mejor que el antiguo, la mejo- ra del proceso no se puede realizar.
Standard 1 Standard 2 Standard 3 Tiempo Mejor a
2.4. Los tres elementos del trabajo estandarizado Existen tres elementos del trabajo estandarizado: — Takt Time.
— Secuencia del trabajo. — Inventario en el proceso.
El Takt Time, como ya se ha explicado, es el ritmo de las ven- tas en el mercado.
La secuencia del trabajo consiste en la serie de operaciones (pasos) que se definen como la manera mejor para desarrollar una tarea.
Es función del jefe de equipo, con la colaboración de los miembros del equipo, definir la secuencia más eficiente de traba- jo. En las secciones de producción los estándares se establecen para cada uno de los puestos de trabajo.
El estándar de inventario del proceso es el mínimo número de piezas que se necesitan en un proceso para mantener un flujo regular de trabajo. En el recuadro que sigue se indica el procedi-
miento estandarizado de una operación de montaje en una fábri- ca de Toyota.
La estandarización en Toyota
En las fábricas de Toyota, debido a que los trabajadores siguen una secuencia de fases bien definida para realizar una operación con- creta, aparece inmediatamente claro cuando éstos se alejan de las especificaciones.
Tómese en consideración cómo los trabajadores de la empresa Toyota de Georgetown (Kentucky USA) montan el asiento delante- ro derecho de un Camry.
La operación se define por una secuencia de 7 tareas que deben ser completadas en 55 segundos, durante los cuales el automóvil se mueve a una velocidad prefijada a lo largo de la zona de trabajo. Si el trabajador que realiza el montaje se encuentra con que tiene que hacer la tarea 6 (fijar los pernos del asiento posterior) antes de la tarea 4 (fijar los pernos del asiento delantero), entonces está claro que la operación en curso se ha hecho de forma diferente de lo que estaba proyectado, lo que indica que debe haber algo equi- vocado.
De la misma manera, si después de 40 segundos el trabajador está todavía desarrollando la tarea 4, que sin embargo debería haber completado en 31 segundos, de nuevo se ha realizado alguna cosa errónea.
Para identificar el problema todavía más fácilmente, el suelo de cada una de las áreas de trabajo ha sido dividido en décimas par- tes. Así, si el operario está superando la sexta parte de las 10 mar- cas sobre el suelo (que quiere decir que está en el segundo 33 del ciclo mientras está todavía en la tarea 4 de las 7 que existen, que debe realizarse en el segundo 22) y está todavía en la tarea 4, entonces el supervisor sabe que está retrasado.
Desde el momento en el que se manifiesta un alejamiento respec- to de lo previsto, tanto el trabajador como el supervisor pueden tratar de corregir rápidamente el problema y después cambiar las especificaciones o bien volver a instruir al trabajador para prevenir el incumplimiento de los tiempos.
S. Spear, H. K. Bowen, «Decoding the DNA of the Sistema de Producción de Toyota», Harvard Business Review, September-Octtober 1999.
2.5. Importancia y dificultades de los estándares
Es importante resaltar que permanentemente se subestima la importancia así como la dificultad de aplicar el trabajo estandari- zado.
Toyota siempre ha considerado que la fase más difícil y más larga de la aplicación del Sistema de Producción de Toyota con- siste en hacer que los propios operarios estandaricen su trabajo con la ayuda del jefe del equipo.
Para que los trabajadores se adapten realmente, deben «que- rer» trabajar con el trabajo estándar. Cuando esto sucede, es mucho más probable que el proceso de trabajo siga los estánda- res de una forma mucho más ajustada, asegurando así que el tra- bajo se desarrolla realmente en el mismo modo de manera conti- nua.
Como ya se ha dicho, el módulo del trabajo estándar se orga- niza en el puesto de trabajo y es parte integrante del sistema de «gestión visual».