de Maslow.
L: Construyendo
confianza en el S. L: Elevación de la valoración
de las consecuencias designadas por S. L: Elevación de la probabilidad subjetiva de éxito en S. L: Cambio en la cultura organizacional. Desde la Figura Nº 1 S: Estado común de esfuerzo esperado. S: Desempeño esperado. S: Aumento de la motivación para alcanzar la consecuencia designada. S: Desempeño más allá de lo esperado.
Componentes del liderazgo transformacional.
Conforme a Bass y Avolio (1994, en Vega y Zavala, 2004), las dinámicas motivacionales incluidas en el liderazgo transformacional, se cumplen a través de cuatro procesos de influencia, que son sus dimensiones o componentes, y que se conocen como las “4 I’s”, por sus siglas en inglés (Idealized influence; inspirational; intelectual stimulation; individualized consideration). Por medio de éstos el líder transformacional favorece cambios directos, a través de influir sobre los seguidores, o indirectos, cambiando la cultura organizacional (Vega y Zavala, 2004).
Carisma o Influencia idealizada.
De acuerdo con Pounder (2010), este componente es “una medida de la magnitud de admiración y respeto de los seguidores por el líder” (p. 536, traducción propia). Se subdivide en dos procesos de influencia: Influencia idealizada atribuída e influencia idealizada conceptual. En el primer proceso, los seguidores atribuyen rasgos de excepción al líder, percibiéndolo como modelo, respetándolo y admirándolo. Al respecto, Bass (1998) afirma que los líderes carismáticos se hacen modelos a seguir, los seguidores se identifican con ellos, y los describen idealizando atributos, como capacidad extraordinaria, persistencia y determinación.
Los seguidores perciben convicciones acertadas en el líder, lo aprecian y se involucran en la misión con gran confianza, trazándose metas de alto desempeño (Thieme, 2005). Algunos rasgos carismáticos son: “tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder” (Castro et al., 2007, p. 33); otros son: compartir los riesgos y demostrar altos estándares éticos y morales.
En el segundo proceso, la influencia del líder ya no es percibida por sus rasgos personales sino por sus comportamientos objetivos. En este caso, según Pounder (2010), la confianza de los seguidores se suscita cuando el líder es capaz de entregar una visión articulada, en la cual se reflejan la misión de la organización, en relación con los ideales, valores y aspiraciones compartidas por los seguidores (visión compartida); el líder no solo provee la visión sino también un sentido de misión, aumentando la confianza y el optimismo de los seguidores.
En este componente es básica la motivación del líder; quien, según Yukl (1994, en Thieme, 2005),apelando a las expectativas e ideales de los seguidores, activan en ellos necesidades de un orden más alto o las expanden, y les inducen la trascendencia de sus intereses personales por los del grupo y/o de la organización, consolidando su compromiso al definir los roles en términos ideológicos.
Inspiración o Motivación inspiradora.
Conforme a Pounder (2010), es “una medida de la capacidad del líder para generar confianza en la visión y valores del propio líder” (p. 536, traducción propia).
Teniendo la visión compartida, el líder debe procurar que se realice junto con los seguidores. Para ello, acorde a Pounder (2010), sigue dos procesos. En el primero, debe usar estrategias de motivación, centrando los esfuerzos en unas cuantas metas compartidas y logrando un trabajo de equipo; estas estrategias funcionan cuando el líder transmite la visión con un alto poder simbólico, autoconfianza, compromiso, lealtad, honestidad y coherencia. Bass (1998), afirma que el trabajo en equipo tiene sentido y es desafiante si los propios líderes, se involucran en el equipo.
En el segundo proceso, tiene que inspirar en sus seguidores el logro de dichas metas de la visión compartida, generando un clima de compromiso. El mecanismo motivacional del líder debe ser incitar más las expectativas de los seguidores.
Consideración individualizada.
Para Pounder (2010), este componente es “una medida del grado en el que el líder se preocupa acerca de las necesidades de desarrollo de cada uno de sus seguidores” (p. 536, traducción propia). Por lo tanto, según Bass (1998), el líder pone atención y respeto por los deseos y necesidades individuales; asimismo, acepta las diferencias individuales. A partir de esto, interactúa de forma personalizada con sus seguidores, practicando la comunicación horizontal, escuchando efectivamente; y luego, trabajando conjuntamente para desarrollar el potencial de sus seguidores.
El apoyo tutorial, ejecuta instrucción adicional para superar problemas de rendimiento. Al respecto, Pounder (2010) dice que “los líderes, entrenadores y mentores, proporcionan retroalimentación continua y enlazan las necesidades de los miembros de la organización, con la misión institucional” (p. 536, traducción propia).
Estimulación intelectual.
Para Den Hartog et al. (1997) y Hinkin y Tracey (1999), este componente es el grado en que los seguidores son provistos de interesantes y difíciles tareas y alentados a resolver los problemas a su manera (Pounder, 2010).
Para esto, acorde a Thieme (2005), el líder estimula en los seguidores la creatividad, y fomenta un ambiente en el que ellos se sienten obligados a cuestionar antiguos supuestos, dando la bienvenida a ideas nuevas, y a no temer cometer errores. Esto implica, según Pounder (2010), repensar viejas formas de hacer las cosas, pensar en nuevas soluciones a viejos o habituales problemas.
El líder docente debe fomentar la creatividad, utilizando la intuición y la lógica para resolver problemas, permitiendo el ensayo error. Así, los estudiantes se transforman en solucionadores más efectivos, con o sin la ayuda del líder, rompiendo viejos esquemas de aprendizaje o conductas inadecuadas.
Modelos de liderazgo transformacional.
El modelo inicial Bass (1985), acorde a Bass (2000, en Vega y Zavala, 2004), plantea para el estilo transformacional, las siguientes dimensiones: Carisma/inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada; para el estilo transaccional: Recompensa contingente y dirección por excepción; y para el No liderazgo: el laissez faire. La dimensión carisma, llamada también “influencia idealizada”, estaba fusionada a la inspiración.
Según Bass (1985, en Castro et al., 2007) el instrumentoMultifactor Leadership Questionaire o Cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ), fue creado para medir los comportamientos en estas seis dimensiones o factores.
El modelo Bass (1994), acorde a Gronn (1995, en Vega y Zavala, 2004), separó carisma e inspiración; entonces el estilo transformacional aumentó a cuatro comportamientos o dimensiones: Influencia idealizada, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada; los cuales, según Bass y Avolio (1994, en Vega y Zavala, 2004), fueron denominados 4 I’s por sus siglas en inglés (Idealized influence; inspirational; intelectual stimulation; individualized consideration).
En base a este último modelo, Castro et al. (2004) adaptaron a la realidad argentina una versión española (Morales y Molero, 1995) derivada de la prueba MLQ de 1985 y operacionalizaron el cuestionario de estilos de liderazgo (CELID).
El modelo Bass y Avolio (1994) o modelo de rango completo, dividió la influencia idealizada en atribuida y conductual, y separó la dirección por excepción, en activa y pasiva (Vega, y Zavala, 2004), aumentando a nueve factores.
El modelo Bass y Avolio (2000) o modelo de rango total, es el más reciente, conocido como Full Range Leadership 5X(Modelo de Rango Total del Liderazgo, 5X),
cuyo cuestionario MLQ, form 5X short (MLQ, 5X, corto), tiene 45 preguntas (Vega, y Zavala, 2004). Además de las nueve dimensiones o factores de actividad y de frecuencia (de los estilos de liderazgo) del modelo de rango completo; contiene tres dimensiones de eficacia, y de allí su nombre de rango total.
Acorde a Vega y Zavala (2004) en el MLQ, 5X, corto, se comprenden ítems para las dimensiones de eficacia (esfuerzo extra, satisfacción y efectividad), que representan el impacto de los estilos de liderazgo en el desempeño de los seguidores; e ítems para las restantes nueve dimensiones. Este cuestionario tan amplio, ha sido criticado por abarcar tanto en un mismo instrumento y tiempo de consulta.
Modelos de liderazgo transformacional de rango completo y de rango total.
Bass y Avolio (1994), a partir del liderazgo transformacional y del liderazgo transaccional, desarrollaron el modelo de liderazgo de rango completo, “basándose en el planteamiento de que, si bien éstos aparecen como dos dimensiones separadas de liderazgo, el liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional. En otras palabras, el líder transformacional contiene además de las cuatro I’s, las conductas de liderazgo transaccional, siendo capaz de desplegar cada estilo en algún grado (incluyendo el laissez faire)” (Vega y Zavala, 2004, p.22).
Las conductas de liderazgo, en estos tres estilos, pueden ser activas o pasivas, esto constituye la “dimensión de actividad” del perfil de liderazgo; por ejemplo, las conductas transformacionales y de recompensa contingente, en un perfil de liderazgo, son activas; contrario a las conductas de laissez faire y de excepción pasiva. Sin embargo, estos autores advirtieron que existe una frecuencia de expresión, de cada uno de los estilos, en cada líder; según la cual pueden tender a conductas de liderazgo más activas o más pasivas. Esto constituye una “dimensión de frecuencia” y está dada por el valor de los porcentajes de los niveles de dominio. Por ejemplo, aunque las conductas transformacionales y de recompensa contingente sean activas, su porcentaje, en el dominio alto, puede ser pequeño; por tanto, el balance con las demás conductas puede arrojar un perfil transaccional que tienda a conductas pasivas.
Acorde con Bass y Riggio (2006, en Nader y Castro, 2007) si se evalúa el perfil de liderazgo en base a estas dos dimensiones (actividad y frecuencia) y resulta: una frecuencia (porcentaje) alta de conductas activas transformacionales y de recompensa contingente, en el nivel de dominio alto; una frecuencia media de conductas de dirección por excepción, en el dominio medio; y una frecuencia alta del laissez faire, en el dominio bajo; se tiene un perfil de liderazgo transformacional de rango completo.
Asimismo, si se tienen porcentajes grandes en el dominio alto de las conductas transformacionales, y en el dominio bajo de las conductas transaccionales y del laissez faire, se tiene un perfil transformacional simple. Por último, una frecuencia alta en el dominio bajo del estilo transformacional y unas frecuencias medias en el dominio
medio de las conductas transaccionales y de laissez faire, dan un perfil transaccional. Estos tres perfiles de liderazgo son definidos por el modelo de liderazgo transformacional de rango completo.
La evaluación del perfil de liderazgo, en un individuo, acorde a Bass y Avolio (2000, en Vega y Zavala, 2004), se completa cuando se averigua que tan eficaz ha sido en lograr, en los seguidores, una motivación de esfuerzo extra, un desempeño más allá de lo esperado y una satisfacción por la eficacia del líder; esto último es la “dimensión de efectividad”, el impacto del estilo de liderazgo en el desempeño.
Bass y Avolio (2000, en Vega y Zavala, 2004), según las consideraciones previas, perfeccionaron el modelo de rango total. En éste, el “perfil óptimo” o perfil eficaz del líder puede observarse cuando las frecuencias de las conductas transformacionales, transaccionales y de laissez faire están acordes a un perfil de liderazgo transformacional de rango completo.
El perfil óptimoo de rango completo (figura Nº 3), tendrá una mayor efectividad en el desempeño de los seguidores si, como dice Bass (1990, en Vega y Zavala, 2004), el líder hace un despliegue mayor, pero no exclusivo, de conductas transformacionales; las cuales, potencian a las conductas transaccionales.
En el perfil sub-óptimo (figura Nº 4), el líder tiende hacia la inactividad y la inefectividad, presentando mayor frecuencia en el despliegue del estilo laissez-faire y de los estilos pasivos (excepción pasiva).
En resumen, en este Modelo, “ningún estilo de liderazgo es necesariamente el correcto o apropiado. Esto es una función del líder, sus objetivos, el contexto, y las necesidades y habilidades de los seguidores” (Vega, y Zavala, 2004, p. 25).
Efectivo
Pasivo Activo Inefectivo
Figura 3: Perfil óptimo de liderazgo. Bass y Avolio (1994, en Vega y Zavala, 2004).
CUATRO I’s R.C. DPE-A DPE-P L.F.
Según Vega y Zavala (2004) el líder debe adoptar el estilo de liderazgo con mayor probabilidad de ajustarse al contexto para tomar decisiones y realizar las acciones más adecuadas. En un ambiente organizacional, con actividades ambiguas o difíciles, que requiere una alta estructuración de la tarea y la corrección de los desvíos de los objetivos en los que incurran los seguidores, un estilo transaccional puede ser más efectivo a corto plazo. En un ambiente con alta estructuración de las tareas, y actividades definidas y rutinarias, será mejor tomar decisiones de cambio y alentar el trabajo individual hacia metas comunes, según un estilo transformacional.
Efectivo
Pasivo Activo
Inefectivo
Figura 4: Perfil sub-óptimo de liderazgo. Bass y Avolio (1994, en Vega y Zavala, 2004).
Liderazgo laissez-faire.
Implica la ausencia de liderazgo, las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder son ignoradas; es un estilo de liderazgo ineficaz (Castro et al., 2007).
Es “conceptualmente distinto de la gestión por excepción pasiva, porque esta guarda el statu quo por excepción, mientras que el liderazgo laissez faire asciende a una derogación de la responsabilidad de liderazgo” (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1989; en Pounder, 2010, pp. 536, 537, traducción propia).
Sosik et al. (2002) dicen que “los líderes efectivos son los que muestran conductas más activas (principalmente de transformación) y menos de las más pasivas (principalmente transaccionales)”. Frente a esto, el liderazgo laissez-faire equivale a una falta de liderazgo” (Pounder, 2010, p. 537, traducción propia).
4 I’s R.C. DPE-A
DPE-P
Liderazgo transformacional y situacional.
El liderazgo transformacional de rango completo, a decir de Bass y Avolio (1994, en Vega y Zavala, 2004), es una integración de conductas transformacionales, transaccionales o incluso de laissez faire pero en el que predomina una mayor frecuencia de conductas transformacionales y de recompensa contingente, en alto dominio; una menor frecuencia de conductas transaccionales de dirección por excepción, en dominio medio y una todavía menor frecuencia de conductas laissez faire, en alto dominio.
Bass y Avolio (1994, en Vega y Zavala, 2004) explican que un líder con un perfil de rango completo, “es el mejor de los lideres porque despliega ambos liderazgos, transformacional y transaccional” (p. 23); esto implica que el líder de rango completo es el más efectivo, es decir tiene un liderazgo de rango total (liderazgo de rango completo eficaz); porque es capaz de desplegar los estilos transformacional y transaccional en diferentes intensidades, según la situación, influyendo cambios mayores en la organización o en sus seguidores. Esto lo confirman Bass y Avolio (1994) junto a Bass y Steidmeier (1998), citados por Vega y Zavala (2004), cuando dicen que “no hay separación de tipos de liderazgo, sino un mayor despliegue de conductas características de un tipo de liderazgo, más que de otros” (p. 30).
Bass y Riggio (2006, en Nader y Castro, 2007) dicen que cuando solo se presenta conductas transformacionales frecuentes, en alto dominio; y el resto de conductas, infrecuentes y en bajo dominio, entonces el perfil del líder es transformacional. Y si las conductas transformacionales son infrecuentes y están a un nivel bajo; y las conductas transaccionales y de laissez faire son frecuentes, y a un nivel medio; entonces el perfil del líder es transaccional.
Cualquiera de estos tres perfiles de liderazgo (de rango completo, transformacional o transaccional) es relativamente estable y se expresa en conductas que caracterizan un estilo. Aseveran Vega y Zavala (2004) que “lo que cambia ante un determinado contexto no es el liderazgo en sí, sino el estilo o patrones comportamentales desplegados por el líder” (p. 34).
Para Bass (1985, en Bass y Avolio, 1994, citados por Vega y Zavala, 2004): “pocos individuos despliegan un solo estilo todo el tiempo, sino que la mayoría de los líderes exhiben diferentes montos de cada estilo” (p. 34, traducción propia); y agrega que “algunos estilos generalmente son más efectivos que otros en determinados contextos. Lo que hace la situación, es enfatizar más un estilo o patrón
comportamental de un líder. Así lo importante es la habilidad del líder para distinguir qué estilo es apropiado para ese contexto específico” (p. 34).
De todos modos, los líderes con un perfil únicamente transformacional o transaccional, son menos efectivos que aquellos que tienen el perfil de rango completo. Aunque entre los dos, es más efectivo el transformacional; mejor es el de rango completo porque contiene ambas conductas y porque tiene en su repertorio un mayor rango de posibles conductas o estilos, según la situación. El liderazgo transaccional es un buen liderazgo, pero el transformacional, sin reemplazarlo, aumenta su efectividad, sobre todo en el perfil de rango completo.
Robbins (1994, en Vega y Zavala, 2004) dice que los estilos situacionales, desde la teoría de Bass, se pueden considerar transaccionales, por tener un menor rango de conductas y porque estos líderes “guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades” (p. 32). En cambio, el líder transformacional, además de un mayor rango de conductas, hace que sus seguidores vayan más allá, alcanzando el bien institucional y provocándoles efectos extraordinarios y permanentes.
Las conductas y estilos situacionales son transaccionales porque se explican desde su base teórica psicológica, correspondiente a los procesos de motivación de intercambio de expectativas por recompensas, que lleva a efectos (desempeños) esperados. En cambio, en el liderazgo transformacional el proceso motivacional es distinto, porque el efecto producido en los seguidores es un cambio de segundo orden; es decir, en sus necesidades, valores y actitudes (Vega y Zavala, 2004).
En conclusión, el liderazgo transformacional siempre será más efectivo que el transaccional y que los enfoques situacionales. Pero la teoría situacional (o transaccional), y la transformacional (de rango completo o total), son complementarias, a tal punto que los principales exponentes de las teorías situacionales (Hersey y Blanchard), según Vega y Zavala (2004), hablan de un liderazgo “situacional transformacional”, porque un líder con un perfil de liderazgo transformacional de rango completo, es capaz de desarrollar conductas de un estilo transformacional simple, transaccional, y de rango completo, según la situación. Adicionalmente, los conceptos de los diferentes enfoques, están integrados a la teoría transformacional del liderazgo.
Sabido que el perfil de liderazgo característico en un líder es relativamente estable, y que lo que varía por la contingencia de la situación, y de los conocimientos y habilidades de los seguidores, es el estilo de liderazgo ejercido; en el siguiente apartado se trata la conceptualización de estilo de liderazgo.
Estilo de liderazgo.
Según Levicki (2000, en Molinar y Velázquez, 2001), “cada estilo de liderazgo puede predominar en algunas situaciones, o bien, predominar en algunos líderes. Es importante identificar la realidad y ser oportunos con el liderazgo adecuado” (p. 21); esto implica, a decir de Molinar y Velázquez (2001), que la tarea de liderazgo requiere que los líderes adapten su estilo de liderazgo a la situación (necesidades del grupo); luego, ningún líder será competente en todas las situaciones.
Para Madrigal (2005): “El estilo de liderazgo se refiere al patrón típico de conducta que adopta el líder o el directivo con el propósito de guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización. El estilo está basado en las experiencias, el género, la educación y la capacitación, y el estimulo que motiva al líder en diferentes circunstancias” (p. 76). Este mismo autor agrega que “está determinado por las habilidades que predominan al ejercer el mando. En la práctica profesional, el líder reafirma estas habilidades de acuerdo con su posición y con los resultados que va obteniendo. Jiménez (1998) menciona que el estilo de liderazgo puede oscilar entre varios extremos; desde dejar hacer sin intervenir hasta controlar todo, o estar orientado a la persona, el trabajo, las metas o los resultados” (p. 76).
Consecuentemente, estilo de liderazgo es el tipo de comportamiento realizado en función de los conocimientos y la experiencia, a través del cual la persona líder tiene la capacidad de desarrollar habilidades prevalentes para ejercer un proceso de influencia en un grupo de personas, según sus necesidades y la situación dada, y actuar en conjunto siguiendo metas u objetivos comunes.
En la siguiente sección, se concreta más en el líder docente y en sus características transformacionales; que se sugiere, integran el liderazgo y la enseñanza en el aula (tercera oleada). Aunque las primeras oleadas del liderazgo docente aplicaron las ideas transaccionales, centradas en la figura del Director.
El liderazgo docente o liderazgo en el aula.
Anteriormente se trató sobre las características que tiene el liderazgo en cualquier organización. Empero, la consideración del liderazgo en la organización educativa, desde el enfoque transformacional, como un proceso y un atributo que toda persona puede desarrollar para conseguir los objetivos de cambio y mejora institucionales y personales; fue un concepto que se abrió paso, según Silva et al (2000, en Pounder, 2010), “a través de sucesivas “oleadas” (p. 533, traducción propia).
La primera oleada encasilló al docente como un simple funcionario formal de la organización; un engranaje que debe cumplir su rol, considerando solamente el funcionamiento de la organización y en base a ejecutar las órdenes del subdirector pedagógico, arquetipo del docente líder, casi el único que piensa y toma decisiones que deben ejecutar tal cuales. Para Froymier (1987, en Pounder, 2010), las relaciones de interacción subdirector y docentes, cumple la función de control de estos últimos.
La segunda oleada tuvo más en cuenta a la dimensión instruccional de la función docente y según Pounder (2010), le delegó algunas responsabilidades como jefes de equipo o promotores del currículo, pero éstas continuaron siendo formalidades que los docentes cumplían de acuerdo a unos planes ya diseñados desde la entidad educativa superior, y siempre en base al principio de control administrativo.
La tercera oleada es la que Pounder (2010) señala como la visión actual de liderazgo docente. En nuestro medio, sus manifestaciones son vistas como tendencias