Teniendo siempre en mente la prioridad del producto, se evi- dencia el mapa de los flujos de los productos, en términos de flu- jos de familias homogéneas, mapa que debe especificar el valor de los flujos y los muda. Dibujando los flujos se analizan cada una de las acciones para determinar cómo están organizadas las actividades creadoras de valor y al mismo tiempo evidenciar los muda.
Partiendo del supuesto de que es imposible mejorar lo que no se puede medir, debemos cambiar radicalmente el plantea- miento.
Tradicionalmente, nuestras mediciones se han dirigido a con- juntos de gestión tales como los procesos, las secciones, las fun- ciones, etc, sin considerar de forma separada por producto los tres flujos que hemos citado. Por tanto, es esencial el análisis y la medición de los parámetros que se clarifican con el mapa de los flujos del producto.
Se trata de dividir las actividades en las tres categorías enun- ciadas por Womack y Jones:
1. Actividades que crean un valor percibido por el cliente. 2. Actividades que no crean valor pero que son indispensa-
bles, teniendo en cuenta los actuales sistemas de desarrollo del producto, gestión de pedidos y producción y que, por lo tanto, no pueden ser inmediatamente eliminadas (muda del Tipo Uno).
3. Actividades que no crean valor percibido por el cliente y que pueden ser eliminadas inmediatamente (muda del Tipo Dos).
El interés se debe centrar sobre los muda Tipo Uno que se pro- ducen precisamente porque falta la visión de la «prioridad del producto».
En el segundo Apéndice hemos aportado un capítulo que trata del mapa del flujo del valor.
Parte segunda
La segunda revolución:
1. Premisa
Esta parte está dedicada a la segunda revolución, la más com- pleja de tratar de las tres que se presentan en este libro. Ello es debido a que esta revolución implica profundamente al conjunto de la estructura productiva de la empresa y a la relación de la misma con el mercado.
Como ya se ha dicho, aplicar esta revolución quiere decir introducir en la empresa el «Sistema de Producción de Toyota» con sus métodos y sus técnicas.
En el presente libro, la descripción del Sistema de Producción Toyota no puede ser más que esquemática y simplificada. El objetivo es exclusivamente el de seleccionar los aspectos verda- deramente esenciales que pueden interesar a los empresarios y a los directivos empresariales.
En la figura que aportamos en la página siguiente, el Sistema de Producción de Toyota está representado como una estructura dotada de dos pilares, un techo y una cimentación. Es una visión particular y distinta de la utilizada por Toyota, la cual divide el pilar de la derecha en dos columnas (Jidoka y Just in Time) y un cimiento (Heijunka). Para nuestros fines nos ha parecido más útil la estructura que se presenta.
En los dos pilares se han colocado los que se puede considerar nuevos elementos fundamentales. El cimiento está compuesto por las seis técnicas principales que hacen que el sistema sea tan eficaz.
En el apéndice hemos relatado una breve descripción de las seis técnicas. Excepto la primera, las otras son todas conocidas desde hace tiempo, pero aplicadas con resultados limitados, en ausencia de una visión global del sistema del que forman parte.
El techo está compuesto por dos aspectos clave que caracteri- zan de forma revolucionaria el nuevo sistema.
Focalizarse en el tiempo
Sistema Productivo Pulsante
Toyota Production System
Estandarización Jidoka Heijunka Just in Time Pull One Piece Flow Takt Time Operario y equipo Dirección por políticas Value
Stream Map 5S QFD TPM KANBAN SMED
Proceso de Preparación de la Producción
En el mundo occidental el Sistema de Producción de Toyota es conocido desde hace más de treinta años y Toyota ha abierto las puertas de sus factorías, en Japón y fuera de Japón, a millares de directivos y técnicos.
Ha puesto en marcha fábricas en América y Europa bajo la dirección de directivos occidentales y los mejores expertos japo- neses han escrito libros al respecto que han sido traducidos al inglés y otras lenguas occidentales.
Hay un ejemplo emblemático. General Motors y Toyota han creado juntas una sociedad que ha abierto una fábrica en California que se ha convertido en una de las mejores del mundo. Después de diez años General Motors tenía todavía que utilizar el know-how de Toyota.
A pesar de ello, como ya se ha dicho, las verdaderas aplica- ciones son limitadas. En realidad no es fácil comprender y reali- zar las revoluciones.
La estructura del texto
La parte dedicada a la segunda revolución está dividida en tres secciones.
La Sección A presenta las condiciones en las que opera hoy un sistema productivo y trata de los aspectos globales de la segunda revolución que caracterizan el Sistema de Producción de Toyota (Sistema Productivo Pulsante).
La Sección B presenta los cinco elementos del primer pilar: — Jidoka, que incluye dos aplicaciones denominadas:
Construir la Calidad y «Automatización con el toque humano».
— Just in Time, articulado en tres partes: Sistema Pull, One- Piece-Flow y Takt Time. Se le puede considerar el corazón del sistema. Un término tan conocido como poco compren- dido en sus aplicaciones.
— Heijunka, que participa en la «Producción Equilibrada». Se trata de una aplicación que para nosotros está contra la intuición.
La Sección C presenta los cuatro elementos del segundo pilar. Los dos primeros, «Estandarización» y «Encargado y Equipo», están profundamente integrados en el sistema productivo. Los otros dos, «Proceso de Preparación de la Producción» y «Dirección por políticas», se integran en los aspectos técnicos y en los directivos respectivamente.
SECCIÓN
A
L
OS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN1. Premisa
Los aspectos globales de la segunda revolución están conteni- dos en dos puntos:
— El Sistema Productivo Pulsante. — Focalizarse en el tiempo.
Estos aspectos deben considerarse a la luz de la gran variabi- lidad que caracteriza hoy los sistemas productivos.